朱晓婧
随着报业产业的拓展和地域的延伸，报业集团化已成为一种显著趋势。报业集团普遍面临体制混合化、业务多样化、股权多元化和产业跨区化的环境。在此背景下，如何强化和真正体现集团化管控的意义成为日益重要的课题。浙报集团自2000年成立以来，集团化管控体系已有效构建并不断优化完善，引领和探索了加强资源整合、提升管理效率和效益、激发体制活力和创新等问题，同时也在新形势下面临一些新的课题。
一、集团管控的“三分法”和“三维度”
当下企业界流行的管控方法是西方的三分法，分别是财务型、战略型、运营型。财务型就是当甩手大掌柜，战略型就是抓大放小，运营型就是一管到底。管控模式的三分法主要考虑母子公司之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态。在报业集团多种体制和股权结构并存的情况下，管控能力与深度不一，并且未清晰导向集团价值最大化方向。
因此，有学者提出“三维度”的管控体系并被业界采用。“三维度”的管控模式就是刚性治理 半刚性的控制 高度柔性的宏观管理。即通过治理体系、控制体系和协同配置三个方面，不仅要管牢，更要管好，要在集团内部实现资源的“宏观调控”，向着创造价值的方向引导，不纯粹探讨管得严或松的问题，而是建立一种管控导向。
总而言之，集团化的管控体系不是一种标签式的模式，而是要根据集团实际，选择最适合自己的解决方案，它完全可以是几种模式的交叉混搭。只要有用，便可提取。
二、浙报集团的集团化管控之道
浙报集团为更好地适应市场竞争，更快实现做大做强，不断深化公司化和市场化改造，并在此进程中不断优化集团内部的治理结构和管控模式。2003年，集团率先在全国报业中进行“一媒体一公司”的改造，在集团范围内全面实行媒体宣传和经营业务的相对分离。为了适应这一传媒特殊情况，浙报集团创造性地摸索建立起“两纵三横”的集团化管理架构。办报和经营分线运行，实行自上而下的“两分开”（“两纵”），同时，形成三个层面的集团化管理格局（“三横”）：一是集团党委和集团公司董事会，对重大事项进行决策和实行统一领导；二是集团总编辑和集团公司总经理分别对宣传业务和经营业务实施管理和指挥；三是各媒体和公司，负责本单位日常营运管理的决策和指挥。
在对集团化道路不断分析总结后，集团根据总体发展规划，确定了以战略管控为主、兼顾运营管控和财务管控的三大管控模式。以“两纵三横”的管控架构为基础，以全面预算管理和绩效考核制度为支撑，通过总部职能的发挥，优化目标管理、人力资源管理、资源配置、风险管控和文化建设等管控内容。
集团管控体系建立至今，已呈现一些可喜的变化，同时随着集团业务领域和股权结构的逐渐多元，管控体系也面临一些新的挑战。
（一）全面预算与绩效考核制度已成为最基本的管控手段
全面预算管理与绩效考核制度从2010年执行以来，横向涵盖人、财、物各环节和管理、采编、经营各单位，纵向深入子公司乃至孙公司，全面对接目标管理、人力资源管理、资源配置和风险管控等管控任务，将集团目标分解为长期目标和短期目标，深入贯彻至各媒体、各公司，并做到预算体系与考核体系的一体化运作，已成为确保集团战略贯彻落实，加强集团管控能力的重要管控手段。
通过全面预算管理制度，集团对下属单位的管控逐步从“结果管控”向“过程管控”转化，不仅体现在按时推进目标完成，更体现在对子公司发展路径的管控。通过对营收、利润和成本等主要指标的设定和每项指标的细分，引导子公司以合理的投入、扩张或节约成本等方式调整发展路径；通过季度经营形势分析会的召开，集团总部对全面预算执行情况进行梳理，根据各板块业务情况汇报对子公司经营进行指导和督促，有效加强了过程管控。
全面预算管理制度还体现了对下属单位的充分授权，在预算范围内下属单位可对资金进行调度，自主开展业务，激发子公司活力，驱动集团目标实现。相关配套文件则为全面预算管理的实施提供制度依据。
全面预算管理与绩效考核制度执行三年来，集团各项发展指标和经济效益不断提升，同时制度本身也日趋成熟和完善，在指标设置上正朝更科学的方向前进。接下来不仅要重视“量”的增长，也要重视“质”的提高，不仅要重视“结果”考核，更要重视“过程”管理。
（二）通过去扁平化的管控架构探寻内部资源整合新方式
