何老总说：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。”为此，他进行了一场大改革。
在管理结构上，何老总进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。
在经营模式上，何老总提出两条具体的调整措施，第一条措施是控制预算。他要求每个单位都严格科学制定好财务预算，严格审核，以预算来作为企业约束的手段。在制定好预算后，对企业高层管理者的考核指标也相应出台，有三个硬指标考核，一是利润，二是销售规模增长，三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证一个项目都不失败，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。
在市场结构上，美的强调多产品的均衡发展，强化整体优势，致力塑造美的家电中国第一品牌形象，打造中国家电“航母”。加强了价格管理，提倡量利均衡，加强了区域的划分和管理，根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化了终端的建设，加强直供超市的建设和管理。
在区域结构上，美的开始推动“区域结构调整”，形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局，客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策和经营管理、科技发展的中心，在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。
通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额数据中，我发现2002年是“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5％，是上市之后最低水平。经过一年多整治，企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额456亿元，2006年1～9月份销售额达443亿元，实现了良好的发展态势。
我认为，企业在经营的过程中，需要的是健康、良性的发展。企业可能越庞大，发展越快，可一旦患病，企业就会死得猝不及防。所以，当有人认为何老总经营风格过于保守时，他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道，保守的另一种说法，叫低调，叫稳健。
贴牌与创牌同时进行
中国最具成熟产业性质的家电企业，承载了外界太多的厚望与期待。在国际化进程中，往往会犯些冒进主义的错误。而一直低调的美的，却凭借谨慎的外资合作和海外策略迅速崛起。
2008年7月，当时我正在广州，所以对美的接下来的这桩生意非常清楚。7月2日，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1.2亿元，持有60%的股份，开利亚洲投入8000万，占有股份的40%。与开利展开大规模合作，对美的而言又是一次机遇把握和质的飞跃。
据我了解，合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产“美的”品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。整个项目年底投产，预计五年后年产量将达到250万套，年销售额约50亿元。
开利亚洲成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，2007年销售收入高达146亿美元，旗下拥有18个研发中心。我相信，此次合作成功，必将有助于美的空调一直以来的战略目标“国内第一、全球三强”的实现。
据同事透露，这份合作协议签署的条款具有“排他性”：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。
这样一来，拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。
除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟平台，自己将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
近年来，中国空调业面临困难，内外恶劣的形式致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
其实美的与开利的合作，也会存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。它希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。
所以有人认为，如此一来，美的岂不是成了为外国企业打工？对此，何老总态度非常坦然，他非常务实地说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”
从整个环境来看，何老总认为，目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比，是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。
目前在大部分国家，美的把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业都以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可走慢一两步，不可走错半步”。
是商标值钱，还是品牌无价
2006年12月，中国最有价值品牌研究发布年度报告，“美的”品牌价值以311.90亿元人民币位居全国最有价值品牌第七位。看到这个排名，自然令我想起10年前的一桩故事，它还被录入广东省知识产权经典案例。
早在美的刚创业的1980年5月，广东省顺德县北滘公社电器厂发出“街招”，面向社会公开征集注册商标用图案。街招的内容大致为：为发展生产，北滘公社电器厂特向社会征集注册商标图案，凡参与者每人3元，入围者10元，入选者最高奖励一台风扇。
