就像“九合诸侯”的齐桓公，他再平易近人，天下的诸侯也没有哪个是不怕他的。
虽然齐国在公元前684年的长勺之战中败于鲁国，但这并没有影响齐国的霸主地位。十多年后北方的燕国（都城在今北京）派使者来讨救兵，说燕国被附近的一个部落山戎侵犯，打了败仗。齐桓公决定率领大军去救燕国。
公元前663年，齐国大军到了燕国，山戎已经抢了一批财物逃回去了。
齐国和燕国的军队联合起来，一直向北追去。没想到他们被敌人引进了一个迷谷。那迷谷就像大海一样，怎么也找不到来时的路。
还是管仲想出一个主意来。他对齐桓公说：“马也许能认得路，不如找几匹当地的老马，让它们在前头走，也许能走出这个地方。”
齐桓公叫人挑了几匹老马，让它们领路。这几匹老马果然领着人马出了迷谷。
齐桓公帮助燕国打败山戎以后，邢国也遭到另一个部落狄人的侵犯。齐桓公又带着人马去赶跑了狄人，帮助邢国重筑了城墙。接着，狄人又侵犯卫国，齐桓公帮助卫国在黄河南岸重建国都。就因为这几件事，齐桓公的威望就提高了。只有南方的楚国（都城在今湖北江陵西北），不但不服齐国，还跟齐国对立起来，要跟齐国比个高低。
楚国在中国南部，向来不和中原诸侯来往。但是，楚国人开垦南方的土地，逐步收服了附近的一些部落，慢慢地变成了大国。后来，干脆自称楚王，不把周朝的天子放在眼里。
公元前656年，齐桓公约会了宋、鲁、陈、卫、郑、曹、许七国军队，联合进攻楚国。
楚成王得知消息，也集合了人马准备抵抗。他派了使者去见齐桓公，说：“我们大王叫我来请问，齐国在北面，楚国在南面，两国素不往来，可谓风马牛不相及。为什么你们的兵马要跑到这儿来呢？”
管仲责问说：“我们两国虽然相隔很远，但都是周天子封的。当初齐国太公受封的时候，曾经接受一个命令：谁要是不服从天子，齐国有权征讨。你们楚国本来每年向天子进贡包茅（用来滤酒的一种青茅），为什么现在不进贡呢？”使者说：“没进贡包茅，这是我们的不是，以后一定进贡。”
使者走后，齐国和诸侯联军又拔营前进，一直到达召陵（今河南郾城县）。
楚成王又派屈完去探问。齐桓公为了显示自己的军威，请屈完一起坐上车去看中原来的各路兵马。屈完一看，果然军容整齐，兵强马壮。
齐桓公趾高气扬地对屈完说：“你瞧瞧，这样强大的兵马，谁能抵挡得了？”
屈完淡淡地笑了笑，说：“君侯协助天子，讲道义，扶助弱小，人家才佩服你。要是光凭武力的话，那么，咱们国力虽不强，但是用方城（楚国所筑的长城，在今河南方城北至泌阳东北）作城墙，用汉水作壕沟。您就是再多带些人马来，也未必能打得进去。”
齐桓公听屈完说得挺强硬，估计也未必能轻易打败楚国，而且楚国既然已经认了错，答应进贡包茅，也算有了面子。就这样，中原八国诸侯和楚国一起在召陵订立了盟约，各自回国去了。
后来，周王室发生纠纷，齐桓公又帮助太子姬郑巩固了地位。太子即位后，即周襄王，他为了报答齐桓公，特地派使者把祭祀太庙的祭肉送给齐桓公，算是一份厚礼。
齐桓公趁此机会，又在宋国的葵丘（今河南兰考东）会合诸侯，招待天子使者。并且订立了一个盟约，主要内容是：修水利，防水患，不准把邻国作为水坑；邻国有灾荒来买粮食，不应该禁止；凡是同盟的诸侯，在订立盟约以后，都要友好相待。齐桓公召集鲁、宋、郑、许、曹等国，领导大家在兰考朗诵誓词说：“凡我同盟之人，既盟之后，言归于好。诸侯各国不可堵塞水源，不可囤积谷米，不可废长立幼，不可以妾为妻，不可使妇人参政。”
这是齐桓公最后一次会合诸侯。像这样大的会合，一共有许多次，历史上称作“九合诸侯”。
公元前645年，管仲病死。过了两年，齐桓公也死去。齐桓公一死，他的五个儿子抢夺君位，齐国发生了内乱，公子昭逃到宋国。齐国的霸主地位就此结束。
主弱臣欺，作为领导者，如果自身没有尺寸之功，就很难在下属面前树立威信。领导者想要使下属愿意听其命令，必须得有点真本领，才能使领导力得到充分发挥。当初卧龙诸葛孔明先生刚出山时，年纪轻，能耐尚未得到机会施展，所以关羽、张飞等战功卓越的老将们对他很是不以为然。可是博望坡一战，他调兵遣将，一把神火，立马征服了众人的心。想想，如果是一个不能带领下属不断取得成功和胜利的领导者，即便他的品德再高尚，最终也会失去对下属的号召力。
亚圣孟子曰：“贤者以其昭昭，使人昭昭。”意思是说：贤者教导别人，必先使自己彻底明白了，然后再去使别人明白。从这句话中，领导者应该有这样的感悟：只有首先使自己成为内行和明白人，才能引导别人，令人信服。俗语有云：“打铁先要自身硬”，领导者要想使人信服，自身就得具备令人信服的本事。
