在对下属的工作进行必要指导时，必须注意说话的方法、语气可能给下属带来的心理影响。例如，可强调：先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
众所周知，演讲与讲课是不同的。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激。换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。
对于每一次与别人的交往，人们都有这种感觉，即与人对话并不难，难的是要使对方理解自己能说的意思。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须划清此两者的界限，才能达到预期的效果。
很多犯了错误的员工或下属就很难将上述两者予以分清，并且告诉他的上司，这样下来，下属就会把自己的全部知识和想法告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用，而产生某影响，所以我们应该如何做。如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收，甚至容易将之遗忘。
要解决这些问题，最好的办法就是明确地指出他的过失所在，但是上司最好不要教导下属如何去做，以及怎样防止问题再度产生和追究过失的方法。
让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，而不让下属自己去思考。如此将无法培养出优秀的下属。这一点，管理者必须提高警惕。
满足下属的工作成就感
德鲁克说：要让人才从工作中获得比薪水更多的满足，他们尤其看重挑战。德鲁克认为，现实生活中往往有一些人，他们只想享受工作的好处，拒绝承担工作的责任或不愿为工作付出，那么结果只能和自己的目标南辕北辙，永远也无法得到自己想要的成功和幸福。同时，也有这样的一群人：他们乐于追求工作的挑战，他们对工作成就感的追求重于对薪水及名誉的关注。
有这样一个女孩子，她年轻、漂亮、聪明，在与哈佛、耶鲁齐名的美国常春藤盟校之一的达特茅斯大学经济系度过了四年的留学生活后，经过紧张的面试，如愿加入了美国两大投资银行中的摩根斯坦利银行，得到了一份最时髦、薪水最高的工作。
她工作做得很好，得到上司、同事和客户的一致赞扬，于是就不停地被分配到项目，经常是手上有四五个项目同时进行。作为优秀员工，她甚至可以自己挑选项目。作为分析师职别里的唯一一个中国人，她被所有美国人都接受和喜欢，并且她所在的部门竟把她作为榜样又陆续雇用了很多中国人。
她拥有的是一份旁人眼中的理想工作，她过的是一种别人看来幸福的生活。然而这只是硬币的一面——光鲜的一面，出色表现的背后，是不为人知的辛劳。在纽约的两年，是这个女孩子一生中的黄金年龄，而她的生活中除了工作便再也没有其他内容了。回想起在纽约工作的两年，她用“疯狂”这个词来形容。为了做好工作，她特意把住所安排在离公司很近的地方，走路两三分钟就能到。
刚开始的半年多时间，她经常是通宵工作之后回家洗个澡换身衣服，然后继续回去上班，每天平均只睡两三个小时。白天累极了就趴在桌子上小睡十分钟，然后又盯着计算机继续工作，参加小组会议，与客户见面。长时间的用眼过度使她的一只眼睛严重发炎，肿得像个红灯笼，她就包起那只眼睛，让另一只眼独自承担观察财经风云瞬息万变的任务……
在别人眼里，也许会认为她的付出是值得的，出色的工作为她带来了丰厚的回报：在全世界一流的公司获得难得的实践经验，也可以和全球最有权势、最优秀的商业巨头打交道，更可以随意买下昂贵的名牌服装，还可随意出入世界各地的高级场所。对于付出与回报的理解，她的眼里所看重的并不是金钱和荣誉，而是这段工作经历带来的成就感，她曾与几个美国同事做了一整年的英国石油和美国阿莫科石油公司的合并项目，这个项目让她感到极其自豪。因为那是全世界最大的五个合并项目之一。
这个女孩就是凤凰卫视著名财经节目主持人曾子墨，上述种种就是她进入凤凰卫视之前在纽约的工作经历。现在，转换轨道的她表现依旧卓越。在新的工作中，她依然获得了耀眼的业绩，她依然要面对新的工作带来的压力和辛劳。支撑旁人眼中理想工作、幸福人生的是对卓越的不懈追求。从挑战性的工作中不断收获成就感，这就是曾子墨的工作秘诀。
工作成就感是优秀人才高效工作的动力之源。管理者要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。这是获得卓越管理必须遵守的一条重要法则。一般而言，越是优秀的人越喜欢接受挑战性工作。因此，管理者要善于委派挑战性工作于最为优秀的人才，这样做不仅使人才易于获得成就感，也能使管理工作实现真正的高效。
建立新的绩效考核制度
企业在进行文化转型的过程中，还要建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指标之一，让员工清楚知道公司所期望同仁做到的是什么。IBM采用的是利润导向。
整个二十世纪七八十年代，IBM都得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中。持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”
长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10％的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库，但却将这一机会让给拉利·艾利逊——把Oracle建成了一家著名的软件公司。
对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得从20世纪60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在20世纪90年代初公司连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。
高品质的服务再跨一步就是对现实利益的满足。当IBM具有行业绝对领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
