自从1978年中国对外开放以来，联盟一直是外国直接投资最主要的形式。20年后的今天，在国内公司变得更加成熟、准入市场变得更为容易、监管环境也日趋稳定的情况下，许多当年构建联盟的基础已不复存在。事实上，现在50%以上的外国直接投资是以独资或合作经营的方式进行的。
与此同时，很多现有的联盟也因合作各方的贡献平衡被打破而开始动摇。世界经验表明，合作伙伴彼此互补的技能、50%对50%均等贡献以及与时俱进、超越原本预期的能力是持久联盟的基本特征。在中国，合资公司多为潜在对手之间的结盟，而贡献均等的情况极为少见；而且，无论是中国公司还是跨国公司在巨大的中国市场都面临资金短缺的问题。因此，成立于20世纪80年代早期的很多合资企业目前都在进行重组，而这种现象也就不足为怪了。
面对这样的形势，即使是成功合资公司的高层主管，也应对其在中国现有的及潜在的联盟进行认真的思考，评估其存在的必要性和重组的潜力，因为成功的公司也有可能因市场、合作伙伴和竞争对手的变化而误入歧途。
为什么会分道扬镳
联盟破裂有三大原因：
因彼此互不相容而分手。从全球范围来看，竞争对手结盟后，经营目标互不相容是分道扬镳常见的原因之一。在某产业，一家全球性企业同一家中国领先企业结成联盟，前者取得了55%的股权并控制营销权。然而，开业后却一直亏损，而且双方管理策略南辕北辙，因此造成伙伴关系不合。中方失去耐心，认定自己可以做得更好而要求拿回营销权，于是政府批准双方散伙。
因贡献不等而分手。合作双方所作贡献的不同导致了部分联盟先天不足。在早期一项较大的直接投资中，跨国企业提供设备，但持有25%的股权，并将日常经营决策权交给联盟伙伴。实际上，这些决定并未经过深思熟虑。最后，由于订价错误及成本超过预期，双方都面临现金压力。跨国企业认为，回报不足以补偿风险，于6年后争取到中方买回股权。
因一方消极而分手。部分联盟尽管在初期取得成功，但后来没有任何发展——通常是因为一方把结盟视为进入市场的工具并视其发展潜力有限。例如，某跨国企业和当地企业结盟建立合资企业，只持有少数股权，出售进口零件。但由于市场增长缓慢，当地伙伴要求增加投资的压力渐强。由于不愿继续追加投资，跨国企业决定主动退出，当地企业只好另寻伙伴合作。
不要将伙伴与朋友混为一谈
在中国建立联盟时，一个最常见的错误就是将政府的友好关系和商业的合作关系混为一谈。在中国，合资企业通常既要和政府保持关系，还有同其他企业打交道。前者为企业提供进入市场的渠道，解决监管方面的争端，有时还会介入以加速合作计划的实施。后者是企业必须每天面对的伙伴，它们提供人力、关系和现金。因此，预期政府的审批部门将会协助新公司宣传，或者以为业务合作伙伴一定能够获得政府批文，都是错误的。
合资公司必须真正了解政府和日常伙伴的需要和利益。对待政府部门，第一个问题是为什么企业需要它们。只有在政府可以直接干预的产业，让政府直接参与才有意义。职能性的部委，如对外贸易经济合作部，通常不会为个别企业破例。即使是政府直接参与了合资公司的建立，外资公司也必须首先明白国家改革的方向。在过去几年间，政府对那些曾经是计划经济中由中央控制的企业进行了公司化的改革，而在名义上由这些企业掌控该行业领域，政府是不太可能积极鼓励外资进入的。这些领域包括钢铁、石油和天然气，以及汽车行业等。最后，在那些仍然受到政府直接影响的行业，例如医疗保健，企业必须明白政府对于什么样的合资提议最感兴趣，以及政府准备并能够给企业怎样的回报。例如，当大众汽车在20世纪80年代提议将桑塔纳轿车生产线转至中国时，换来的是对销售的保证和零部件本地化的支持。