只要是领导者都必然手握权柄。但是有的领导者却是有权无威的，他们总是听从下属的意见，不知不觉地把自己变成了权力的傀儡甚至奴隶。身处其中的领导者总是把原因归咎于下属的强大，认为是下属抢了自己的威信。其实，要深究其背后的真正源头，应该多从领导自身找原因，因为正是自己的软弱成全了下属的强大。
中国人服的是权威，如果你能够做到让他“心服口服”，那么他就愿意为你肝脑涂地。当然，一定程度的宽容是凝聚人心的一大法宝，是合乎情理的，但绝不能毫无原则地容忍下属的不良行为。身居领导高位，下属每一分钟都在观察你，处理越轨、不良行为的方式妥善与否，直接影响到你的威信。所以，该唱黑脸时一定要唱黑脸，千万别心软。如果领导是个软柿子，就会使下属产生懈怠情绪，那么领导自然就会成为制度的傀儡，只能任权臣摆布了。
要做一个成功的管理者，首先就要树立自己的权威，让下属对自己充满敬畏之感，威信就是强大的领导力。要树立自己的权威，领导者就必须严惩有意怠慢自己的下属，其他的下属看到后就会引以为戒，司马穰苴杀监军立威就是一个很好的例子。
田穰苴是春秋战国时期著名的军事家。此人不仅精通兵法，善于指挥应战，还在人才管理方面享有盛名。官至大司马，史称司马穰苴。
司马穰苴沙场征战能克敌制胜，所向披靡，与其善于管理下属是密不可分的。广而言之，作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。
下属常有过错，领导者当然要很好地加以处理，这才是英明之策，但更为英明的是提前采取有效措施防止错误的发生。所以杀一儆百，树立威名，通过严肃处理失误之人，避免今后其他下属犯下类似的错误则是首选计策。事实上，司马穰苴也正是运用了这一招，才严肃了军纪，保住了权威，从而维护了作为领导者在沙场上发布命令的有效性。
齐景公时，齐国曾遭晋国入侵，鄄、阿等地均被占，齐国出兵征战，却因军中无良将，不能制订得力的作战计划，因而大败而归。燕国也趁火打劫，攻占齐国河上一带。齐景公闻讯大惊，急忙与相国晏婴商议反攻之计，以求收复国土。
经诸臣商议，终于找到兵败原因在于良将之匮乏，于是晏婴向景公推荐穰苴挂帅出征。
穰苴受命上任，但他缺一位监军，此人最好为显贵的大臣，在朝中有一定地位，以免由于穰苴初来乍到而不好发命。景公应允，派其最宠幸的一位大夫庄贾出任监军。
庄贾由于平时备受景公宠幸，因此目中无人，傲慢放纵，朝中诸臣早就对其心存不满，但没有人敢触动他。谁愿惹恼他而丢了自己的前程呢？骄纵惯了的庄贾这次也没有把司马穰苴放在眼里，因此虽然与穰苴约好次日中午到沙场点兵，但并未如约而至。
穰苴到校场后，左等右等，仍不见庄贾人影，午时三刻，点兵时间已到，庄贾还未出现，穰苴不得不按事先确定的时间，发布命令，宣读军纪，动员出征。
直到黄昏时刻，庄贾才在家人簇拥下而来。他满身酒气，已醉得如烂泥一般，显然他并未认真对待事先的约定。穰苴见状大怒，问其迟到原因，庄贾却满不在乎地答道，亲友饯行，多喝了几杯忘记了预约的时间。
众目睽睽之下，身为大军的监军，却不守军纪，贪杯误时，自然是无法让全军折服的，而且对其他兵士的影响也极为不好，如果不严惩，那么穰苴以后肯定难以服众，这样出战，又怎么能收复国土呢？因此穰苴决定要采取有力的治理措施，借此严以立威，整顿军纪。
他痛斥庄贾道：“将帅接受了出征命令，就应当忘记自己的家庭；战前部署行动计划，就要忘记自己的亲属；临阵杀敌，就应忘记自己的生死！目前，敌军压境，国君寝食不安，百姓性命不保，你重任在肩，怎么还有心思饮酒作乐？”于是正色问军法官：“校场点兵，不按时到场，该当何罪？”军法官答曰：“当斩！”
此话一出，吓坏了庄贾，他没想到穰苴竟真敢对自己下手，只能搬出最后一道护身符，赶紧命人向景公报信，求其说情，救他一命。
穰苴早已打定主意，要杀庄贾以立军威，所以他立刻下令处斩庄贾。当景公的使者手举着景公的特赦令，快马加鞭奔入营中时，庄贾早已人头落地了。穰苴又问军法官：“军中鞭马疾驰，该当何罪？”军法官答道：“当斩！”使者立刻吓得魂飞魄散。
当然，穰苴没有斩杀君主的特使，但他杀了特使的马以代特使之罪。
穰苴斩杀庄贾、处置君主特使让在场的官兵立刻对其心生敬佩，对其所宣之军纪国法，也充满敬畏。一时间，士气高涨，穰苴的威名得以确立。
三日后，穰苴率大军出征鄄、阿两地，将士们士气高昂，人人奋勇杀敌，毫无私虑，晋国士兵望风而怯，弃城而逃。紧接着，穰苴又挥师进军河上，一举收复燕国所占领土，至此，所失国土全部被收复。穰苴成了捍卫疆土的英雄人物，齐景公亲自率朝中百官来到郊外，欢迎穰苴凯旋，封他为统帅全军的大司马。
