?首席执行官必须在正确的战斗中担任裁判的角色，而不是上阵参与战斗。
?在选择正确的战斗时，不能忽视组织历史及其卓越的传统。
在惠普，卡莉?费奥莉娜陷入了首席执行官的一个典型陷阱。她是以其著名的营销专长而被惠普招至麾下的。入主惠普之后，她因大胆的革新而广受赞誉，帮助惠普这个过于以工程设计为核心的公司进行了转型。所以，当这个以工程设计而著称的公司试图向营销型公司转型时，无论是内部还是外部，几乎没有任何人提出质疑。
接下来是收购康柏公司。
对于费奥莉娜发起的收购康柏这一高风险持久战，关于其功过存在很多争论。有人认为，这是一项绝好的战略举措，或许这可能成为一项很好的战略举措。然而，在交易完成后，一个重要的事实是，她未能实现这一战略目标。
那么，费奥莉娜是怎样陷入这一窘境的呢？1980年，费奥莉娜进入AT&T公司，从临时工做起，最终成为公司副总裁。她成为企业界的明星人物，是在1996年AT&T研发部朗讯科技剥离之后发生的事情。1999年，费奥莉娜加盟惠普，不久以后，科技行业泡沫破裂，惠普等公司面临更大压力去寻求增长。
费奥莉娜在担任惠普掌门人期间，最著名的一项举措是在2001年经济危机期间，剥离了安捷伦科技（Agilent Technologies），并大规模裁员7000人。2002年，她提议全盘收购康柏，此举使得惠普成为个人电脑销售领域的领先者。
但是，本次合并之后，康柏原班高级管理层集体离职，公司盈利十分不稳定，并且股票业绩也十分惨淡。费奥莉娜希望通过本次收购来统领个人电脑市场，并实现显著增长，但这一目标终未实现。并且，惠普和康柏的公司文化也很难融合。
创新并不是唾手可得的。合并后的新公司似乎并不能排除万难去进行创新。有人说，公司改变得太多了；也有人说，公司几乎并没有关注那些成就伟大事业的方面。而在最高领导层，费奥莉娜无法帮助公司重新定位，实现她在艰难的代理权之争中向股东们的承诺。
另外，收购康柏的过程避免不了要树敌，然而费奥莉娜并没有重建和调整合并后的新公司，相反，她坚信自己是正确的，认为自己处于公司彻底转型的核心，从而更加强调她的核心地位，亲自上阵领导了一场声势浩大的销售营销活动。殊不知，当时公司真正急需的，是要研究如何快速而高效地转化技术成果，实现收益。
费奥莉娜认为，凭自己的个人品牌实力能做得好，但事实上并非如此。原本旨在重新激活市场和产品的销售营销计划并未奏效。
惠普和康柏两者的传统优势都在于技术而不是销售和营销，而费奥莉娜并未发挥公司的优势。通过打造营销实力与公司在技术方面的强项相匹配，这本身并没有错。但是，费奥莉娜犯了一个根本性的错误，就是将她本人置身于营销计划的核心位置，因为这最终使她无法提供清晰而有效的领导。