集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。近几年集团从管控架构入手，通过去扁平化的管控架构对提高管理效率，推进资源整合的方式进行了有益的探索。
2009年，集团成立钱江报系，整合3家都市类报纸和钱江视屏新闻网，希望以钱江晚报品牌为纽带，实现强强联合，形成竞争合力，并力图尝试媒体集群建设。同年，为抢抓文化发展大繁荣大发展机遇，集团启动上市工作，并于2011年9月成功实现经营性媒体资产的整体上市，为传媒发展搭建了新平台。相应地，集团也出台了一系列配套的授权制度和绩效考核制度，给予这些子集团充分的放权和探索空间。集团在人力资源管理、财务管理、资产管理等方面都只保留了重大决策权，内部授权由子集团自行制定。
上市公司成立之后，按照证监会要求实行“五独立”，责权利紧密结合，通过董事会充分发挥效能，焕发出体制机制的巨大生机，效益优良，为集团全面转型升级提供了优秀的投融资平台和产业拓展平台。钱江报系成立次年，《钱江晚报》发行实现爆发性增长，报纸质量与市场占有率等全面提升，广告营业额显著增长。但随着集团经营性媒体资产的整体上市，原属报系的各媒体公司也进入了上市公司，原有管理体制发生了改变。
总的来看，集团在通过子集团设立等去扁平化管控方式加强内部资源整合方面积累了一定成功经验，也存在和预期表现不同的现象，有待在组织功能设计、组织架构安排、管理考核制度设计等方面进行全面考察和深入研讨，真正强化集团价值基础。
（三）通过创新完善跨部门工作机制提升管控效率和效力
充分发挥集团总部，尤其是集团综合管理部门职能是有效实现和提升集团管控水平的关键组成部分。集团在继续发挥管理部门原有职能的基础上，创新完善了跨部门工作机制，相继成立专项委员会和专项工作小组，在提升管控效率和管控科学化方面发挥出显著的作用。
目前，集团的专项委员会和工作小组主要有全面预算与绩效考核领导小组、新媒体投资决策委员会、全媒体战略专业工作委员会和招标采购领导小组等。新媒体产品建设及投资项目均须先提请有关委员会进行专家论证，考察其必要性、可行性及是否重复建设等；集团内涉及招标采购的事项均须由招标采购领导小组层层把关，规范招标采购流程，防范相应风险。这些专项委员会和专项工作小组主要由集团综合职能部门组成，紧密团结和发挥了职能部门的智慧与管控效果，在经营、投资各事项上报到集团公司总经理办公会议和党委会决策之前，发挥了积极有效的论证、监管、审查、建议等作用，避免因决策流程过于简单导致的论证不充分、决策不合理或“一言堂”现象，加强了集团决策的科学性，在目标管控、资源配置和风险管控方面有较为明显的效果。
（四）采编经营两分离对集团管控提出新的挑战
采编与经营是一个传媒产业链的两个重要环节，但目前我国实行采编与经营不同的企业化市场化政策，导致出现采编、经营“两分开”的改革模式。尤其在浙报集团经营性媒体资产整体上市后，经营性媒体资产剥离，采编留集团，经营公司上市，原有媒体和公司“两分开，一本账”的情况变成了“两分开，两本账”，更激化了采编、经营两分开的矛盾，削弱了集团在资源协同整合方面应有的作用。这种“迫不得已”的两分开体制使得机构设置和管理体系都表现为两条不同的主线，不仅导致传媒产品各环节内部协同性的困难，甚至导致了采编业务经费保障的困难，既影响经营部分的业绩提升，也影响新闻报道职责的履行能力，制约集团化运作的意义实现，对集团管控提出新的挑战。
三、未来集团化管控体系建设的方向探寻
未来浙报集团在管控体系建设方面，将以建立现代传媒集团为指向，建立现代企业制度为核心，以全面预算管理与绩效考核制度为抓手，有效实现内部资源整合和风险管控为目标，通过深化体制改革、优化组织架构、完善制度设计等中心工作，进一步提高集团管控效率和管控水平，建立科学、高效、富有活力的管控体系，更好地服务于集团转型升级的战略目标。
结合集团发展实际和管控体系的建设阶段，可就以下几个关键问题进行改进和完善，力争起到牵一发而动全身的效果。
（一）继续研究和发挥全面预算和绩效考核制度作用