由此可看出，在一个集体中，尤其像军队这样人数众多的大集体，下属多有懒散放纵心理，管理不严，便会扰乱正常的工作秩序，这种情况发生时，领导者应利用下属畏惧权威的心理，通过杀一儆百来树立权威，以保证集体恢复到正常运转的状态。
几乎每位领导的手下，都会有几个爱捣乱的员工。他们的存在好像就是为了考验领导的能力。结果有的领导居然真的被考住了，对他们不知如何对付，要么畏畏缩缩不敢管教，要么为了满足他们的无理要求而亏待另一部分员工，这两种办法都是不明智的，注定要失败的。一个有出色管理能力的领导，面对这些挑拨离间、惹是生非的员工，绝不能畏惧退缩，否则公司就会成为制造是非的场所，致使人心涣散，工作杂乱。
作为领导，你应该说服那些表现很差的下属，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他（她）解雇，除此之外别无选择。好的领导就能做到这一点，能引导员工认识到自己确实在工作中有效率低下、工作质量无法保证的问题存在，已经不能再适应现在所处的岗位要求了，并给他们留些面子，有可能的话，还可帮他们推荐、介绍一个更适合他们的工作。
领导者为建立威名，采取严厉措施，这里的对象范围相当宽泛的，不仅包括其他下属更应包括自己和与自己亲近的下属。这里，柳传志就给大家做出了很好的表率。
在联想集团发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规定，开二十几个人以上的会时，如果迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会议没法顺利召开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，浑身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。柳传志自己以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司管理的规章制度，才使得联想的事业得以稳健高速地发展。
从自身做起，产生的震慑力往往更大，对增加领导权威起的作用也更大。
无数的实践证明，杀一儆百是一个在管理学中屡试不爽的方法。当然，杀一儆百的计策只能在少数人身上实施，否则就会造成公司员工的恐慌心理。而对这少数人处理的好坏，则直接关系到全局的成败，因此必须谨慎行动。
不论何人，都有“希望不断地被褒奖，不希望被人斥责”的心理。被表扬称赞自然心花怒放，乐不可支；被斥责则满肚子的怨气，影响心情和工作。因此，领导在唱黑脸时，还应见机行事，掌握分寸。
有不少人曾饱受拉帮结派，结党营私的小圈子之苦。早在东汉时就有党锢之祸，一群宦官与一群朝臣，分为浊流、清流打得不亦乐乎，打来打去终于把东汉王朝打到坟墓中去了。
唐代的牛李党争使朝纲废弛，朝廷由于内耗严重，失去了对地方藩镇的控制，唐朝从此由盛入衰，国势日弱。
宋朝围绕王安石变法形成了元？、熙宁两大对立集团，双方形同水火，势不两立，在朝廷中玩起了跷跷板游戏：今日这党上来了，对另一党的人一律贬官降职，打入冷宫；明日那一党的人又得势了，于是不但要把受打击的损失夺回来，还要加倍进行报复，将另一党的人打倒在地，再踩上一脚；可惜这一党的人并没有“永世不得翻身”，过了一段时间，他们的元气又恢复了，于是乎又……
明朝的东林党与宦官的争斗也使本来就孱弱的明朝更加动荡不安，最终在农民军的冲击和清兵的马蹄下迅速灭亡。
当病症出现时，对症所用之药也必然会出现。比如清朝，就基本避免了党争之乱，这得益于清朝历代帝王的有力措施。清以明为鉴，认为明亡于党争、宦祸。……清初即在各府县学设立卧碑，明示规章：“不得妄立杜名，投刺往来，亦不许用‘同社’、‘同盟’字样”，并强调士人的一切舆论“应以朝廷之赏罚为是非”，“人臣尤当以君心之好恶为好恶”。
当然，也有人认为这“朋党”也是有区别的，比如欧阳修。他虽然承认“朋党之说，自古有之”，但认为人与人之间有的走得近些，有的走得远些，这本无可厚非，问题是看他们通过什么结合在一起。依据结合的信念和目标的不同，欧阳修分出了“君子之朋”与“小人之朋”的区别：“大凡君子与君子，以同道为朋；小人与小人，以同利为朋。”君子之朋是“真朋”，因为他们“所守者道义，所信者忠信，所惜者名节。以之修身，则同道而相益；以之事国，则同心而共济，始终如一也。”小人之朋则不同，是“伪朋”，因为“小人所好者禄利也，所贪者财货也。当其同利之时，暂相党引以为朋者，伪也；及其见利而争先，或利尽而交流，则反相贼害，虽其兄弟亲戚，不能相集。”
