老板也属宰相级别，宰相肚里能撑船，老板要有宽容心。
有容乃大
长颈骄傲的鹭鸶，带着孩子出外捕食。它教育孩子说：“你作为高贵的鸟儿，要注意捕食营养丰富的东西，不要去碰那些下等的食物。”
小鹭鸶捕到一条冬穴鱼，鹭鸶妈妈脸上浮现出不屑一顾的神情：“吃冬穴鱼？堂堂鹭鸶，吃这样差的饭菜？”小鹭鸶只好抛下冬穴鱼，继续去捕食。放走了冬穴鱼后，鱼又游了过来。鹭鸶妈妈制止了孩子冲动的举止，训斥道：“鱼！这没味道的东西怎能让你去动嘴？”按照鹭鸶母亲的理论，除非是捕到硕大的黑鱼，否则都不能令它满意。
这种要求可是为难了小鹭鸶，不过严格的母亲不打算降低要求。所以，它可怜的孩子东奔西走，一直忙到夕阳西下，也没有捕到合适的猎物，只得窄手而归。
3M前总裁威廉·麦克奈特在1941年说过的一段话：“错误总是会有的，但如果一个人最终是正确的，那么他或她犯的错误就长期来看，就不如一个独断专行并要求手下员工的工作不能越雷池一步的管理层所犯的错误严重。”老板不应该对员工过于挑剔，最精明的老板就是最随和的老板，过于苛求就像寓言中鹭鸶教子一样，反而会一无所得。如果对员工要求太高，可能对他们形成强大的压力，反而妨碍了他们正常发挥自己的能力。
大海之所以为大，就在于有容乃大。李嘉诚心胸宽广，心容天下事，这是一个大老板的成功姿态。李嘉诚在创业之初，为自己的企业取名长江，是取其不捐细流，以成其大的特点。随着时间的推移，李嘉诚不仅使长江实业公司如滚雪球一般迅速发展，其用人之道也充分体现了有容乃大的哲理。
在企业发展的不同阶段，企业主扮演的角色不尽相同，其手下的辅佐人才，在类型上也不相同。
在长江塑胶厂草创初期，别说他的你，就是李嘉诚本人，也须凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。此时，他需要的是能像他自己一样埋头苦干的创业人才。
上海人盛颂声、潮州人周千和就是李嘉诚在创业之初最希望的那种忠实苦干的人才，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们始终兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，真可谓长江公司劳苦功高的元勋。
周千和回忆道，那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想像的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。
有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。
李嘉诚自己则说，长江工业能扩展到今天的规模，是要归功于你同仁的鼎力支持。
盛颂声、周千和都是忠心耿耿、埋头苦干，并且能够同甘共苦的人。因此，李嘉诚将他俩倚为左膀右臂。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁。
多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说，这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。
其实不然，李嘉诚在给他们委以重职的同时又委以重任。盛颂声主要负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。这两项业务可谓长实集团的重中之重。
1985年，盛颂声因移民加拿大，脱离长江集团；李嘉诚亲自为他举行盛大宴会饯行，使盛氏十分感动。周千和则始终如一地在长实服务，后来他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江有起有落，但不管怎样，很少有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。
跟随李嘉诚创业的老臣子盛颂声在1980年谈到长江实业成功的原因时说：
这主要是靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。
李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。
李嘉诚先生做决策快速而准确，这么多年来从没有看错过人，没有做过错误的决定。
长江实业盈利近10亿港元。这么大的生意，公司的工作人员总数不足两百。
事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后做更大发展的基础。
兢兢业业是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共享，更是李嘉诚一贯的准则。
李嘉诚很念旧情，对曾有功于长江者，都以恩相报。
他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的大好局面。
