我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售队伍、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元（目前更高）……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。
“储备干部”=“处备干布”
什么叫“储备干部”？根据谐音，我把储备的“储”改为相处的“处”，干部的“部”改为布置的“布”，这样就成了“处备干布”。
第一，“处”。从今天开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源打招呼，趁早把自己换下来。否则，从今天开始，你就难上加难了！
第二，“备”。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。
第三，“干”。你要干什么呢？要干他人干不了的，也不愿意干的，甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。
第四，“布”。设计和布置他人想也没敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个，将熊熊一窝。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。
这是我理解的“储备干部”，等于“处备干布”。
实际上，人是最重要的。蒙牛之所以发展到今天，与我们的人力资源非常有关系。比如，凡是我们做得好的市场，那里一定有着非常过硬的人；如果我们的某个市场做得不行，那里的人肯定有问题。假使你放了本公司最厉害的人在某个市场，还是不行，那就说明你放的人还是不如竞争队友所放的那个人。
作为管理者，一定要“大处着眼，小处着手”。至少不要就事论事，凡事三思而行。“三思”是什么意思？是想三次吗？不是。“三思”，第一是“思危”，第二是“思退”，第三是“思变”。
关于“什么样的人用，什么样的人不用”，我这里准备了两组观点，一组是借别人的，一组是我自己的，今天都提出来，供大家参考。
先说从别人那里借来的一组观点：三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用。对你而言，这个世界上还有谁是超过你的父母的？你对他薄情寡义，我们团队里和你相处就肯定比较难。不要以为有了钱，给点钱就算孝顺，不是的，“孝”容易，“顺”就难了。第二，受枕头风左右的，不要用。第三，管不了自己孩子的，不要用。
再说我自己的一组观点：三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这种财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换角度非常难，没那个角度就没那个景观。老站在一个角度就容易出现“盲人摸象”的现象。上下左右前后六面都换过，思考问题就容易全面。所以，换岗轮训，非常重要。第三，要增加另外两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。下一步，在国际化过程中所需要的新的专业化可能还要多一些。包括民族的结构、性别结构、年龄结构，都要考虑进去，进门的时候就要把这些因素提前考虑进去。
今后，我们要在两个方面舍得花钱，一是培训和教育上，二是研发上。
在培训和教育方面，我们要力争完成几个梯队的培养。第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层面拿出200万元，每年拿出1000万元来支持这件事。延安那么艰苦，还有一个延安大学。我们中心主任以上的管理人员，每半年要培训一次，每次以十天到半月为宜。我们准备在学习上花钱，但一定是花在团队学习上；个体学习，我们就不一定多花钱。
在研发方面，也要拿出1000万元作支持。在残酷的竞争面前，武器装备一定要厉害，光靠****不行，得有好的炮弹。
对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化，制度化是非常关键的。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达到目标。
公司所有人，无论是储备干部，还是现任干部，先做人，后做事；做人的公司做不小，做事的公司做不大。大家每天都在搞经营，经营是什么呢？我们有“四个98%”。首先“经营的98%是人性”，人性你都不了解，你怎么能够人性化呢？现在建设和谐社会，都以人为本了，你不懂人性那怎么行！大家说，没时间，事情太多了，矛盾太多了。告诉你，“矛盾的98%是误解”。公司想发展、想资源丰富，怎么办？“资源的98%是整合”。又说品牌对一个公司的发展太重要了，可是，“品牌的98%是文化”，是文化的积淀。所以，企业文化得刻骨铭心才行。一切事情，就得用企业文化来测评、考核、检查，一切都要以企业文化为准绳，这是公司最重要的战略之一。
学习是给大脑“吃饭”
许多人注重吃饭，却不注重学习。实际上，学习是最重要的“吃饭”，是给自己的大脑“吃饭”。
在这里我想讲两个问题，一是个人学习，二是团队学习。
一、个人学习
对于任何一个人而言，行动的基本模式有两种，一种是“四肢先行式”，一种是“大脑先行式”。
两种模式导致的结果也不一样。前者“有勇无谋”，做了10件事，可能有6件有毛病，既浪费资源，又付出了巨大的机会成本；后者“谋定而动”，也许只做了8件事，却有6件作成了，既节约了资源，又比前者多作成2件事。
