激励达到效果有学问
激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。所以，对员工的认可是企业经理主管人员的一个秘密武器。不过认可的时效性最为关键，激励的时机只有与员工的获奖欲望最强烈的时段相吻合，才能获得最佳的激励效益。
84．及时、短效兑现奖励胜于“秋后”
古人提倡“赏不逾时”，这就说明及时激励的核心是一个“快”字，激励只有及时才能使人们立刻意识到做好事的利益或做坏事的恶果，所以给人奖赏不能错过好的时机。
古时候有一个官员非常喜欢吃叫花鸡。要求厨师每天都要为他准备一只。可是叫花鸡端上来后官员发现，鸡总是少了一条腿。对此这个官员很是奇怪，于是责问厨师：“你是不是把另外一只鸡腿偷吃了？”厨师很无辜地说：“不是呀！是我们养的很多鸡本来就是一条腿，不信的话您到后院看看。”官员觉得莫名其妙，于是跟着厨师来到后院一看，每只鸡都一条腿站着呢。见此情景厨师得意地说：“老爷，您看！这些鸡可都一条腿。”这个官员当然知道这是鸡睡觉的习性，于是大声鼓掌，鸡全部被惊醒，另一条腿都被放了下来。因此大官指责厨师道：“你还想骗我？你看！这鸡不都是两条腿吗？”厨师嬉皮笑脸地答道：“老爷，我上菜的时候可从来没见您鼓掌。以后上菜的时候请你鼓鼓掌，那么叫花鸡就是两条腿啦！”
还有一个例子，在饭店工作的员工小马发现，每个到饭店就餐的人都对桌子上的瓜子非常感兴趣。不管是否喜欢吃，反正他们一坐下就开始抓起瓜子，一粒接一粒的磕起来。即使中途出去接电话或者上厕所，回来还是很自然的抓起瓜子嗑。这到底是为什么呢？小马为了这个问题去请教心理学专家。心理学专家对此解释是：每嗑开一颗瓜子，人们马上就会享受到一粒香香的瓜子仁。这是对嗑瓜子的人即时的回报，在这种即时回报的激励下，人们不停地去嗑下一颗瓜子。另外，一盘瓜子嗑起来后，不一会就有一堆瓜子皮产生，这会使人们产生比较明显的成就感。
这个案例对企业管理具有相当的警示作用。作为一名企业管理者，如果有办法能让他的员工像嗑瓜子一样愉快地完成工作，那么他无疑是成功的。企业管理者应该懂得，对于员工每一次完成任务都应该给予及时的激励。也就是说在员工完成任务以后，第一要激励，第二是要马上激励。下属的任务就是嗑开瓜子，而企业领导者对下属的态度就是瓜子仁。如果下属连续两次吃到坏瓜子（不为领导重视，或者不能获得奖励），那么，下属肯定不愿意再嗑瓜子了。如果你的某个下属这个月任务完成得很好，那么你就应该按照制度当月兑现你给予他的奖金承诺，不要拖到下个月或者下下个月，更不能闭口不谈兑现奖金的事。否则员工的工作热情会因为出色的工作表现而没有得到上司的及时肯定或者奖励而衰退。
企业以追求效益最大化为目的，而员工业绩的最大化本身就是企业效益最大化的基础，因此管理者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。企业管理者应该明白的是，激励员工，受益的不仅仅是员工，企业从中的受益更大。
85．激励一定是立体式多维度流动式的
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：我找到解决办法了。老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动，——他觉得自己的努力获得了足够尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业的关注的“后起之秀”企业之一。
“世界第一CEO”杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金，思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩，于是他们以奖金来激励员工。思科的薪酬设置大约分为3部分：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。
思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250～1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。
作为全球著名日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、荣誉称号，书面、口头和大会表扬等，还有如提升工资，给予住房、股票等物质激励。
此外，公司还设立了一个25％的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票；喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿，回来报销的奖赏等。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工直接感受到了公司领导者对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。
激励员工贡献的方式有很多种，管理者可以在每天工作结束前花上一分钟的时间写个便条，对表现好的员工表示称赞；也可以通过走动式管理的方式观察员工，对表现好的员工及时鼓励；或者抽空和员工一起吃个午餐、喝杯咖啡。只要管理者多花一些心力，员工就能从中得到莫大的鼓舞和安慰，从而使工作业绩大幅上升。
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的及时肯定。所以，作为领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，即时激励会使你的部下点石成金，让他随时处于亢奋状态，做起事来事半功倍。
86．激励时，满足并稍高于员工的期待
有这样一个小寓言故事：一只小野鸡由于在山上贪玩不回家，所以直到黄昏的时候才想到该下山了，但是他已没办法分辨出回家的路了，最后只能深一脚、浅一脚地凭借着自己的感觉向山下走去。天越来越黑了，小野鸡一边懊悔一边担心，结果一不小心，从山上滚了下去，幸好被山上的树枝卡住了身体，得以保住了自己的一条命。