在选择日常合作伙伴时，必须要明白的是，合作公司的技术能力固然重要（这一点通常可以做到），但其业务发展抱负、以往合作关系的记录以及组织结构的复杂性也同样不能忽视（这一点企业通常没有做到）。下面有3个例子可以说明上述做法的必要性。某公司的首席执行官在一次旅行中经介绍与当地一家企业达成协议，合作伙伴后来成为主要的供应商和分销商，但也很快发展成为自己的主要竞争对手。在另一个例子中，一家全球公司和当地一家领先企业建立了合资公司，以尽快获取市场份额，但双方在产品安排和销售队伍控制方面随即出现了分歧。某位业务开发经理选择的“最佳”的合作伙伴（后者在上海），结果却造成了昂贵的运营基地。总之，匆忙的结合往往会导致事后后悔不已。审慎的调查就可能避免这样的问题出现，这包括实地考察；与主要管理人员进行面谈，了解他们的管理理念和业务打算以及管理能力；细致分析财务和会计信息，了解潜在合作伙伴的经营优势和财务优势；访问零售商和分销商，评估合作伙伴的真实营销能力。
对权力均衡打破要有所计划
由技能真正互补的合作伙伴所结成的联盟可以持续很长时间。但是随着时间的推移，权力均衡会被打破，并可能将联盟摧毁。当行业的关键成功因素是全球性的品牌、世界一流的技术、全球性规模或者财务实力时，全球性公司就显出优势。而当全球竞争相对疲弱，与当地供货商、客户以及管理部门的关系较为重要时，当地公司就具备相对优势了。在新兴市场中，随着市场的发展和技术的转移，上述因素的变化将十分迅速。
在中国，这种由因素变化而导致联盟双方权力改变的现象显得尤为突出。很多早期在中国的联盟是为了以技术换市场。当地公司可以带来营销能力，而外国公司则贡献世界一流的设备和资金。遗憾的是，有些外国公司发现它们的中国合作伙伴并不真正具备营销能力，这通常是因为过去购买产品的国营分销商已经破产了。在我们访问的14家领先跨国公司中，有一半的高层主管表示他们近期已经或准备增加在合资公司的股权比重。用其中一位主管的话说：“如果你的最终目标是100%的全资拥有，那么，在你开始阶段所占的比例越高，你所要经历的折磨就越少。”对当地公司来说，有时它们发现合作的外国公司并不愿意或者不能持续注入资金和技术。中国一家大型公司的董事长这样说道：“它们最初的技术并不适合中国市场，事实表明它们也不愿意通过再投资保持股权比例。”
对于那些准备新建合资企业的公司来说，在谈判阶段就应该考虑到今后可能发生的合作双方之间权力的改变。随着时间的推移，购买对象的议价能力得到增强，因此，可能的买家应该选择较小的公司作为合作伙伴，并避免确定收购价格。例如，在一项合资谈判中，买家选择在合作伙伴的其他业务急需资金投入时提出收购其股份，从而将收购价格成功地降低了20%。买家也应该对管理和财务进行控制。成功的经验表明：应持有67%以上的股权，将自有的价值来源，例如品牌和核心技术，置于联盟控制以外，并确保以后如果必要的话，可以买回合资公司业务系统的关键部分。为了获得在联盟中应有的价值，可能的卖方应该设法达成一项预售协议，其中应含有一个以退出时的市场价值为基础的退出选择权。例如，一个物流公司将其负责客户关系的员工与从事日常运输业务的合资企业分离，从而在合资企业外继续保持其营销实力，但在两者之间确保建立相同的电子数据交换系统和标准。
另一方面，可能的卖方应该设法达成一项预售协议以获得收购的溢价。很多中国公司现在一般都要求这样的协议，同意买断价格为某一特定的市场倍数。卖方还应该从联盟中获得技术能力。中国公司为达到这一目标，通常每2到3年轮换一次管理人员。这些经理返回母公司后，建立新的业务，甚至与合资企业直接竞争。
建立与力量均衡相适应的架构
仅靠股权安排并不能保证一个联盟的表现一如预期。同样重要的是将组织结构等因素，例如技术能力转移和人力资源，与联盟的发展相适应。
稳定与不稳定的联盟之间差别甚大。稳定的联盟是以合资企业具备独立的董事会，并可以自主决定其业务为特征的。通常，它们自行发展其特有的企业形象，以不同的名字、标识、制服和人力系统出现。而在不稳定的联盟关系中，伙伴通常会直接干预日常经营活动，董事会也变得像一只无舵的船。当跨国企业试图直接对销售人员下达指令时，这就是不稳定的迹象。
