现代企业管理中，金钱是员工的最根本的需求之一，企业要想活力持久就要以“薪”换心。员工最根本的需求之一就是金钱，无论对谁，更高的收入总是很有诱惑力的。不管管理者用多么好听的言辞表示感谢，他们最终期望的还是得到自己应得的那部分，让自己的价值得到体现。？
91．攻心的实质在于让其感受到“与众不同”
人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有互相交流感情的需要。精神激励是从员工的精神需要出发，通过关心、尊重、信任、树立目标感等手段去满足员工各种精神上的需求，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，管理者用感情来打动员工，得到的回报就更强烈、更深沉、更长久，往往能得到金钱所不能达到的效果。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧！他会百倍地爱你的企业。” 索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”《日本工业的秘密》一书中，作者在总结日本企业高效益的原因时也指出：“日本的企业仿佛就是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日企业所追求的就是这样一种境界。”精神激励法，是让员工有一种生死相许的“软投资”，管理者要在一点一滴中体现关爱，让员工因为满足而产生报恩的心。
有位老板接到一单任务相当重的业务，客户要求必须在半天内把一批货搬到码头上去，而老板手下只有十几个伙计，半天之内很难完成。
为了解决这个问题，老板苦思冥想一夜，第二天一早，他亲自下厨做饭。饭做好了，老板把饭给伙计盛好，而且还亲手捧到他们每人的手里，把饭给每个伙计时，老板脸上都摆出一副极有深意的表情。一个姓刘的伙计率先接过饭碗，拿起筷子正要往嘴里扒时，一股诱人的香味儿扑鼻而来。他急忙用筷子戳开一个小眼儿，发现竟然有三块油光发亮的红烧肉躺在米饭下面。他终于明白了老板看自己时那意味深长的表情，于是立即转过身，狼吞虎咽地吃起来。 一边吃他一边想：“老板真是看得起我，今天我一定要多出点力！”于是那天干活的时候，他一改往日懒散，把货装得满满的，一趟又一趟来回飞奔，汗如雨下也不顾得擦。整个上午，其他伙计也都和他一样卖力，所以一天的活，只一个上午就干完了。老板在旁边偷偷乐了起来。
老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享呢？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用，与放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些呢？很显然，故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己如果这碗红烧肉放在桌子上让大家去夹着吃，那大家就不会如此感激老板了。正面想一想，老板的这种精明其实也是一种很用心的精神激励手法。对于管理人员来说，怎样让大家吃红烧肉而且吃得有劲头，是个永恒的且常新的话题。
作为员工，每个人都渴望得到精神激励，在获得有效激励的时候，他们都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。从表面上看，老板给了所有员工三块儿红烧肉作为物质激励，但是事实上，老板给予员工的是精神上激励，这种激励使员工意识到自己“与众不同”，为了感激老板的高看，他们自然会认真卖命、愿意“士为知己者死”了。
所以说，如果你是这样一位管理者，就要用良好的工作环境传达关爱之情，有亲自为员工端茶倒水的思想，抓住给员工雪中送炭的时机，了解员工的真正生活。要知道，无薪的精神激励更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
92．员工就是家庭中不可缺少的一分子
李嘉诚说过：“企业养活职工已经是过时的经营理念，现在新的经营理念应该是职工养活公司、养活企业。企业就像家庭，员工就是家庭中不可缺少的一分子。”这种说法一点都不夸张，这也是他一贯的观点。
李嘉诚身边有两个陪他一起“打天下”的元老——上海人盛颂声、潮州人周千和，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，可谓劳苦功高。
周千和回忆那时创业的艰辛说道：“那时，我们的工资都不高，才百来港元上下，条件之艰苦，不是现在的青年人可以想象的。李先生跟我们一样埋头苦干，大家都没什么话说的。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做，打工的就不是。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
李嘉诚拥有的第一幢工业大厦、地产大业的基石、让他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地是北角的长江大厦。20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现长江仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。当时长江地产业已创出自己的名号，赢利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业的利润实在是九牛一毛，为什么仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇。后来通过一些知情人了解到李嘉诚这样做 “不外乎是顾念着老员工，给他们一点生计”。
“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过老员工亦获得安排，在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
曾经有一位在李嘉诚公司工作了十年的会计，因为不幸患上青光眼，无法继续在公司上班，而且他早已花尽了额度之内的医疗费，生活面临着极大的困难。李嘉诚关心地询问会计：“太太是否具有稳定的工作可以维持家庭生活？”他支持他去看病，而且说，如果他的生活不够稳定，他可以让他的太太在他的公司工作，使这家人不必再为生活奔波。
这位患病的会计经过医生的诊治，退休后定居在新西兰。本来这件事该这样结束了，但值得一提的是，每次李嘉诚从媒体上获知治疗青光眼的方法，都会叫人把文章寄给那个会计，希望对他有所帮助。他的行为使会计的全家都十分感动，那个会计的孩子尚处幼年，大概不到10岁，为了表达全家对李嘉诚的感激之情，孩子画了一张卡片，寄给李嘉诚，礼轻情义重。由此也可见李嘉诚优秀的人品和对员工的关爱之情。
