杨涛在跳槽后，还残留着对过去工作环境的“留恋”，尤其是遇到一些不太如意的事情，就“触景生情”，这本来无可厚非，但他错误地让这种负面情绪从自己的言谈中流露出来，一味的回顾过去，不免令人生厌。跳槽从某种意义上可以说是对过去企业的“背叛”，既然已经“移情别恋”，又何必藕断丝连，旧情难忘呢？过去不必留恋，今天才更重要。杨涛没有注意这一点，结果给大家留下一个虚伪的印象。
在生活中，总是少不了杨涛这样的人，他们不加思考，滔滔不绝地讲话，很少考虑别人的感受和自己将面临的后果。有的人性情直爽，动不动就向别人倾吐苦水。虽然这样的交谈富有人情味，但他们没有想到并不是所有的人都能够严守秘密。直到这些不可与人言的隐私成为对头手中的把柄时，他们才会幡然省悟，追悔莫及。
有的人喜欢争论，一定要胜过别人才肯罢休。结果当时确实在口头上胜过了对方，但却深深损害了对方的“尊严”。对方可能从此记恨在心，后果不堪设想。
有的人喜欢当众炫耀，陶醉在别人羡慕的眼光里。岂不知在得意忘形中，某些人眼睛已经发红，那些心理不平衡的人，表面上可能是一脸羡慕，背后却开始做小动作……
“言多必失”的教训实在太多，所以，请告诉自己，不要再希冀用言辞来给别人留下深刻的印象，你说得越多，你所能控制的也就越少，说出愚蠢的话的可能性也就越大。
为了避免多说话招致祸患，就要注意以下几点：
一是，要少说话，多听听他人的意见和主张，虚心向有才能的人学习，才能以人之长补己之短。
二是，说话要慎重，不要妄发言论，信口雌黄，让人觉得你不知天高地厚。
三是，讲话要注意时间、地点、场合和讲话的对象，不要不管三七二十一，炫耀自己在某一方面有学识有见解，或是比别人知道的他人隐私多，乱发议论，这样会伤害别人的自尊心，也会影响人际交往。
四是，要注意讲话内容的选择，该讲的要讲，不该讲的不要到处乱讲。
决策切忌独断专行
独断专行可谓领导者之大忌！ 因为所处的位置和权力欲的膨胀，一般来说领导者最容易犯的错误就是独断专行，一言堂，搞一个人说了算。然而，只可惜，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是往往得不到下属和群众的拥护。
美国航天工业巨子休斯公司的副总裁艾登·科林斯曾深深慨叹：“我们就像小杂货店的店主，一年到头拼命干，才攒那么一点财富，而他几乎是一夜之间就赶上了。”科林斯口中所说的那个“他”，就是 “苹果”电脑的创始人史蒂夫·乔布斯。
他也是信息产业界第一个登上《时代周刊》封面的人物。乔布斯22岁开始创业，但是他只用了4年的时间，就从“一文不名”变成了个人财富拥有2亿多美元的大富豪。怀揣如此巨大的财产，足以让年轻的乔布斯打造出更大的平台去开拓更为广阔的空间，但事实上对于****独裁的乔布斯来说，这却是一个灾难。
因为苹果电脑得到了众多媒体的吹捧和市场的宠爱——小试牛刀就获得了巨大成功，乔布斯完全陶醉在了成功的喜悦之中，但是过分的陶醉使得乔布斯在荣誉之中迷失了自我。乔布斯没有受过任何管理方面的培训，所以对企业管理完全不懂，但是他也不屑于去学习。他越来越迷恋于自己的智慧，脾气变得越来越刁蛮，对员工也变得越来越苛刻。
他的手下甚至不把他看做是领导者，而看做是一个带着诅咒的瘟神，公司里的员工像是躲避瘟疫一样躲避着他。即便是有时在等电梯时和他赶在了一起，员工也都是寻个理由离开，等待下一班电梯，他们害怕惹恼了他，有可能还未走出电梯就被他炒了鱿鱼。
尽管他是老板，但公司上下对他排斥得很厉害。乔布斯再也融入不到苹果电脑公司的整个团队中。就连他亲自聘请的高级主管，原百事可乐公司饮料部总经理斯卡利都公然宣称：“有乔布斯在苹果公司，我就无法执行任务。”最后，乔布斯缺乏团队精神的行为最终使董事会愤怒了，他们解除了乔布斯的行政职务，只让他专任董事长一职。乔布斯因此一怒之下出走，离开了自己一手创办的苹果公司。
对于苹果公司来说，乔布斯是优秀得无可替代的创始人，但对于苹果公司的整个经营团队来说，他又是一名糟糕透顶、无法胜任的员工，因为缺乏团队精神，使得作为老板的他也不得不被排斥。
独断专行，表面上看是领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。平心而论，是哪些领导者喜欢独断专行，听不进别人的意见呢？恰恰不是办事干练、富有智慧的强者，而是头脑简单、经验不足、尚不成熟的弱者。
项羽之所以落得个乌江自刎的境地，其实与他的独断专行有很大关联。当年项羽在鸿门摆下了鸿门宴，邀请刘邦赴宴，但是他犯了一个独裁的老毛病，他没有在事前进行军事会议，没有在事前进行周密的部署，也没有与大家进行很好的商量，更没有在自己的高级领导干部里面统一思想，达成共识，以致项伯和自己左右手重要谋士范增做出了不同的反应。
尽管范增再三举起了自己的佩玉，暗示项羽要下定决心，机不可失，时不再来。但是，由于项羽始终犹豫不决。范增发现了项羽下不了决心，就私自找了项庄进入酒宴，以舞剑为名借机刺杀刘邦。这也是历史上面有名的“项庄舞剑，意在沛公”成语的由来。
然而，由于事先没有统一思想，达成共识，结果项羽集团的另一个重要人物项伯站出来，破坏了这一次的刺杀行动，为了保护刘邦，项伯也拔出了自己的佩剑与项庄一起对舞，以此来保护刘邦，最终使刘邦全身而退。项羽的独断专行使其失去了灭掉刘邦的最好机会。
通过以上的事例，我们可以明白一个道理——个人英雄主义是难成大事的。不管一个领导的个人能力多么强，要想保证自己的集团的目标可以实现、保证自己的集团利益，就必须在重大的事件上面与自己的搭档和员工达成共识，广泛的听取各个方面的意见，绝不能独断专行。
有效领导力来自授权
对于任何管理人员来说，在给自己手下的员工分配了工作任务之后，还不等人家完成就又亲自动手都是一个致命的错误。把工作交给部下的最大好处在于：节约了管理者的时间。企业的领导将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的事情。