合作伙伴之间因贡献严重失衡会出现很多问题并造成联盟的不稳，这时就有必要建立独立自主的组织。强硬的合资企业董事会可以有效地阻止跨国公司试图协调多个合资企业以提升多头销售有效性的企图。（例如，在一家电子消费品公司，其15家合资企业都各自设有自己的销售队伍，而且面对的是同样的客户群。）此外，强硬的合资企业董事会还可以阻止及削减由多家合资企业所产生的管理费用。有些跨国公司，经过与每位合作伙伴及其董事会的艰苦谈判，实现了集中销售和营销成本中心，但各合资企业仍作为利润中心。然而，只有那些在开始阶段就有明确最终目标的公司建立了集中的销售利润中心，从而可以把生产产品的各合资企业作为协议的制造成本中心。
联盟成功与否的另外一个关键是，必须对技能转移以及人力资源的管理做好周密的规划。基本的经验是：要引入技能，而不是输出。其他要牢记的规则还包括：对于学习和技能提高，要事先制订明确和可量化的目标。要事先界定技能、技术以及其他“软资产”的转移范围，以保护战略利益；此外，还要制订方法奖励来自母公司的员工，尽管其主要任务与联盟无关，但他们是技能转移的关键（例如，技术经理）。可以设置一个“守门人”（gatewaykeepers），确保大家遵守联盟的界线（例如，敏感的技术不要被无意识地转移），并追踪分享及收到的信息。在联盟中投入足够的人力，以确保学习及有系统的转移技术。
在中国，最后这点尤其关系重大。许多公司在付出巨大的代价后才明白，不对外派人员进行足够的投资而一味依靠当地伙伴将适得其反。从短期来看，技能无法提高，将使中国的组织无力，进而造成业绩低下。这样，企业将更难雇用一流人才，因而无法缩小技能差距。母公司也变得不愿投入资金，更难鼓起勇气再次派出昂贵的外派人员。根据我们的经验，这是导致跨国企业离开中国的重要原因。
谈判要从高层入手
即使深谋远虑并计划周全，一场艰苦的重组谈判也可能在所难免。在这样的情况下，应考虑从一开始就要采取直接的行动。
最佳的重组谈判往往是很早就有所准备了的——甚至可以追溯到最初的合资企业谈判阶段。在中国进行谈判是一个漫长的过程，经常要花几年的时间，不仅是为合作制订指导原则，也是为了让合作者之间增进相互了解。利用这个机会，具有远见的跨国公司可以清楚地表明它们的意图，并为将来可能的重组作好准备；在合资协定中包含股权的买方和卖方期权，从而保证控制管理权，并详细规定公司的业务范围。举例来说，在合同中可以加入迫使一方同意重组的条款——例如，事先规定某些事件一旦发生，必须无异议同意终止合资企业。有经验的谈判高手坚持认为，谈判的关键不是时间，而是避免做出重大的让步。
对重组提前进行规划在中国尤其重要，因为从法律上说，只有在合作各方以及原审批单位都同意的情况下才能进行重组或剥离。1996年颁布的《外商投资企业清算办法》和其他相关法规列举了五种可以提前终止合资企业的情况——未履行出资义务、一方被剥离、破产、被吊销或经董事会一致同意清算。在上述所有情况中，都需要一份董事会的无异议决议书。
如果合作伙伴不同意你的重组方案，重新谈判通常最好是在合作伙伴之间进行。最初谈判中所涉及的问题，包括挑选合作者以及长期发展战略，需要再次被讨论。合资企业的经理可能对存在的问题有所看法，但他们通常对内对外都不具备足够的说服力，因此无法采取果断的措施。如果合资企业很明显地被一方掠夺，另一方不应试图从内部解决，而应直接求诉于政府官员——通常是当地市长。如果是非常大的项目，也许需要向国务院上诉。最后举一个引以为戒的例子：一家跨国公司依赖于政府的信誉，安排其中方合作伙伴的前总经理担任合资企业的首席执行官。但结果是，那位首席执行官竟挪用资金并转移到中方公司中。外方派驻经理历经两年的内部交涉丝毫不见成效，最后由跨国公司的首席执行官出面，直接上诉到市政府。市政府在一周内就撤销了那位中方首席执行官的职务，并同意合资企业进行重组。