欧阳修所描述的“君子之朋”，在历史上是罕见的。因为所谓朋党，并不只是具有共同的政治目的和利益及共同的人生信念的品德，它还应当有着某种或紧密或松散，或固定或默契的组织上的联系，甚至要相互勾结，沆瀣一气，狼狈为奸。因此正直的政治家是不屑于此道的，但奸佞小人却精于此道，乐此不疲。
当大清王朝的雍正皇帝读到了欧阳修的《朋党论》时赫然震怒。他撰写了《御制朋党论》，对欧阳修大加挞伐。雍正皇帝认为欧阳修此文破坏了天尊地卑的君臣之分，“不能与君同好恶。上下之情揆，尊卑之分逆，则皆朋党之习为之害也。”于是，他声称：“假如欧阳修活在今天而发此言论，朕必诛之以正其惑世之罪！”
雍正皇帝之所以有这样激烈的反应是因为他深刻地认识到，组织若干人自成体系，经营自己的小圈子，党同伐异，是对领导权威的一种公然挑衅，是对组织团结的一种严重破坏。
下属拉帮结派，目的无外乎这两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导的权威。所以领导绝不能容忍小圈子的发展，一定要坚决地把它砸烂！
对待如此小圈子，领导绝不能听之任之，保留了他们的权威也就相当于削弱了自己的权威，无异于自杀行为。因此，对于结党营私的下属，明智的领导者一定会毫不留情地砸烂它。
双星集团总经理汪海在创业过程中就曾遇到过类似问题。
当时，企业的组织机构存在严重问题，27个科室中，能干实事的寥寥无几，且大多效率低下，管理不善，因此进行机构改革裁减冗员势在必行。
但改革的主张首先受到了来自安全科的挑战。安全科势力很大，一个科室就占用一层楼，科员们个个待遇优厚，其地位之所以如此，原因在于这里的20个人大多是领导的子弟亲属，后台较硬，被人称为“特殊王国”。对此，其他员工的意见一直很大。
汪海知道安全科很有背景，但如果容忍安全科我行我素，目中无人，那么自己以后的工作将很难开展，其他员工也不会服气，于是他打算拆除安全科的小圈子，彻底击垮这个“特殊王国”。
汪海下令，限安全科于第二天下午6点前将其占用的四层楼腾空，搬到指定的3间房子里。他知道这道命令必然会招来安全科强力的抵制。
果然，安全科的诸位特权者连夜开会，商量对策，决定“集体上诉”，到上级部门去告汪海的状。到了第二天中午，他们仍然占住四层，不肯搬迁，与汪海保持着僵持状态。
汪海知道这小圈子的实力，也知道自己可能会因此而得罪某些上级领导，但为了企业利益，为了自身命令的有效性，他没有退却。
汪海马上召集党组会议，决定如果安全科再不搬迁，就罢免其职权。这一招果真灵验，谁都不愿丢了自己的乌纱帽，科长在即将宣布罢免令的最后一分钟终于屈服，开始搬迁。
从此，来自安全科的阻力被彻底破除了，其他科在汪海改革之剑的寒光下也不敢再有任何抵制情绪，规规矩矩地执行汪海的命令，机构改革的速度不断加快，为企业的生产创造了良好的条件。
领导者在砸烂小圈子、清除内部团伙势力时，必然会遇到来自外部和团体自身的抵制和压力，这时领导者不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会，否则复苏后的小圈子势力将更加膨胀。汪海在机构改革中面对“特殊小王国”安全科的抵制并没有退却，而是采取更加有力的措施将其逐渐击破，维护了企业的利益，也树立了自身的权威。
虽然古代有许多皇帝故意纵容下属形成小圈子，以便于自己从中控制，坐收渔人之利，但实际上这种做法在管理上来说对于整个组织是不利的，而且一旦某个派系变大，那领导者自己就很难驾驭了。“小圈子”中的“小”不是指其能量小，人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己内部的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量颇大。领导一旦纵容和漠视小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国；或藐视领导，公然向最高领导者挑战。这种尾大不掉之势一旦形成，就很难处理小圈子和整个组织之间的从属关系了。
此外，要注意的一点是，即使在一个公司中，经理也不能容许中层干部相互串通勾结或编织自己的一套体系，要坚决砸烂小圈子，让大家都能从全局出发，为全公司利益着想。
很长时间以来，中国人总是把诸葛亮视为好领导的典型，把他的“锦囊妙计”视为领导者成功谋略的典范，把他的“事必躬亲”视为“勤政”。