“将心换心”这一点是处理人际关系最关键的要素，掌握了这一法则可以无往而不利。李嘉诚善待自己多年的挚友和多年的伙伴，让人觉得他非常“念旧”，就可以得到意想不到的效果。不仅可以真正实现“士为知己者死”，而且还可以“好事传千里”，名利双收。
唐太宗李世民用水和舟来深刻阐述民与君的关系，他说：“水能载舟，亦能覆舟。”其实，李嘉诚的做法与他很相像，不同的是李嘉诚用在企业管理中。李嘉诚说，一支同心同德的军队、身体力行的军队、有凝聚力的军队，才是无坚不摧的军队，才能够出奇制胜，一个光杆司令打不了天下，孤掌难鸣，就像舟和水的关系一样。而且他也是这样做的。他说如果要员工全心全意地工作，就要将心比心，让员工得到他们应该得到的，保证他们的利益。
激励制度不阳光，效果全泡汤
正所谓“赏不可不平，罚不可不均。”员工的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。所以有效激励是建立在公平、清晰、透明基础上的。管理者要做到赏罚严明，公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。
93．奖罚都要说明原因，否则容易误导
有的孩子画了一幅画，父母看见以后很高兴，大大表扬了他，但是却没有告诉他表扬他的原因是因为画的颜色很丰富。那么孩子不明其中原因，以后就会不停地画画，只重数量不重质量，希望再次得到父母的表扬。很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。
在企业里，管理者就好像员工的家长，他要对员工的行为负责。对员工的激励应该像写文章一样，中心思想要明确，表扬员工时候，一定要说明表扬他的原因，这样才能有的放矢，取得良好的效果。假如只是模糊的称赞，说：“你做得不错！”那样对员工的意义就很小，企业管理者应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
下面这两个寓言故事恰到好处地说明这个道理。老约翰家有只特别聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只野兔，约翰大大地表扬了它，给了它一条兔腿作为奖赏。牧羊犬吃着兔腿，尾巴得意地摇了起来。第二天，牧羊犬又叼着一只野兔回来了。约翰非常高兴，心想：“我的牧羊犬真是太了不起了！”于是就又给了它一只野兔腿作为奖赏。但是，奇怪的事情发生了，等晚上羊群回来的时候，约翰数来数去，发现少了一只羊。他心里非常纳闷，想：“牧羊犬聪明伶俐，怎么会守不住这几只羊呢？”于是第二天早上他就跟踪了牧羊犬。到了牧场，约翰大吃一惊，他发现牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔森林里去抓野兔。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。约翰火冒三丈，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
牧羊犬捉野兔，获得了奖励的，这使得牧羊犬意识到，捉野兔似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。但是老约翰奖励的是牧羊犬在守羊的同时还能给自己捉到野味的功劳，而不仅仅是捕捉几只野兔却丧失了本职的行为。如果约翰在奖励牧羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是捉野兔，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会三心二意、舍本逐末了。
另外有这么一则故事：一个农民正在地里除草，忽然发现前方有一条小蛇在扭动。原来这只小蛇咬住了一条青蛙，正在努力把青蛙吞下去。农民非常同情这个青蛙，于是慢慢走了过去，抓住青蛙的后腿，把它从蛇口中拉了出来。虽然青蛙得救了，但是农民又觉得蛇很可怜，少了一顿美餐，可能会挨饿，因此也很同情蛇。但是他身边又没有可以让蛇吃的东西，只好将自己的午餐——一枚鸡蛋送入了蛇的口中，吃了鸡蛋后，蛇心满意足地游走了。农夫心里觉得非常高兴，因为自己既救了一只无辜的青蛙，又使得蛇没有挨饿。可是过了两个时辰，农民又看见蛇一扭一扭地向他走来。待蛇走近后，农民一看顿时目瞪口呆，原来蛇的嘴里叼着两只青蛙，此时，正信心十足地等着农民喂它鸡蛋呢！
从这两个寓言里我们看到，领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。很多领导者在奖励员工的时候，都没有把奖励的内容明确化，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
94．公开、透明，才能被认同
奖励本来是一种很好的激励方法，但如果这种方法运用不当，就会产生适得其反的效果。比如有的企业在“评优秀”、“评先进”中采用“以官论级法”、“以线划档法”等，就会使评奖的公正、公平性得到践踏，使荣誉的“含金量”大打折扣，那么榜样的示范作用也会同时大打折扣，这就会使奖励的激励作用尽失。
李总经营企业十几年，员工从十几个人发展到几百人，公司的销量和利润也在不断攀升。然而有一件事却在一直困扰着他，那就是每年年底发出的红包，因为红包的事情，现在弄得李总都害怕年终面对他的那些骨干了。李总是个很有侠义心肠的老板，对这些骨干也是绝对宽厚，所以身边的人跟他都十几年了。随着公司业绩的成长，大家的年终红包也就一年比一年丰厚。但李总觉得大家好像都越来越不容易满足了，虽然红包发得一年比一年多，可是私下里的抱怨却也层出不穷。有人会经常向他表功，暗示他们贡献多大，应该再多给一点儿。当这些人的要求未能满足时，他们就会以怠工来表达情绪。这让李总很头痛。
这就是因为激励不透明而造成的困惑。无独有偶。有一家生产电器配件的私营企业，由于公司在奖励机制上的不透明，使得员工相互猜疑，老工人、管理人员、技术人员都在不停地流失，而且在岗员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司努力调整了员工的工作条件和报酬，但效果仍然不尽如人意。
这家公司有把员工分为三个档次：“在编职工”、“工人”和“特聘员工”。“在编职工”是和公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“特聘员工”专职兼职都有，是外聘来的高级技术性人才。每当公司卖出一大批配件或签下一大笔订单，将要发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是通过薪资表格公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包的形式发放的。由于“特聘员工”都是些高级人才，所以他们的奖金通常是“在编职工”的数倍。