在中国重组联盟是一个显著的趋势。只要做足准备，重组可以成为搭建良好业务发展平台的有效工具。但如果准备不足，重组将是一个开支巨大的艰难过程。
联盟关系自我评估单
为了帮助你找出联盟对你所在公司的意义，以下问题可供你自我评估：
1.你是否考虑过：产业现状的变化会对你未来同政府的关系造成什么影响？
2.你是否曾亲自到可能的日常伙伴处进行现场考察，拜访其高级主管并分析其业务表现，以便评估其合作技巧？
3.在规划业务发展战略时，你是否会评估自己和合作伙伴的预期是否相符？这种情况是否会改变？又如何改变？
4.你是否考虑过未来的股权结构变化，是否会在时机成熟时和对方磋商相关条件？
5.在组成合资公司时，你是否会从公司的稳定着眼，对其组织的独立性、董事会结构及合资范围进行调整？
6.你是否设计了一套技能移转机制，既能避免泄露太多技术，同时又能满足合资业务的需要？
7.如果未来会吸收这个合资企业，那么，你对目前经营者的投资足够吗？
8.为有利于未来的重组谈判，你是否在合约中制订了提前终止合资公司及撤资的时点和条件？
9.你是否已获得合作伙伴的同意，双方可在未来调整股权结构？
10.在调整股权结构的谈判中，你是否请公司的首席执行官参与，或者至少提醒他注意其在谈判中的重要作用？
§§结语
毋庸置疑的是，中国经济正处在艰难的转型时期，深刻的变革正在经济的各个层面展开。传统的产业公司将可能破产，而整个服务业需要重新再造。改革所导致的社会成本和压力也十分巨大。同时，由于20多年来几乎无间断的发展，使得经历这一切的整整一代人产生了更大的期望。政治学家说，革命通常会在情况好转时发生，而不会发生在最坏的谷底。然而，改革已无路可退，中国的领导者也只有奋力向前。只有继续提高资本生产力和劳动生产率，政府才能取得提供社会福利所需的收入；而也只有对市场力量持续开放经济的资助和分配功能才能继续提高生产力。所有这些压力相互加强，导致政府别无选择只有将改革继续下去。
任何经济制度都面临挑战，中国也不例外：贫富差距加大，企业重组所引发的大规模失业以及老年人口退休金制度的欠缺等，有可能引发社会问题。首先，在向市场经济转型的过程中，国内产业的重组可以造成下岗人员的大量增加。此外，中国入世后，如果相关保护政策被解除，将导致大量便宜商品的进口，从而给农民的生计带来损害。成千上万农村失业人口已给中国造成了巨大的社会压力。目前，农村人口通常会移居至产业中心3至5年，期间节省下资金，然后返乡，或许还可以因此经营自己的小本生意。在广东省，这种低技能但勤奋肯干的劳工循环，构成了许多产业中心的基础。中国的企业需要持续发展以吸纳来自农村地区的大量劳动力。
其次，中国的公共退休金制度必须支持迅速老化的人口，但目前制度可能缺乏足够的资金，而传统的家庭功能也似乎因“独生子女”政策而难以奏效。到2030年，65岁以上的老人将占国内总人口的16%，远高于1998年的7%。目前的公共退休金只能覆盖不足30%的劳动人口。
再次，潜在的危机来自农村。改革造成国民收入差距扩大，城乡差距尤为明显。在经过了最初的大幅增长后，农村收入在20世纪80年代中期开始停滞。政府在农村的投资有限，因为资金主要用于开发沿海地区。受益于教育程度较高的人口、能干的政府官员以及特殊政策，这些地区接收了国内外大部分的资金。农村缺乏投资资金，而政府又避免大规模的城市化——中国城市化的比率远低于其他新兴市场。由于高度依赖地方政府提供基本的社会服务，因此农村发展的停滞将直接影响占全国总人口60%的农村人口的福祉。由于缺乏资金，贫穷地区的教育、医疗及公共工程支出受到压缩。内陆地区，一些腐败行为加重了当地百姓的贫穷，如以劣质钢材取代国家标准钢材的豆腐渣工程造成的严重损失着实令人痛心。