诸葛亮是个好领导，好丞相，这是没错的，诸葛亮的妙计也是层出不穷，这也是不错的，问题是，“事必躬亲”到底对不对，好不好？
清代名臣曾国藩就很会使用事必躬知、不必躬亲的管理手段。他借用众人的脑力，大胆放权，使下属产生责任感和自信心，从而激发下属的积极性、主动性和创造性，同时也使自己腾出精力和时间来筹划大政方针。
其实曾国藩本来是文人，并不懂行军打仗之道，他直接指挥过几次战役，靖港之役、湖口之战、祁门之战，每次都是大败而归，差点命丧人手。曾国藩明白了自己不是领军打仗的人，“用将则胜，自将则败”，于是他就大胆放权，只致力于运用调度将领，而把具体的军务一概推给手下将领去做，让他们放手全权处理军中事务，绝不插手具体的作战指挥和部署。
曾国藩的高明之处就在于他能及时纠正自己错误的做法，发现了事必躬亲的害处之后，就立即改正，大胆放权，借用下属的心力，从而保证事业的成功。曾国藩的成功，在很大程度上得益于他善于放权用人，最大限度地发挥下属的潜力，让下属放开手脚做事，从而取得事业上的胜利。
由于曾国藩的放权，他的下属也得到了锻炼的机会，使得他们的才干得到了充分的发挥。从曾国藩的幕僚中走出了李鸿章、左宗棠等朝中重臣、封疆大吏；走出了沈葆桢、丁汝昌等地方干才；走出了中国第一批外交官薛福成、郭焘嵩、黎庶昌；走出了中国著名的科学技术人员李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。有着这些足智多谋的人替他运筹帷幄，曾国藩能不“料事如神”、“用兵如神”吗？
一个人的能力总是有限的，即使统治者“日理万机”，要把所有的事都照顾过来、都办好，那也是不可能的。诸葛亮事无巨细、事必躬亲，结果“出师未捷身先死”，令后人扼腕叹息。更何况统治者并不都是全才，真正既有文韬又有武略的人又能有几个呢？即使是懂得军事的统治者，由于不是亲临现场，无法感知具体情况，也就谈不上随机应变了。仅仅靠坐在千里之外纸上谈兵肯定是要误事的，更何况在过去通信和交通都极不发达，在这种情况下如果事事都要请旨，那等旨意到达的时候连战场都清扫完了。所以充分地授权给将领，他们才能因地制宜，灵活运用，最充分地发挥出他们的才能。如果曾国藩自己不懂打仗，却又打肿脸充胖子，那只能落下个常败将军的名声了。
领导者的权力分配是领导者的一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷身于日常琐事，势必疏于领导职责。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾西而东扰，事倍功半。有些企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，每件事情都想亲力亲为，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样使得自己整天忙忙碌碌不说，自己还会被公司的大小事务搞得焦头烂额，而下属也会因为没有机会发挥才能，慢慢变得不会思考和消极怠惰。
所以，领导者必须要善于授权、要择人授权。只有通过对琐事的超脱，才能做到对本职工作游刃有余，取得较好的领导效果。
曾国藩说：“做大事以多寻替手为第一要义。”现代企业管理者应该明白，管理者要做的是选择适当的人，大胆放权，充分放权，把自己从日理万机中解放出来，让下属们充分发挥自己的能力，而不是由自己越俎代庖。作为管理者，在公司中并不意味着什么都得管，什么都要干的管理者是什么都干不好的。所以，当管理者发现自己忙不过来时，就要反思一下自己是否干了应该由下属去干的事情，就要考虑是否应该合理向下放权的问题。就如俗话所说：“杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺！”要记住，管理者是统帅，不是武将！现代企业竞争越来越激烈，管理者要委人以事，就要有放手让权的气魄。
领导者切记：领导者拥有令下属仰羡的权力，这只是领导者的一个方面，同时，领导者身上还承担着比一般员工更重的责任。所以，领导者一定要用好权力这柄双刃剑，不要伤人也不要自伤。