继续研究强化全面预算管理和绩效考核制度作为集团管控体系重要抓手的作用，以建设集团管理信息系统为契机，加强对子公司的目标管理和过程管理，要求各子公司年初提交工作计划，配合季度经营形势分析会的召开，定期对照年度计划书对子公司的业务进展、预算目标完成、资金使用等情况进行分析研究。清晰界定集团总部、各传媒发展平台和各层级的责权利，实行有统有分、分层负责的管理机制，建立健全目标管理、人事任免、考核激励、财务预决算、资金使用、资产管理、品牌管理等各类授权制度，针对不同的子集团和子公司形成不同的授权机制，充分释放下属单位的自主经营活力。同时，充分发挥绩效考核制度在子公司经营目标实现和风险管控方面的作用，进一步优化考核指标设定，加强经营班子业绩与薪酬的挂钩。
（二）深化创新以管控架构为切入点的资源整合模式
继续深化和创新以集团管控架构设计为切入点，推动资源优化配置和内部整合创新的模式。一是对现有的几大子集团和中心进行分析调研，总结经验，在组织架构、授权体系、人员组成、考核机制等方面完善其架构，比如充实配套管理人员、调整架构位置、工作流程和相应激励制度等。二是着力研究并购边锋浩方后如何对其消化开发，更多地探讨加强边锋与集团现有业务的整合。三是加强新媒体对集团传统媒体转型升级的引导和融合作用，以项目推动产业发展，以机制保障资源的统一规划和安排。四是继续加强集团内部产业间的互惠合作，鼓励尝试协同作战，探索通过梦工场基地和连锁文创园区内的入驻企业延伸集团产业链条，最终形成可循环的生态产业圈。五是以制度建设作为整合的保障，着力研究相配套的绩效考核制度。
（三）推动解决采编、经营“两张皮”的问题
非时政类报刊转企改制工作的推进为我们推动采编、经营整合，解决采编、经营“两张皮”的问题提供了良好的契机。目前，集团下属美术报社和浙江老年报社已列入我省第二批非时政类转企改制单位，并要求于今年内完成改制。结合上市的有关承诺与要求，集团加快推进将《美术报》和《浙江老年报》的采编业务、人员和资产分别注入各自的经营公司，使采编、经营紧密结合为一个整体，实现有效联动，提高管理效率和效益。未来，这类改革也是体制机制改革的重要发展方向，集团将进一步梳理采编、经营运营机制，力推采编与经营的业务资产进行资产重组，形成一个整体来统筹管理，加强集团的管控治理。
（四）强化总部职能，加强风险管控
集团通过各职能部门实施人、财、物等的综合管理，职能部门是集团防范新闻报道、财务管理、人力资源、对外投资、招标采购、廉政建设等风险的重要依托单元。通过强化总部职能来加强风险管控，一要从各职能部门出发，明确下管层级，制定和完善相应的管控机制和管理方法，不断研究新形势下的新情况、新问题，修订完善或制定合理的规章制度，使各项工作有据可依，有据必依。二要发挥现有专项委员会和工作小组的作用，或根据需要增设，加强项目论证，减少决策风险，并定期发布专业指导意见。三是借助集团管理信息系统等技术平台加强过程管控和实时分析，防微杜渐。力争围绕风险管控的几项重点任务，使风险管控落实到组织末端，惩防体系建设到所有子公司。
（五）加强探索派出董事职能的发挥
完善分级管理和授权体系，强化派出董事的职责意识，在如何加强派出董事职能发挥方面加强探索，实现对子公司运营情况的有效参与和监管，确保集团目标和制度执行顺利贯彻到组织架构的每一层级。一是加强培训，明确必要的职责内容、工作流程和授权等级，切实要求董事承担起应有的责任，避免管理职能一味上移。二是在集团层面做出重要决策时，可以考虑听取有关董事的建议和意见。三是探索设立专职董事岗位的可行性，减少身兼多职的董事因主要经营业务分身乏术而对兼职的企业无法投入足够精力的情况，可先选派集团内对经营业务较为熟悉和有经验的同志担任。
（六）强化企业文化整合与引领作用
随着集团投资和产业扩张领域的加大，并购行为的增多，业务多元与股权多元化的现象日益明显，这时文化整合的问题就渐渐凸显出来。通常集团对企业的并购多从业务可能性上考虑，很少研究两者文化的适配性，但是任何一项并购是否能产生“1 1＞2”的效果不仅仅是业务整合的事，也离不开文化的整合，由于文化整合失败而导致并购失败的案例同样存在。小到对县市报的整合，大到对边锋的并购消化，磨合期文化的建设十分重要。因此，集团有必要根据发展战略对不同企业文化进行整合和安排，是允许保留两种不同的文化，还是在求同存异的基础上突出主文化，还是整合两种不同文化来创造新文化，并辅以相应的激励或考核机制作为文化管理的引导手段之一，总之要有效规避可能削弱企业合并价值的文化冲突。