挂到树枝上后，小野鸡脑袋开始天旋地转起来，它不敢向下看，因为下面是万丈深渊；它也不敢往上看，因为它没胆量回想自己失足的情景。小野鸡知道树杈虽然救了自己的命，但是它也有随时被压断的可能性，所以它只能一动不动，靠祈祷来度过这段让它感到无助的时光。
就在这时，一只刚刚饱餐一顿的黑雕飞了过来，它一眼就看到了挂在树杈上的小野鸡。看着小野鸡可怜的样子，黑雕动了恻隐之心，于是它飞快地飞到了小野鸡的面前。见到黑雕后小野鸡非常害怕，心想：“没想到没摔个粉身碎骨，却也要成为黑雕的夜宵了！”
但当它看到黑雕没有扑向自己，反而用和善的目光看着自己时，它意识到自己的救星来了，于是赶忙向黑雕求救道：“黑雕先生，求求你一定要救我一命，我一定会报答您的大恩大德！”听了小野鸡的话，原本正要飞过去救它的黑雕心里琢磨：“它说要报答我？我本来也没想要报答呀！不过看看它要报答我什么吧！”于是它忽闪着翅膀，停在了半空中。
小野鸡偷偷看了看黑雕的表情，发现黑雕并没有要过来救自己的意思，于是又忙说道：“您要是救了我，我就抓50只野鸡送给您！”说完后，它又偷偷看了黑雕一眼，黑雕一听，心里开始怀疑：“就凭你一个小野鸡，能给我抓50只野鸡？”于是它继续思考。
见黑雕还是面无表情地站在树枝上，小野鸡心里开始发慌了，它心想：“黑雕飞过来就是救我的呀！但是他为什么迟迟没有动静呢？难道是我给它许下的承诺太少了吗？”于是它一脸无奈地又恳求道：“黑雕先生，你想要什么？条件由你来提，只要您能救我的命，什么条件我都能答应您。”
听小野鸡这样说，黑雕觉得很好笑，于是笑了笑说：“我想吃大灰狼的肉，你能帮我捉一只来吗？”小野鸡听到这里，想也不想就说道：“没问题，那么您现在救我吧，过两天我把一只活着的大灰狼抬到您的家里让您尝尝鲜。”
听到这里，黑雕彻底失去了救它的心情，心想：“听你在这儿信口开河，我还不如回去睡会儿觉。”于是一展翅膀，转身飞走了。望着黑雕远去的背影，小野鸡迷惑不解，它不知道黑雕为什么改变了主意。
这个寓言带来的管理启示是，企业领导者不要因为激励而无限制地提升员工对激励的期望。小野鸡就好像企业领导者，黑雕就是企业的员工。领导者为了企业目标的实现就对员工进行天马行空式地承诺，完全不考虑自己的能力范围，许下承诺后就把它忘在了脑后，最后不了了之。员工因为领导的承诺而对奖励抱有很大的期望，并随着不能得到而使工作情绪陷入最低谷。在员工的“一升一降”之间，企业管理者就失去了公信力，为日后企业的发展埋下隐患。
未能实现自己的诺言，终究会失去员工的信任。优秀的企业管理者在激励员工时，从来不是从个人的意愿出发，而是从员工的期望出发，使激励既不低于员工的期望，也不冒着增加企业成本的风险而超过员工的期望。对于员工来说，只要符合自己的期望，他们一定会感到满足。
87．打一巴掌，给俩甜枣，“压力”和“奖励”双管齐下
我们从王永庆这些小小的举动中便可见他对员工的照顾。几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营管理之道备受推崇。如今，很多中国台湾企业家都将王永庆的管理经验当做最为实用的教科书。
曾有外国记者这样评价过王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求。他手下的管理人员若换成西方人，恐怕早被他折磨死了。”
王永庆有个习惯，每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多细微而又犀利的问题问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己所管辖部门的大事小事都了如指掌，对部门中出现的问题进行真正的分析研究，才能够过关。
一个主管说道：“因为跟董事长(王永庆)一起开会，主管们的压力一定会很大，董事长问的问题很细，所以大家的资料都要准备得非常充分。即使主管们无法回答董事长王永庆的问题，也不会遭到所谓的严厉批评，但是，有那么多主管一起开会，自己(如果回答不了)也会不好意思，所以大家都要尽量准备，压力很大。”
由于在吃饭的时候压力过大、过度紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
在台塑企业中，管理人员和员工们对王永庆的印象是：他是一位“非常仁慈、管理非常严的董事长，他对部属非常好，但在工作上的要求很严格”。
事实上，王永庆每周的工作时间都在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。
王永庆这样做，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感，使得全体员工“动起来”。在他的观念中，压力管理并不仅仅是管理层对下属施加压力进行管理，而是本身就要有压力，只有在压力下，企业才会有长足的发展。在一次研讨会上，王永庆曾说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，而台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营，就能求得生存发展的话，我们能否做到今天PVC塑胶粉及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。今天台塑企业能发展到营业额年逾1000亿台币的规模，就是在压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”
如今，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技的美国对手竞争，压力之大可想而知。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
“压力”是必要的，但是合理的激励机制也是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，对员工的奖励却极为慷慨。