在封建社会，统治者向来都以天子自居，“普天之下，莫非王土。率土之滨，莫非王臣。”国家的一切政命皆出于皇帝一人之手，皇帝掌握着一切生杀予夺的大权。集权统治，甚至可以说独权统治，一直以来都是中国统治者的一个特色。当然，所有人都清楚一个领导者不可能事事亲力亲为，他必然要将权力进行分配，“大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属”，这就是中国领导者的授权之术。他们既敢于集权，又敢于分权，但是，分配的前提必须是大权在握，能将分配出去的权力最终再汇集到自己的手中。要想做到这一点，关键就在于要善于识察人的长处，并能恰到好处地加以使用。
古今中外，无数事实都说明一条真理：没有权力，就不能驾驭，驾驭和权力不可分离。没有权力，就像鱼离开水一样，纵使有天大的本领，也无从施展，又谈何驾驭？曹操就是深谙此道。
三国时期，献帝在迁都之前实际上已经大权旁落，不过是个傀儡而已。曹操早就手握兵权，控制着国家的命脉。可是曹操还觉得不够，总是觉得献帝碍手碍脚，除了兵权，他还想将任、免、赏、罚的政权全部揽过来，实现真正的大权在握，一人独揽，这样才能一步一步地实现他的雄心大志。此时，有人向曹操进言说，汉室气数已尽，取而代之的应当在魏，曹操是土命，许都属土，到那就一定会兴旺。于是曹操就决定让献帝迁都。献帝不敢不从，群臣也害怕曹操的势力，也都不敢有异议。
曹操迎銮驾到许都，建造宫室殿宇，重立宗庙社稷、省台司院衙门，修葺城郭府库，又封了董承等十三人为列侯。赏功罚罪，全都听从曹操的处置。曹操自封为大将军武平侯，以荀？为侍中尚书令，荀攸为军师，郭嘉为司马祭酒，刘晔为司空仓曹掾，毛？、任峻为典农中郎将催督钱粮，程昱为东平相，范成、董昭为洛阳令，满宠为许都令，夏侯？、夏侯渊、曹仁、曹洪皆为将军，吕虔、李典、乐进、于禁、徐晃皆为校尉，许褚、典韦皆为都尉；其余将士，各个封官。自此，曹操将所有的大权集中到自己的手里，朝廷的大事，都是先禀告曹操，然后才上奏天子。通过迁都，曹操挟天子以令诸侯，达到了独揽大权的目的。
与大权独揽相对应，中国的管理者也喜欢把小权分散给下属，就如曾仕强所说的：“中国的管理者是善于用巧劲儿，拿出一部分权力分给下属，他们做的只是以权统人。领导应该是帅才，总揽全局；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好‘点’上的事情。”
众所周知，楚汉相争的大战中，项羽败北，无奈乌江自刎，霸王别姬，好不凄惨，霸业未成，常使英雄泪满巾。而刘邦却春风得意，登上宝座。按常理，项羽素有威名，骁勇善战，士卒精锐，粮草充足，而刘邦相比之下，实力则十分逊色，无论个人威望还是兵力数目，都远不及项羽，但他却能取得最后的成功，原因何在？
重要原因之一便是能对下属封赏官爵，适度分权。
韩信是一个雄心勃勃的人，总想着称侯拜将，建立功名。可是在项羽帐下做事却被项羽不屑一顾，只是派给了一个小官，使得韩信郁郁不得志。萧何一再向刘邦举荐韩信，刘邦本来也没放在心上，不觉得韩信是什么奇才，只是将韩信招来，问韩信：“你想要多少兵马？”韩信答道：“多多益善。”于是刘邦就命人拿来一张纸，对韩信说：“你在上面能画多少士兵，我就派给你多少。”刘邦本也就想敷衍了事，谁知一看韩信递上来的画不禁大吃一惊，原来，韩信只画了一个城门，从城门里露出一面将旗，上面写着一个大大的“韩”字。刘邦看出韩信并非一般之人，于是最终将其提升为大将军，授予军权，委以重任，而且建立拜将台，礼仪规格古来罕见。
古今中外不少企业家白手起家，逐步建成了一个庞大的企业王国，但却往往逃脱不了中途衰落的命运。这其中的原因有一点就是这些企业家自恃经验丰富，能力过人，因此他们的统治欲极强，喜欢包打天下，就跟项羽似的不懂得应适当分权给下属。他们总是认为下属们不如他能力强，老是不信任下属能把事情办好，企业里芝麻大的一点事他也要过问，而且还要“一抓到底”，最后只能落个吃力不讨好的下场。
授权既可以笼络人心，又可以成就大业，何乐而不为？
一个人的能力总是有限的，即使领导“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。集权而不专权，放权而不放任，这才是使用权力的最好选择。
翻开中国的历史书籍，时有献媚的事例充斥其间。谄媚之术的基本特征，就在于它的功利性、无耻性和技巧性。孔子在论述谄媚小人时说他们是：“其未得之也，患得之；既得之，患失之；苟患失之，无所不至矣。”这些人之所以用“无所不至”的谄媚手段，完全是出于个人患得患失的功利目的。许多人为了得到某些实际利益，宁愿扭曲人格去逢迎有权有势者，只要达到了自己的实用性目的，就会另换一副嘴脸。
