6.1.1 绩效管理是一个过程
关于绩效，现在谈得比较多的是绩效考核。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是对前段时间的工作总结，同时考核结果被当作相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等的依据。绩效管理是管理人员和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过全过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标；作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进工作中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
可以看出，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分，是对整个系统运转的一个阶段性的总结和评价。绩效管理着眼于未来，通过完善的计划、监督和控制的手段和方法，给每个团队的员工一个清晰明确的发展规划和目标，这个目标的实现与否是依靠绩效考核的手段来评价的。通过绩效管理的实施，管理者和员工建立良好的合作伙伴关系，提高企业效益，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业共同发展。
不少管理者在实践中往往会忽视了绩效管理的过程性，以为只要制定公布了绩效规划，就可以坐等绩效考核评估结果，中间的过程不用过多地干预，其实这种思想是非常危险的。员工在绩效实施的过程中非常希望能够跟管理人员沟通，这种过程式的管理，不仅可以帮助员工解决实际问题，更可以为员工创造这样的氛围，那就是：我们一直都在关注着你的工作，我们看得到你的成功，也会在你需要帮助的时候向你伸出热情的双手。
当然，作为管理者要关注员工对绩效计划的落实，但也不要像父母一样过分关注员工的工作。既然制定了绩效计划，就应该放手让员工去做。不要因为绩效管理是个过程管理，就事无巨细都要过问。员工不是孩子，管理者也不应该有父母的心态，对员工事事呵护。这样不仅干涉员工行动的自由，让员工有不被信任的感觉，还容易使员工产生依赖心态，不愿意自己去解决问题和作出判断决策。
6.1.2 与员工订立心灵契约
1.参与和承诺是绩效管理的前提
心理学家伊奇和杰勒德曾经做过一个非常有趣的试验，受测人员被分成4组来对同一件事情作出判断。但对这4组分别有不同的要求：第一组，被测试的人只需作出自己的判断，不需要通过任何方式将自己的判断表达出来，因此该组被称为“无承诺组”；第二组，要求被测试者把自己的意见写在一块儿童玩具写字板上，这种写字板上面是一层透明纸，揭下来之后写在上面的字就会消失，因此该组被称为“弱私下承诺组”；第三组，要求被测试人员把自己的意见写在一张纸上，并告诉他们这张纸要被收上去，但他们不需要签名，这组被称为“强私下承诺组”；第四组，被测试者不仅要把自己的意见写在纸上交上去，而且要求签名，这组被称为“公开承诺组”。由代表群体压力的假被测试者发表一致的意见（目的是测试受试者受到群体压力的反映），再由这4组真正的被测试人员发表意见。
结果表明，在被测试人员当中，无承诺组中屈从于群体压力而改变自己最初想法的比例最高，为34.7%，弱私下承诺组、强私下承诺组和公开承诺组的比例分别为：26.3%、20.5%和18.5%。这就说明没有作出承诺的一组在受到群体压力影响时改变自己最初意见的可能性最大，而作出公开承诺或较强私下承诺的组则比较倾向于坚持自己的意见。
这个经典试验给我们一个重要启示，那就是，在绩效管理的最初阶段——绩效计划阶段，让员工参与计划制定，并签订必要的绩效契约是必要的。如果只凭主管人员下达计划，或员工口头承诺，那就很难保证在实施过程中能够坚持这些承诺了。管理者还应该将与员工共同达成的有关达到或超过期望值的工作标准形成书面文字，同时，在达到标准的过程中应记录下来各个工作项目的完成状况，形成书面文件，并及时通知各员工。当我们和员工共同回顾工作完成的状况、进行绩效考核时，这个协议和过程文件将成为重要的依据。
2.设定绩效管理指标的SMART原则
绩效计划中的第一步是绩效指标的确定。在确定绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。S代表Specific，指“具体的”，就是说指标的制定应该适度细化，太泛泛的指标不仅让人难以把握，而且容易造成漏洞，让人钻空子；M代表Measurable，意思是可度量的，这就要求信息数量化、行为化，具有可得性，而非通过主观判断或非行为化描述来获取数据信息；A代表At2 tainable，是“可实现的”，要求指标不能太高也不能太低，应该在付出努力的情况下可以实现，并且所需要的时间也不能太长；R代表的是Realistic，指“现实的”，即指标不能是假设的，应该是可以观察到的和能够被证明的；T代表Time_bound，意思是“有时限的”，就是要考虑时效性，不能采取模糊的时间观念，忽略效率。