“精益求精”再往前一步就成以自我为中心。持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都更了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都更知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1 000亿美元。
现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
IBM转型的文化真相1993年4月1日郭士纳走马上任。基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营（利润）入手（记住，不是从远景与战略入手）”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。以利润为导向而建立起新的绩效考核制度，使IBM重获获利，从而重新获得市场领先地位。
对中国企业来说，进入市场经济的时间不是很长，中国企业的文化建设基础虽然比较好，然其竞争精神和企业价值观正处于培养期，因此中国企业在对全体员工进行综合考核时应依据以下三个原则作必要的修改和调整：第一，应以业绩考核为优先原则。第二，对于不同级别层次的员工选择不同比重的考核指标的原则。第三，全体员工必须通过法律考核，遵守法律、道德所规定的价值标准，如有违反立即辞退的原则。
具体的考核方法如下：对普通员工而言，只需进行业绩考核，而无需进行企业价值观认同度的考核；对于经理（部门级）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，当其企业价值观考核不达标时，应予以再教育而不予以辞退或解职；对于高级经理（大部门级、副总经理）人员要进行业绩与企业价值观认同度的综合考核，若对企业价值观认同度考核不达标时，则即时予以辞退。所有人员如业绩考核不合格，应予以辞退。
以上仅是针对中国企业的普遍情况而阐述的考核原则和考核方法。需要指出的是，对于那些拥有行业全部或部分资源，具有全部或局部垄断优势的企业，其有能力、有条件进行快速转型，此时需要以一种新价值观来替代原有价值观，这就要求对全体员工进行业绩与价值观两方面的综合考核。另外，在现时我国允许民营资本以参股或控股的形式直接并购国有企业，这就需要对被并购的国有企业的全体员工进行业绩、价值观认同度的综合考核，以促进他们在较短时间内转变观念，融入新体制当中。
为企业都找出潜力股
企业需要有潜力的员工，知识经济时代，人才制胜。 考核现代HR业绩的一项标准就是——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境。发掘有潜力的员工是促进公司发展的智力资本。
潜力是什么呢？泛华保险公司认为“德才兼备，专注好学”的员工就是企业寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中，重能力更重潜力，重潜力更重人品，胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。
什么样的人是有潜力的人呢？在泛华，有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力，那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为企业创造价值，这样企业也会把自身的发展托付给这些人。
泛华保险公司提出的“德才兼备、专注好学”，实际上指的就是人才的两个方面：品德素质和专业能力。想要成为具有潜力的人才，就要在这两方面下工夫。
刚毕业的小李本想到大企业去做机械设计，可最终进入了一家工厂做技术维护，工作很闲，价值不大，干得很郁闷。两个月后，公司因为发展的需要，从国外购进了5台工业用的大车，由小李负责技术维护。
可是不到半年，这5台车就坏了，怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因，同时也联系了生产该车的外国技术专家。
外国专家前来简单地看了一下大车的情况，马上得出结论：故障是因为工厂工人操作不当引起的，生产方没有责任。
但是小李认为，工人完全是按照说明书进行规范操作的，并没有不当之处。于是，他向外国专家提出了自己的看法，但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。
这让工厂的领导很为难：如果承认是工人操作不当引起的故障，那么厂家就不负责维修，5台车的维修费用要自己掏，算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认，因为自己的技术人员不精通这方面的技术，又提不出有力的证据。
就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时，小李却拦住了领导，他给领导立下“军令状”，一定给工厂拿出证据。随后，他带领几个技术工人，在车上一待就是几天，用各种检测工具从头开始，一点一点地检查线路。
就在第四天早上，小李在一组线路中发现了问题，这组线路存在的问题足可以证明，这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。
当小李把这组数据放在外国专家面前时，趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后，维修费用由生产厂家全部承担。
小李为公司立下了大功，领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。
小李身上体现出了现代企业最重视的素质：专注好学。具备良好的道德素质的“学习型”人才就是企业在寻找的“潜力股”。学习能力是企业十分看重的一点，只有不断学习，才能适应不断变化的岗位要求，才能在学习中不断提升自身的能力，从而实现个人与企业的共赢。
吃的是草，挤出来的是奶，能不断为企业创造价值的人是不会被淘汰的。曾有一家企业的人力资源管理者说：“我们不想招聘一个过了三五年就没有价值的员工。”优秀的企业总是在持续地成群地寻找出像小李这样的人，从而使企业源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。