面对这些献媚之徒，中国古代成功的领导者往往采用隐藏好恶的方法来对付。“上有好之，下必甚焉”，如果领导不吃这一套，那么下属也就不敢行献媚之术了。“其身正，不令而行；其身不正，有令不行。”领导者要从自身做起，掩盖自己的所好，不给下属逢迎的机会，从而将下属引到良性竞争的机制上，从正常渠道发展自己，这样的集体才能发展壮大。
齐桓公的隐好就给后人带来了诸多的启示。
齐桓公对服饰有自己的偏好，他喜欢穿紫色的衣服，上朝或会客常穿紫色的衣服。大臣们察觉到齐桓公这一爱好后，为讨好逢迎桓公，便也纷纷穿上紫衣，这样，没多久全国上下就到处变成了一片紫色。
由于当时紫衣造价较高，一匹紫布价格差不多是素布的五倍，全国都穿紫衣，过于奢侈，因此，齐桓公便想制止这一风气的蔓延，可是一直苦于没有良策。管仲看出齐桓公的想法与自己不谋而合，于是瞅准了机会对齐桓公说：“大王，只要您明天朝见群臣时，故意表现出对穿紫衣的人十分讨厌就行了”。齐桓公很奇怪，不明白管仲的用意何在。可是，他仍然决定按管仲的计策行事。
第二天，齐桓公上了朝，看见几个穿紫衣朝服的大臣们仍正在孤芳自赏，煞是得意，于是就皱起眉头说：“你们天天穿紫衣烦不烦啊，你们穿不腻，我可看腻了。我最讨厌紫色衣服散发出来的气味，你们别靠近我。”众大臣一听，立刻以为皇帝不喜欢紫色的衣服，从此，朝中再也没人穿紫衣了，民间紫衣之风也渐渐散去。至此，齐桓公才真正明白了管仲的用意，自己无意间成了国人着衣的风向标了。
其实，皇上一发话，众人便纷纷改装，这从根本上仍是一种投上司所好的表现。毕竟，投其所好、避其所不好反映着同一本质，众大臣都想通过种种方式讨得皇上欢心，防止他厌恶自己，从而保证自己日后获得提升的机会。领导者只要善于把握，还是可以利用下属的这种心理来达到自己的一些目的，不过最明智的做法还是像齐桓公这样，隐藏自己的爱好，让下属无可乘之机。
趋利避祸乃人之本性，因为献媚有时可以相当容易地得到利益，所以自古而今，献媚之术就从来没有间断过，古今中外亦同。这些人类的弱点为献媚术提供了一个必不可少的温床，也为献媚的绵延提供了条件。领导者要避免献媚，通常的办法是硬顶，抓住几个献媚之徒进行严惩，使其他人知难而退。当然，这虽不失为一个可靠的办法，但也要看到，有时这种办法会伤害到一些本性不坏、只是为流俗所染，而不自觉地喜欢献媚的人。所以，更高明的办法是隐藏自己的好恶、情感及立场，让吹牛拍马者无处下手。
中国的领导者隐去好恶的方法，并不是一味地板着面孔，对下属的喜怒哀乐无动于衷。在很多场合，中国的领导者都是以下属之忧为忧，以下属之荣为荣的，也就是明确地表示自己的情感。但是与此同时，在必要的时候，他们又会巧妙地隐藏起自己的好恶，尽量不让下属钻了自己的空子。
古人常说“兵无常势，水无常形”，这就要求领导者能够审时而度势，即审察时机，忖度形势。对于中国的领导者来说，这审时度势与用人息息相关。他们在用人上不拘一格，最重要的是能够任势择人，根据不同的形势，选用不同的将才，往往会达到事半功倍的效果。
2200多年前，中国秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。
刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”
项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦清醒地知道自己之所短，他人之所长，故善于充分调动所有资源为己所用，并建立千秋帝业。
2500多年前，《孙子兵法》对刘邦的法宝有更为经典的概括。兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”
战争中“情势”瞬息万变，谁善于制造情势、把握情势、驾驭情势，谁就能统领“胜势”。只有这样，才能“治众如治寡”，才会“无穷如天地，不竭如江海”。
只怪项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明败在哪里。
善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这也正是今天各个领域的领导者正在汲取的用人之道。克莱斯勒汽车公司当深陷危机、濒临破产时聘请了李？艾科卡，希望他能够力挽狂澜。艾科卡接受了聘请，自此开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，充分展示了扭转乾坤的非凡谋略。