“街招”发出后，共有100多人投稿，“美的”、“彩虹”、“雪莲”等商标各有千秋。时任厂图纸设计员的邵仲广（1978～1986年底在职）也参加了投稿，“美的”商标便出自他手，他以“美的”两字的汉语拼音“MEI”和“DI”的第一个字母“M”和“D”组合成一个图案，放入一个菱形图案内，形成了最初的“美的”商标。
经过评选，邵仲广等五人的作品被美的公司选中。1981年初，北滘公社电器厂将五件入围作品全部送往国家工商行政管理总局商标局审查。经审查，选中了邵仲广的投稿作品，并函复北滘公社电器厂，核准“美的”汉字和图形作为注册商标可以使用在18类11组台扇商品上。
随后，北滘公社电器厂将该图案注册了商标，并依“街招”明示的标准，发给邵仲广一台风扇。这台风扇当年价值约为150元，按照当时的标准，相当于当地镇属企业人员3个多月的收入。对入围的其他四人，发给每人10元钱。对未入围的参与者，发给每人3元钱。
“美的”商标获准注册和使用以后，最早开始使用于风扇产品上，至今已扩大到空调、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机等各类日用电器和厨房电器产品，甚至包括房产和汽车产品。后来，北滘公社电器厂更名为顺德县北滘公社美的电扇厂、顺德县美的家用电器公司、广东美的集团股份有限公司，广东美的电器股份有限公司。邵仲广对此从未提出过任何异议。
然而，天有不测风云。1997年12月，邵仲广将美的公司一纸诉状告上法庭，要求停止使用美的商标的图案及名称，并赔偿损失150万元。
此案一经披露，立即引起了公众的强烈关注。佛山市中级人民法院、广东省高级人民法院、美的公司等字眼频频见诸报端。
争议发端于1980年北滘公社电器厂注册商标图案的“街招”。1995年7月，邵仲广向美的公司提出“著作权问题”，认为美的公司使用“美的”商标侵犯了自己的著作权，而美的公司认为已经按照“街招”中明示的标准向邵仲广本人支付了合理的报酬，“美的”商标图案已归征集者所有，并拥有使用权。邵仲广已不再享有该作品的著作权，他在该图案使用15年后提出享有著作权，与当时的事实及适用法律显然有悖。
一审阶段，法院判邵仲广败诉、美的胜诉。邵仲广不服，上诉到广东省高院。
二审阶段，邵仲广将索赔数额从一审的150万元降到42万，当时美的公司没有同意；邵仲广的律师又提出可降到20万元，美的公司仍不同意。调解陷入僵局之时，何老总基于情感上的考虑，决定从“人道主义”角度出发，表示“如果邵仲广同意撤诉，可以给10万元以下的补偿”。但是，邵仲广拒绝了。
1998年12月16日，广东省高院作出终审判决：驳回上诉，维持原判。
历时一年之久的“美的商标案”淡出人们的视野已有10个年头，取而代之的，是高达300多亿仍在节节攀升的“美的”品牌价值。
其实，任何作为商标的文字和图形，如果离开了先进技术、科学管理、优秀品质和贴心服务，离开了企业的核心竞争力，离开了企业的精心培育，它最多就是一件养眼的艺术品而已，不可能形成巨大的品牌价值。
与时俱进的美的LOGO及企业VI系统
附录美的大事记
1.1968年何享健先生带领23名居民集资5000元在顺德北滘创业。
2.1980年生产电风扇，进入家电行业。
3.1981年正式注册，使用“美的”商标。
4.1985年开始制造空调。
5.1993年成立美的集团并进行内部股份制改革。
6.1993年成立电机公司和电饭煲公司。
7.1997年进行事业部制改造。
8.1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司。
9.1998年收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域。
10.1999年美的商标被评为“中国驰名商标”。
11.1999年成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司。
12.2000年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股。
13.2001年新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产。
14.2001年完成产权改，磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链。
15.2002年电冰箱公司成立。
16.2002年全面推行战略性结构调整。
17.2003年相继收购云南客车企业、湖南三湘客车，正式进军汽车业，进入多元化发展。
18.2004年与东芝开利签署合作协议，先后收购荣事达、华凌，制冷产业实力全面提升。
19.2005年收购江苏春花。
20.2005年制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图。
21.2006年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励。
第五回 海纳百川天地宽，决胜中国赢世界——美的扩张之路
白色家电做到世界前5位，企业一定要精心去做专业化。三心二意，搞不好。一定要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。不断发展的欲望，要有科学的动力，有成本优势支撑。我们的增长、成功，都是如此。
——何享健
2008，全球化之年
2008年春节刚过，我就从美的同事那里获得捷报：2007年，美的实现整体含税销售收入750亿元，同比增长30%，其中出口31.2亿美元，同比增长40%。美的品牌价值也跃升为378.29亿元，位居中国最具价值品牌第七位。
面对新一年的发展机遇，何老总在大会上表示：“2008年是美的推动全球化的重要一年，要树立全球化运作理念，以全球化视野，加快推动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。”
回顾2007年，面对各种挑战，美的把较多的精力投入到推动企业转型的工作中。2007年10月，美的斥资750万元奖励贡献突出的科技质量先进单位、项目和个人，并设立首期额度为1000万元的科技创新奖励基金，力促美的向技术创新驱动型战略转型。至今，美的已成功建立了研究院，正培育着不少高科技项目，为美的创造未来的利润增长点。