在确定了绩效指标之后，就该选择考核的标准了。这就像体检，先确定查哪些项目，比如身高、体重、视力、肝功能等等，然后确定什么范围内属于正常和健康的，这个范围就是绩效指标的标准。这个标准可以有两个层次，一个是基本标准，另一个是出色标准。基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平，这种评估结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，比如基本的绩效工资等等；出色标准是指对被评估者未作要求但可以达到的绩效水平。出色标准不是每个人都能够达到的，只有小部分表现出色的人可以达到，而且这个标准通常没有最高限制。出色标准的主要目的是为了确认岗位榜样。例如，销售代表的基本标准是“准确介绍产品，达到规定的销售目标”，但出色标准就是“能够对市场进行分析，对市场变化敏感，能够对产品部门提供有效的需求信息，销售指标完成120%以上”等。即使是非常普通的职位，也会有出色的表现。设定了出色标准，可以让员工树立更高的努力目标，带有很强的激励色彩。
3.绩效指标：看功劳更要看苦劳
绩效管理，到底管什么？说白了，就是管员工的工作劳动和最终成果。所谓“绩效”，“绩”就是指员工做了多少事情，工作量如何；“效”即效益，就是员工的工作给公司赚了多少钱。通常情况下，“绩”与“效”应该是统一的，没有大量的工作，就不会有让人满意的成果，但有些时候也有意外。例如，由于对手使用了某些手段，让你的销售人员费了3个月时间跑前跑后就快谈妥的一个大客户投向他人的怀抱，从而痛失了一份大订单，严重影响了他的年终业绩时，你会对他怎么考核？难道只看他的成果而扣发他一半的年终奖？这将严重影响他的积极性，甚至一气之下炒他的“鱿鱼”。所以，绩效的管理应该重功劳更重苦劳。
这里还有个比例问题。比如员工绩效组成可以是“三七开”，70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳，“效”是功劳。这个比例的平衡也很重要。另外，看苦劳也不是只凭主观判断，张三干得多苦，李四干得多累，也是有一定的数量指标可以约束和使用的，所以在绩效指标组成中不能因为要重过程就加大印象分的比例，这样容易使员工把更多精力放在揣摩经理的心思上而不是工作上。如果员工业绩指标的评估分数中有多于90%的分数是可测量值，而只有少于10%的是印象分，是平衡分，那么员工也不会和你无端计较。
以通用（中国）公司为例子，他们的考核内容包括“红”和“专”两部分：“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核有4张表格。前3张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据1年中的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的1年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前3张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。
4.订立心灵契约：指标的设定过程
绩效指标的确定和绩效目标的设计的整个过程应该是一个双向沟通的过程。这意味着在这个过程中管理者和员工双方都有责任。绩效指标的确立不仅仅是管理者向员工提出工作要求，更不是管理者自己设定工作目标然后下发给员工，而应该是员工和领导者之间一种合作的结果。其实这也是经理了解员工的工作能力和水平的好机会。管理者要不断征求一线员工的意见：这样写对吗？好考核吗？能观察吗？不断增减项目，修改条款，直到员工认可了才罢休。如果员工认为你真烦，没事找事，那是管理者的失败，也是公司绩效管理体系的失败；反之，如果员工认为你是在帮他们做工作，你提供的工具真有用，这才代表绩效考核方案的成功。我们谈到，绩效评估要有一个统一的可以量化的标准。但这个标准应是管理者与员工共同制定的，而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”。管理者应该承认，员工是自己工作领域的专家，也是真正了解自己所从事的工作的人，因此在制定工作标准时应更多地发挥员工的主动性，多听取员工的意见。经理人员主要的作用就在于如何使得员工个人的工作目标与小组以及整个公司的目标结合在一起，还要协调好员工和小组内部其他人在完成目标中的分工合作关系。让员工自己作决定的成分越多，相当于员工承诺的公开性越大，绩效管理就越容易成功。员工也可以通过这个介入过程加强对自身了解，通过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。
在这个互动的过程中，管理者应该多花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数。通过沟通，参与制定工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力工作的障碍摆出来，使管理者有机会在这些问题和障碍真正出现以前将它们解决掉；员工对于工作标准制定前后的状况有了更为深入的了解，因此，管理者无须费事向他们解释太多，即可取得很大的认同度。