李嘉诚说，只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会说自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的“有容乃大”的道理。
假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
从以上分析，李嘉诚用人留人的方法，概括起来，无非有这样几条：其一是以身作则，其二是利益共享，其三是以情感人，其四是知人善任。这几条，看起来简单，但真正用起来，非有博大的胸怀不可。对你若是抱着过去的地主使唤长工的心理，不可能招揽到一群同心同德的追随者。
扬长避短
经济学家帕金森有一个著名的木桶定律，大意是说：在你的所有条件中，最差的那个条件决定你的最终结果。
假设你的知识、经验、能力是事业大厦的三根顶梁柱，那么其中最短的那一根决定了大厦的高度，不管其他的柱子有多长。
在现实生活中有很多高学历的老板、下海多年的老板或是看似精明的老板总是不能进入成功者的行列，其原因就在于他们自恃有一根比别人长的柱子，却不知道他的命运早已被自己那根最短的柱子决定了。
顶级老板的素质按照扬长避短原则决定了你应该做什么和怎么去做，但这并不能保证你能做成功。在这个基础上，后天修养才是你能不能做成事、能不能做好事的决定因素。
先天素质好比是鸡蛋，后天修养好比是温度和时间。先天的鸡蛋在不同的后天条件下可能孵出小鸡，也可能摊成煎饼。
这里我们不妨借用一下由鸡蛋到小鸡的变化过程，来比喻老板自后天修养发生变化直至成功的过程。每个人在到达立业的年龄之前，都在家庭、学校和社会的综合教育下有了一定程度的修养。但对于想当老板来说，这仅仅是预热阶段，在这之后还必须提供适当的温度和时间。所谓适当，是指在原修养水平的基础上，按照知识、经验、能力这三大块分别填平补齐到做老板所需要的基本线上。要做到适当，首先就要明了自己修养的长和短。
敢于正确认识和评价自己知识的贫富、经验的多少、能力的强弱也非易事。因为先天素质是爹妈给的，责任不在自己。而后天修养的水平虽然在一定程度上可以把责任推给家庭、学校和社会，但无论如何主要责任还是在己不在人。困难就发生在这里，大凡做老板的心态上都比较自负，有自省功力、敢于否定自己的老板在现实生活中的确很少，以至于几乎成为老板的事业能否成功的分水岭。
人们在出行之前一般都要照一照镜子，为的是保证自己完美的对外形象。其实内省的过程与照镜子很相似，而且从道理上说，事业远重于形象，但为什么现实中往往发生颠倒呢？那一定是虚荣心起了一叶障目的作用。正如一句外国谚语所说，这种人怕见自己的丑，所以总是对着镜子笑。
长木匠，短铁匠，柱子只能锯短不能拉长，所幸的是你的修养不是木头，而是可以成长变化的生命现象。所以要想得到事业成功，第一是要找出自己修养上的短处，第二是要努力把这些短处补成长处。这就是取长补短。
一般地说，老板较好的是能力、一般的是经验、较差的是知识。但不同的老板有不同的短柱子，应对症下药，不可一概而论。
对于素质，我们只需要把重点放在找出长处即可，扬长避短相对而言还是比较容易的。对于修养，我们要找出短处，而更重要的，在于如何取他人之长补自己之短。
一位私企老板，他的捕捉商机的能力、策划能力乃至他的合理配置社会资源的能力在企业界都是无不称道的一流水平，但与此同时，他对日常工作的管理能力用他自己的话来形容是一塌糊涂。
我们按照他的长处分析，可以知道他的思维方式是具有多元、多向、多变特点的辐射型思维。这种思维方式极适合于创造性、开拓性的工作要求，极不适合于要求稳定、严格的日常管理工作。
在这里，我们把思维方式归属于素质的性格部分，也就是不可改变的那部分。辐射型思维方式对于开拓型工作要求来说是长处，对于管理型工作要求来说就是短处。于是这位老板在尝试改变自己无效以后，实事求是地调整了管理机构，改变了对自己的工作要求，实现了扬长避短。具体来说，就是他把所有已进入经营管理阶段的成熟项目经资产重组都调整为独立运作的二级公司或控股公司，经充分授权后把烦琐的日常工作交给能够胜任该工作的人去做，使自己得以解脱。同时他把公司总部的工作职能调整为投资公司的管理职能，使法律、财务等方面的计划、审计、监督工作由个人行为转变为机构职能。这时，他的主要工作限定在行使最终决策权和直接老板负责公司发展的新项目企划及孵化工作上。这样，在自己避短的地方使部下得以扬长，在自己扬长的地方也使部下得以避短。相得益彰，形成了最佳人才配置。
扬长避短具有点石成金的作用。这位老板仅用了一年时间，公司就迅速摆脱了项目经营虎头蛇尾的窘态，显现出健康发展的勃勃生机，大步迈入业绩优良的著名大型公司的行列。
需要指出的是，在实行扬长避短原则对经营机构进行适应性调整时一定要慎重稳妥，要争取酝酿成熟后一步到位，保持相对稳定。在现实生活中经常看到的现象是：一遇问题就把责仟推给机构，频繁地进行所谓机构调整。这样做的直接后果是向你昭示老板缺乏管理能力和自信心，让你无所适从，致使工作效率每况愈下，由于没有充分的磨合期，所以无法形成管理者团队的合力。
任何人都可以尽力去实践一下对自己的改造工程，试一试效果如何。意志力是由科学的分析判断能力和心理承受能力组成的，所谓锻炼过程实际是知识、经验、能力的增强，它属于后天修养的范畴。