农村基层人口大量涌入都市可能给中国的国家体系带来风险。中国政府未能投资农村，造成了数以亿计的农村盲流人口。中国的户口制度不同程度地限制百姓在原籍以外的城市居住和工作，导致人才无用武之地。需要人才的企业不得不为合格的员工购买居住权，结果导致企业成本增加。
最后，政治风险也同样存在。如果不能实现江泽民提出的“三个代表”——先进的生产力、人民的利益以及先进的文化，如果不整治腐败，将可能阻碍社会的进步。广东省和福建省爆发重大贪污案，主要原因就是透明度不够且监督力度不足和失衡。而观察家则指出，共产党在中国社会领导地位的最大威胁就是自身的腐败。
目前，政府只有继续保持改革的步伐才能有效地应对上述所有的风险。经济持续增长和生产力的不断提高，可以为管理上述风险提供所需的资金。但随着新的精英阶层的兴起，改革可能出现倒退的倾向以回避棘手的决定。
让我们想象一下某份财经媒体将如何在2022年描述中国的经济情势。从乐观的角度来看，2022年，中国作为一个经济强国，将成为全球最大的经济体之一，仅次于美国；人均国内生产总值将处于发展中国家的中等水平，总体经济也稳定转向以服务为主的经济模式。社会稳步迈向城市化，城市人口将占总人口的50%以上。劳动生产率将持续上扬，尽管服务行业仍远低于国际水平。经济增长的动力是民营部门——经济中只有不到10%还在国家的控制之下。中国届时可能成为全球第二大股票市场，沿海地区仍然是带领全国经济发展的龙头。中国的出口将占全球贸易的10%以上，此外，中国大量进口原料，并成为许多大宗物资最大的市场。中国仍是外国直接投资的最大吸收国之一，因此握有相当可观的国际资金。经济发展使中国成为亚洲地区的主导力量。在国内，透明化的法治成为大势所趋。从悲观的角度来看，届时中国仍将是一个重要的国家，但也许距世界经济强国仍有差距。经济持续发展，中国仍将跻身世界新兴市场之林，但自本世纪初开始，生产力增长速度趋缓。在国内股市缺乏流动性的情况下，国有企业公开上市以及企业化改革受到挫折；银行系统改革一再失利；同时，随着退休人数的增加，政府支付退休金的压力日增。城乡差距所造成收入不均更加严重，社会上出现庞大的流动人口；在移民政策的实施过程中，也付出了极高的社会成本。中国并未在世界贸易中扮演更重要的角色。中国尽管原料进口增加，但贸易制裁以及中国企业未能成功开发新技术，因此，不得不面对印度以及其他低成本劳力出口国的激烈竞争。在国内方面，政府未能按照入世条款将战略性产业向外资开放，因此导致外来投资锐减。
今天的决策将决定未来2022年的真正场景。政府以及企业领袖有责任确保中国驶向成功的彼岸。
2001年，中国加入世界贸易组织。在此前后，探讨当代中国经济情势以及我国入世后机遇与挑战的著述可谓层出不穷。然而，多数著述仅是针对中国经济的某一特定行业或领域发表了看法，而真正能够全面且务实地审视中国经济的专著却实不多见。为此，您手上的这本《资本中国》便更显珍贵。
本书凝聚集体智慧，从传统的钢铁、能源、汽车等核心产业，到方兴未艾的零售、金融服务、高科技以及传媒业，全面、深入地阐述了各产业的主要议题并提出了应对方案。一如麦肯锡公司的写作风格，全书行文力求“无重叠”和“无遗漏”，丰富的数据及作者的分析与洞见贯穿全书始终；而对全球企业领袖的访谈，更无论在定量或定性等方面，均体现出“以事实为依据”的原则。
这样一本极具价值的中国经济指南背后，凝结着众多同事的辛苦。谨此感谢本书译者陈永红先生及高慰南先生，他们为本书的翻译付出了极大的努力。感谢麦肯锡公司的陈永红先生及劳燕蓉女士，除审核译稿以外，他们还在其他诸多方面给予了极大的配合与支持。感谢麦肯锡公司何萍女士，在短短半年间将这样一本译作出版面世，其中与出版社、作者和译者之间各方面的统筹联络工作决非易事。经济科学出版社金融编辑中心的刘殿和老师，在本书出版过程中提供了诸多指导与帮助，在此一并致谢。
陆淼
2004年2月于北京