我们的观点是，“一两智慧胜过十吨辛苦”。直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人只做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人，那个做事多的人属于“相对较笨”一族。就财富的创造而言，脑袋决定口袋。
怎样做到“大脑先行”呢？学习！磨刀不误砍柴工。
学习是人区别于其他动物的一个重要标志。任何一个人，如果一生下来就与其他动物为伴，那就与其他动物没有什么差别。狼孩、猪孩的案例早已有力地证明了这一观点。我在长江商学院上课的时候，著名人文学家、新儒学专家杜维明也向我们强调了这一点：“人不学习与其他动物没什么差别。”我续了第二句话：“个人学习比不上团队学习。”还有学员补了第三句话：“如果学习的方向错了，还不如不学习。”。
老虎、狮子、北极熊，身体比我们强壮得多，为什么弱于人类？主要是因为它们不能传承与学习。我们可以借助文字学到五千年前甚至一万年前的知识，而它们连上一代的智慧都继承不全。所以，人生虽然不满百，却可“活到”五千岁、一万岁。但如果放弃学习，就等于主动缩短寿命，“自绝于历史”。
二、团队学习
学习不是目的，学以致用才是目的。
所以，衡量学习是否有效，得看三个方面：一是学没学，二是学什么，三是大家学还是个人学。
我是特别强调“团队学习”的。人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。如果团队成员学习的内容不一样，那么，这个团队就有可能成为一个“打架团队”。
蒙牛创立8年来，由我个人出资先后给不同层次的员工赠过6次书、送过6次碟。
6次所赠的书分别是：《海尔中国造》，《不战而胜》，《谁动了我的奶酪》，《西点军校》，《自动自发》，《大国崛起》（全套）。
6次所送的碟分别是：《大染坊》，《大宅门》，《乔家大院》，《汉武大帝》，《大国崛起》，《亮剑》，我把它们简称作“亮剑中华五大片”。每了确保“看片无障碍”，第一次送碟的时候，我还一一对应给每户人家都赠送了DVD播放机。
送这些书与碟有一个共同的目标：通过团队学习，形成“团队三共”：共识，共鸣，共振。这“三共”是有顺序的，“共识”在先，“共鸣”随后，“共振”最后，这是团队建设的“三部曲”。
人非“生而知之”，那么，一定是“学而知之”、“思而知之”、“行而知之”。所以，必须坚持团队学习，学相同才能思相近（共识），思相近才能言相和（共鸣），言相和才能行相辅（共振）。
“共振”是一种什么样的力量呢？18世纪，一队士兵由于齐步走而震塌了一座桥，这就是共振！而美国发明家特士拉则称：“用一件共振器，我就能把地球一裂为二！”当然，我们要的是正面共振，不是负面共振。
团队学习追求高度一致，即使所学的内容一样，只是学习的时间顺序不一样，那也不行。众所周知，力有三要素，方向，大小，作用点。实际上，我认为力还应有“第四要素”，那就是“时间”。团队成员之间，即使力的作用点一样，方向也一致，大小上也是尽己所能，但唯独时间不一致，那又有什么用呢？要是派他们去拔河，肯定不会常赢。
实际上，一个团队的胜负，核心在于企业文化。不坚持“团队学习”，就不会有同心同力同赢的文化。一个国家，一个企业，一个人，要脱胎换骨必须“两步走”：第一步，通过学习效仿文明先驱；第二步，通过创新自作文明先驱。但没有第一步，哪来第二步？
要想知道，打个颠倒
闯事业就像走迷宫，“自古成功在尝试”。这就要求我们学会“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
有个经典故事可谓妇孺皆知，但不少人还是免不了重蹈覆辙。一位青年画家请教大画家门采尔：“我作一幅画只用一天的时间就够了，为什么卖掉它却要用上一年的时间？”门采尔反问道：“你为什么不倒过来试试？”
曾国藩所率湘军与太平天国军作战，连吃败仗。幕僚草拟奏章，中有“屡战屡败”字样。曾国藩大为不悦，提笔改为“屡败屡战”。同样两词，顺序一换，战无不败的颓唐之师就变成了百折不挠的威武之师。
两个故事，一个道理：要想知道，打个颠倒。不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。山重水复，此路不通的时候，换换位，换换心，换换向，往往豁然开朗，柳暗花明。
邯钢的成功，来自成本倒推。
蒙牛的高速，来自目标倒推。
人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，如同笑话《一个鸡蛋的家当》所言的那样：一蛋生一鸡，一鸡生多蛋，多蛋生多鸡，多鸡换一牛……另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段……不问我的一双手能干多少件事，唯问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯！
两点之间，直线最短。目标导向式，就是在原点与目标点之间架起最短的桥梁。臭皮匠与诸葛亮之间有什么区别？一提到箭，臭皮匠想到的是砌多少铺子，砍多少竹子，铸多少模子；诸葛亮想到的却是“草船借箭”。
市场竞争，资源互动，人无边界，财无边界，物无边界，你中有我，我中有你。目标的诞生，不仅是个抱负问题，也是个方法问题；目标的伺服，不仅是个机械过程，也是个能动过程。“原点导向式”，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有；“目标导向式”，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有。有的人广阔天地无作为，有的人螺蛳壳里做道场，心大天也大，志阔地也阔。古人讲“善假于物”。只会用自身肢体作战的是低等动物，能够用十八般武器开战的才是高等动物。只会盯着脚尖就事论事属于一般智慧，能够运筹千里谋定而动才是高级智慧。