标准是员工们自己参与制定的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能，甚至激发出更大的潜能来实现标准要求。
在这个绩效指标和标准的制定过程中，管理者应确保每个人都知道谁对哪项工作负责，这样有助于员工们认知彼此之间相互协作的关系，让他们感知到如何通过与其他人合作来实现自己的个人目标及组织目标，从而减少工作中的矛盾。影响员工潜力发挥的因素之一是他们不知道别人希望他们做什么。如果他们知道在不同的条件下该作如何反应，他们很可能判断出其他情况下如何反应。他们会明白适应环境是他们工作的一部分，这样可以加强员工对工作及工作环境的归属感，从而产生更大的责任感和得到更多的激励。划清正常的工作程序和职责后，管理者还应考虑可能出现的异常状况，并列出职责变化的可能性。不要指望在紧急情况发生时，所有的员工都会往一处想。对意外事件的计划是任何层次的管理者都必须应用的管理手段。虽然管理者不可能对每一件紧急事件都做好准备，但事先做好员工职责的变化预测，我们就有能力帮助员工们去应付突发的异常事件。
在已经确定了每名员工的职责范围之后，管理者还可以决定下一步的工作，即扩大员工的职责范围。当然，管理者一定要让员工认识到，做这件事的目的不是为了把更多的工作强加给他们，而是为了表示公司对他们的赏识和鼓励，是公司给他们成长的机会，让他们学习到更多的东西，以超越他们现有的水平。管理者不但可以利用这个机会认识某人具有的创新精神并有效提高其自身的水平能力（如鼓励员工扮演教练或总监角色，或充当某项目的权威决策者），而且使得员工（特别是精英员工）愿意充分发挥自己的潜力来做很多额外的工作，因为他们认为这样做是与自己的利益息息相关的。
绩效计划和绩效管理应该是跟企业目标紧密相连的，这样才能最大限度地利用现有资源，实现企业的战略发展。下面是几个大公司采用平衡记分卡把绩效管理和企业发展战略相联系的例子，希望对读者可以有所启示。
本田公司创始人本田宗一郎认为组织是否具备效率，联合是一个必要条件。联合（alignment）是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心协力，朝着一个共同的目标努力。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。当联合紧密时，人们会有一种很清晰的共同的方向感、灵感和能量高涨，无论是个人还是团队的效率都会得到提高。但随着企业规模的扩大、运营复杂性的增强，如何保持这种紧密的联合性？将企业的绩效指标和战略目标相结合是关键性的一步。“没有绩效指标相支持的战略只能是一种愿望，而没有和战略相结合的绩效指标也只是对时间的白白浪费”。战略规划及战略目标通常与那些用以制定战略的支持数据、假设以及逻辑思维等等同步而行。
1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会寻求通过创建平衡记分卡这种绩效管理模式，以达到提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，结合各自的战略目标开发了各自的记分卡。这样，该委员会的战略思想潜移默化地指导了下属公司的制造、销售、营销、人力、流程以及系统能力等活动。
在美孚石油公司，平衡记分卡正逐步成为个人记分卡的模板。该公司营销和提炼部的专家Edward T。Lewis说道，“公司能够通过使员工明白他们的行为如何推动业务单位增长，而获得明显的利益。下一步是从‘为了实现业务单位预期的目标，员工应该怎样做’之中获得更多的支持和利益。”“联合”的概念和“绩效考核体系”的概念紧密联系在一起。在绩效考核体系高效或者完善之前，经理人就应该围绕绩效考核体系或者记分卡紧密联合在一起。最终，员工也必须围绕该体系紧密联合在一起，从而使得该体系成为工作方式的一部分。
Serono公司是一家市值高达14亿美元的瑞士生物科技公司。它看到了将战略和绩效相结合的巨大价值。在过去的5年，该公司成功地将产品从传统方法转向了生物技术。其总裁开发了一套平衡记分卡系统，用以监督企业的绩效考核同时不至于与企业的5项战略目标相抵触。在此基础上，他开始为整个组织构建记分卡，作为一种加强联合的机制，使得企业的战略目标深深植入员工的脑海，保持企业的战略焦点。“有效的记分卡能为最高管理层与其他员工奖励体系的结合提供合理的、可度量的基准点，能够在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡。”
将记分卡指标同企业战略紧密相连起来，是成功实施记分卡的关键所在。许多公司在采纳记分卡方面行动迅速，但结果却往往不尽如人意，其根本原因就在于公司管理层没有将足够的注意力放在记分卡指标与企业战略的紧密联合之上，他们往往只是照搬平衡记分卡的一般方法，而不管这些方法与企业的战略和关键成功因素之间是否相匹配。与企业战略相衔接的绩效考核体系，使企业各业务单位、各部门和员工个人之间形成了一种联合之势，从而迸发出多方面的威力。虽然战略性联合很难实现，但它却是成功实施企业战略的关键。在绩效考核体系能够高效实施之前，企业的主要决策者必须围绕这一体系的需要、形式和内容等。
