一、商业银行外部组织结构形式
根据商业银行分支机构间相互关系的不同，商业银行外部组织体系分为单一银行制、总分行制、集团银行制和混合制。
单一银行制。20世纪80年代前美国许多州的立法规定不准其他州的银行在本州设立分支机构，而且也不准本州银行在本州设分支机构，所以许多银行是单一银行。19世纪上半叶时，世界各国的商业银行大多采取单一制的组织形式总分行制。商业银行可以在总部之外根据业务发展需要设置分支机构。与单一银行制相比，目前总分行制是世界普遍采取的商业银行组织模式
集团银行制。银行与分支机构的关系是母子公司关系，母公司和子公司都为独立法人，母公司通过拥有子公司股本而成为子公司的股东，对其行使股东权利
混合银行制。有的银行既有没有独立法人资格的分行，又有具有独立法人资格的子公司，如德国三大商业银行，即德意志银行、德累斯顿银行、商业银行，日本的各大都市银行。
此外，还有一种从合作金融体制中演变出来的银行组织形式，即由下级机构，如信用合作社投资设立上级机构，下级机构成为上级机构的股东。法国农业信贷银行即是这种情况，该银行的合作性质已经很小，更像是具有股份性质的商业银行。
本文主要探讨总分行制的层次结构问题。总分行制也称分支行制，是一种既设有总行又设有分支机构的商业银行组织形式，被各国商业银行普遍采用。这种组织形式下的商业银行以其总行为中心，在国内外广泛设置分支机构，形成自成系统的业务经营网络，实行统一管理。根据总行职能范围的不同，总分行制的商业银行又分为总行制、总管理处制和地区分行制三种形式。
总行制是指，总行在对各分支机构行使管理职能的同时，作为一级经营单位直接对外营业的组织形式。总行制下通常实行总行一级法人制，各分支行对总行有资本归属关系，实行人、财、物的垂直和统一管理
总管理处制是指，总行对于各级分支机构仅有业务管理职能，但总行自身不经营业务。它通常实行多级法人制，各分行是独立法人，总分行间没有资本的归属关系。这是一种较为松散的总分行制度
地区分行制。地区分行制是一种多级管理、多级经营的商业银行组织体制，即总行不直接管理各地分支机构，而是在全国若干地区设立大区管理机构，负责管理本大区内的支行，形成总行—分行—支行多级体制。在这种体制下总行主要通过地区分行实行管理
二、商业银行外部组织结构的设计要点
1.商业银行外部机构设置的基本原则。商业银行的根本目的是追求利润，因此，机构设置的原则就应该体现效益的原则，以利润为中心设置机构，如果某一分支行长期亏损且扭亏无望就没有存在的依据，应考虑市场的退出问题。其次是市场原则。作为经营资金的金融企业，应按经营资金的业务量大小来设置机构，不能按行政区划来设置机构。
2.合理划分总行、分行、支行的职权，完善层级风险控制和内部约束机制。在总分行体制下，商业银行分支行一般不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，各分支行出现了业务风险，其民事责任由总行承担。这就要求商业银行总行必须在不断健全和完善一级法人、多级经营体制的基础上，理顺相互间的关系，规范总、分、支行的职权划分，明确相关的政策、制度界限，保证整个银行系统的整体功能。在快速发展过程中如果总分支行的运作不协调，就会影响全行整体效能的发挥，甚至出现经营风险，还可能危及银行的安全。因此重大问题的决策权，必须集中在总行，其内容包括：信贷政策的制定权、资金调度权、重要干部的任免权、财务政策制定权等。在健全一级法人体制下，建立健全各级分支行的授权授信制度。各分支行的经营权，由总行根据其业务经营能力确定授权范围。各分支行的业务活动，均以全行整体的风险控制和效益最佳为目标。
3.管理层次适度，确保信息系统畅通有效。不合理的层次结构，尤其是层次过多，会导致银行系统整体功能的削弱，直接影响经营效益。信息论中的“信息不增原理”表明，信息经过处理以后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。为了保证信息的可靠性，中间经过的环节应当尽可能少，中间层次越多，真实的信息就会越少。
在信息沟通过程中，随着流转环节的增加，信息的传递速度会减慢。每增加一个管理层次，信息反应的时间就会加长，使总行难以及时掌握环境发展变化的信息，难以及时做出正确的决策，下级行也难以及时行动。层次不仅是信息的“过滤器”，而且每增加一个层次就增加了一份时滞，减慢了决策的过程。随着层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合经济的原则。
三、国外商业银行外部组织结构的有益借鉴
最近几年来，一种“以客户为中心、以市场为导向”的组织结构被商业银行广泛应用，并且重视其内部的相互制约，一个业务员同时受行政领导和业务领导双重管理，有些人称之为“矩阵式组织结构”。特别是一些跨国银行，在全球各主要中心城市设立全球分支网络基础上，分别按自身客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下设立各个具体业务发展部门（关系经理）；同时，也按银行经营的业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心（产品经理），为客户提供各类银行服务。这就自然形成了关系、产品、区域三轮联动的运作架构，相互之间既有分工又有合作。一些顶尖的商业银行开始根据环境和战略的发展变化对自身的组织结构不断进行调整。其主要特点是，每一个业务当事人均同时对自身直属系统上级主管和所处区域的行政主管双重负责，因而制衡机构自然根植于整个管理架构中，并使得发展与质量这一矛盾在一个较好的平衡点上得到解决，有利于银行业务的平衡发展。信贷风险管理作为银行经营管理的核心部分正是在上述经营管理架构基础上建立起来的。
从银行与客户来讲，银行要给客户提供良好的服务，当然还不能够有烦琐的手续，这条经营线是简单明确的。但是当对客户的一项业务开始进入银行内部办理时，其内在经营管理是分工清晰、责任明确的。从行政角度，是从总管理层、区域主管、区域总经理、国家经理（分行行长）、关系经理（业务发展部，或业务发展职能部门经理）到客户经理；从提供的金融产品角度，是从产品总主管、分区产品总主管、产品中心一直到关系经理、再到客户；从业务审批角度，是从信贷总主管、高级信贷主管、分区信贷主管、信贷主管到关系经理、再到客户。下面是德国商业银行和德意志银行为典型的外部组织结构，颇具特色。
1.德国商业银行。其外部组织结构大致如下：
总部。只负责管理和经营投资银行业务
中心分行。为加强对分行的集中管理，在区域行的基础上设置20个中心分行，直接对总行负责
区域分行。共有162个区域分行由中心分行管理
分行。共有780 个，这些分行不能做国际业务，只能做小客户的商业银行业务
2.德意志银行。其外部组织机构包括：
总部或管理中心。该行在法兰克福、纽约、伦敦、新加坡分别设有4个管理中心，这 4个管理中心的权限相同，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心，管理中心设在不同的时区，以保证24小时内对全球分支机构的管理。管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金，负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，如股票买卖等。超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准
管理行（18 个）。它们在管理中心的直接领导下，对分行的业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，管理行还经营大额贷款和私人银行业务
分行。在管理行的领导下运作，其业务权限、业务范围和服务的客户较小。由上面的分析，可以得出几点借鉴：组织体系的管理层次不宜多；总行直接管辖的分行数额不宜太多，否则难以实施有效管理；机构越往下，其业务范围、权限、客户越小；各级行的业务范围、内部机构设置、负责人的职责规范明确