井深大刚是索尼企业的一名功臣，说他是一名功臣可不是说他一个人撑起了索尼的一片天，而是说他将个人知识和集体的智慧结合起来，发挥团队优势为企业创造了巨大的财富。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才有二十多名员工。
老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大刚感受到了巨大压力。尽管深井大刚对自己的能力充满信心，但是还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，他坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大刚。他兴奋地道：“对呀，我怎么光想自己？不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”
于是，井深大刚上信心满满地投入工作当中。就像是盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大刚：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们对井深大刚的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。
与此同时，井深大刚让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程当中，井深大刚和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的******。
井深大刚取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大刚，井深大刚放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。
再以唐僧为例，西游记里，唐僧起初在三个徒弟里面最看不惯的就是孙悟空。因为能力超群，孙悟空总能看到妖怪真相，而被妖怪假象蒙蔽的唐僧总感觉孙悟空不尊重自己，仗着自己的本领和能力对自己不服，对自己下达的命令从来是不听不从。这使得唐僧对孙悟空很不满，所以他事事制约孙悟空，凡事都不愿轻易交给这个徒弟去做。这个事情造成的结果是孙悟空被赶走，唐僧本人险些被黄袍怪吃掉。三打白骨精之后，唐僧才开始放权，信任他的三个徒弟，自己只做一个精神上的领袖。通过授权，把“降妖”交给徒弟去做，使唐僧师徒终于齐心合力战胜各种险境，取得真经。
对于企业管理者而言，把工作交给下属，这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成，才能提高下属的知识和工作技能，从而给自己留出更多的时间进行管理工作，将自己成为一名卓越的管理者。
控制与授权必须同行
授权之后，执行者的角色由工作的实施者变成工作的控制者，具体的安排可以由下属来执行，这是他们分内的事，授权者不要再去追问。领导者要过问的是下属的目标是否能如期或者是提前实现。但同时领导者要对授权实行控制，只有完成这一角色的转化，授权才能走上合理、有效的运行轨道。
命令追踪的两种方式：一是命令下达后一定时期，主管亲自观察命令执行情况；二是由下属定期呈报命令执行情况。
决策者有效的向下属做出反馈。有效的反馈应把握以下几点：反馈应具体化；要依赖数据说话；反馈要针对事件而不是针对人；把握合适的反馈时机；反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的。
决策者根据授权任务，对工作进度进行监督。在监督过程中应注意：监督工作进展的同时，尽量不干涉下属具体工作；在有必要的前提下，提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。
下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。
首先，是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权，如果可能产生的问题由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路。一般来说，任何一项授权的潜在收益和潜在风险是并存的，且成正比例，风险越大，收益也越大。
其次，是建立彼此信任。如果管理者不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，管理者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。
最后，是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一是授权任务的复杂程度；二是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
同时，领导者要减少下属的越权，在授权中还要注意以下两点：
第一，尽量减少反向授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。
第二，学会分配麻烦的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
在减少下属越权的可能性的同时，在授权时还要实行一定的控制，防止越权。但是，有些员工还会犯错误，在工作中超越了自己的权限。为此，对于这些越权的下属，领导者要学会对待，要在批评教育的同时，给予鼓励。
领导者对于下属的越权要先表扬后批评，越权在企业中是常见的事，有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该先表扬后批评，这样下属才能既为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做、什么应该克服。