6.1.3 过程比结果更重要
1.充当员工的辅导员
在企业的绩效管理过程中，管理者和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和队员的关系。在一个球队中唯一的业绩就是赢球，球队的任务就是训练和比赛，教练和球员的关系再清楚不过了。管理者担当着收集信息、协调平衡、掌握进程等“服务”功能，这就要求管理者做员工的辅导员，培养员工的执行能力。即帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而是心服口服。由于辅导员能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，从而主动投入创造性的工作，而不会只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。
辅导员要采取“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求你不停地转换角色，积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。辅导工作更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务、控制结果。管理者要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩，指导员工解开企业组织中的种种难题，引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力，不断就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。要对员工如何在企业组织内发挥作用提出中肯的意见，帮助员工在成功的基础上做得更好。
不要等待工作结束后再去检查工作完成得怎么样，而应该根据员工们的专业水平和工作本身复杂的程度，在工作执行的过程中就去观察和跟踪工作的进展状况。对于缺少经验、需要帮助的员工，管理者应该给予更多的指导（而不是太多的命令和指令）；对于那些经验丰富、熟知自己工作职责和标准的员工，管理者只须表示充分的信任，也许他们只须让管理者相信他们的判断并在需要的时候再出现，他们不需要管理者太多的指导。跟踪和观察员工、对工作过程实施管理既是一门方法，又是一种技巧，其中对“度”的把握非常重要。甚至可以说，善于对工作执行过程进行监控，但又不至于引起员工反感的管理者，是一个非常成功的管理者。他不但可以保证极大的成功率，而且可以让员工们确信他们的工作业绩是可以得到及时而又公正的评价的，从而让积极性倍增。
2.发挥周报和月报的作用
在互动的绩效管理过程中，需要有持续的绩效沟通。持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题、修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。常用的方法可以分为正式的方式和非正式的方式两种。
正式方式包括：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告，如工作日志、周报、月报、季报和年报等等。非正式方式包括：非正式会议、开放式办公、走动管理、工间聊天等等。
通过正式的方式可以收集大量的信息，但这种方式不可避免地要耗费较大的时间和精力，影响员工的正常工作，对管理者的沟通和交谈的技巧也要求较高。非正式的方式弥补了这些不足，它形式多样，非常灵活，不太受到时间地点的影响，也不需要刻意准备，解决问题及时，容易拉近管理者和员工的关系，受到员工的喜欢。所以面对具体问题时，应该根据工作性质的不同和员工的具体情况选择适合的方式进行专门的沟通。
3.绩效管理要与时俱进
现实工作中很多经理总是认为自己制定的计划和方案是完美无缺的，而且，他们从不改变计划，甚至以为如果改变计划就会损害自己的权威性，使自己看起来像一个失败者。其实根据工作的发展情况对绩效指标进行修正具有非常重要的意义。这样做不仅可以使期望目标更为清晰明确，员工达到或超越目标的可能性倍增，而且员工可以感觉到自己是这项工作的主人。这种主人翁的精神和责任感将激励他们更加努力地工作，确保成功。
另一方面，常常有“计划赶不上变化”的情况。环境中的不确定性加剧，变化的因素也逐渐增加。例如，由于竞争对手的产品变化而不得不改变对自身产品性能的要求，由于意外的困难或者障碍的出现不得不将绩效计划中要求的数量降低或者时间放宽等。这时，如果继续维持原先的标准，不仅标准本身变得很难执行，而且会影响员工士气。所以，必须适时对计划作出调整。
此外，员工也需要在工作中得到阶段性的评价，从而改进其绩效和提高其能力。如果经理们都是秋后算账的类型，把所有问题都堆到期终一起来处理，员工还能有什么积极性去努力干活呢？