经营大师们也熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师，善于选择恰当的人上场挥棒，而同时其敏锐的神经，经由专一的思考和广博的视野，更能把握企业运作的情势，把棒球交给商界最优秀的棒球手，因而就更能成为企业卓越运营所必需。
研究当今大师卓越之所在，便于领会孙子“择人任势”的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同，因而就会形成不同的风格。择人任势，是一种独特的感觉，一种内在的评价，而不是一种理论，更不是一套体系。如果硬要建立体系，就本末倒置了。
择人任势，不能靠思辨去阐释，而只能在实践中去体悟。实践应当实事求是，千万不能心存侥幸，为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定，而不需要敷衍其事。事实并不就是被动的，而是参与者的一种交互关系，这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领，有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人有润物细无声的功力。什么样的人，有什么样的亮点，适应于哪一个岗位，都需要合于依势的判断。
一个有活力的企业，任职机制一定是能上能下的。一些重要的位置不是只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是在当局者不能驾驭企业的局势向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。
思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值的情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变化。
可以有秘密通道，但不能迷信秘密通道。取舍的尺度应该是能够最大限度鼓励人人参与的原则。在以客户为本的时代，企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户、发现问题，谁就是企业中责任的发起者，而不是一味地从上到下刻板执行。责任发起者的转换，标志着企业受统一的价值观的左右，而不再听凭于脱离现实的长官意志。
企业要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必须有整体的目标导向，还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。
有多少人，就有多少种择人任势，择人任势只能够靠实践去丰富。
在企业经营发展过程中，有才能的企业家总是能根据企业发展的实际情况和市场环境的变化，善于发现人才，合理使用人才，且能择人而任势，从而使企业得到前所未有的发展和长足的进步。
纵观稻花香的发展史，可以看出稻花香所走的正是一条“择人任势，创立精品名牌”之路。稻花香的前身是一个镇办的作坊式小工厂，生产过酱油、汽水、高粱酒，由于产品与市场不对路，生产的越多亏的越多，吃尽了没有自己当家产品的苦头。当时宜昌的酒类市场被川酒一统天下。厂领导和员工达成共识：川酒好卖，何不借桥过河？1992年4月，他们五上四川五粮液酒厂学习取经，一次又一次地登门求师，终于以对酿酒事业执著追求的精神，赢得了具有600年酿酒历史的五粮液酒厂的理解与支持，从该厂引进全部生产工艺，请来了高级酿酒工程师陈朗宣，并委以重任，聘陈朗宣为科技副厂长、总工程师，参与管理与决策，指导企业进行技术改造。在名师陈朗宣的指导下，经过全厂的技术攻关，创造出了具有五粮液香型的高档酒。与此同时，为了使稻花香酒的质量管理与国际标准接轨，提高产品质量，向长城（天津）质量保证中心申请质量认证。在陈朗宣的指导下，对稻花香产品的质量检测、生产线等方面进行了全面的改造。
在稻花香品牌刚刚问世时，稻花香集团就投资40万元，购进了一套当时最先进的质量检测设备。很快就把一个乡镇企业装备成了宜昌市最具权威的白酒检测中心，并于1997年通过了湖北省技术监督局计量认证。1997年12月，他们又投资60万元，与中国船舶工业总公司联合，研制出了电脑集散控制系统，这一填补国内行业空白的现代化装备，提高工效5.7倍，确保了产品质量的稳定性。之后又先后投资50多万元，引进12条先进罐装生产线，其自动化程度达到80%以上，实现了流水生产线管理。1997年12月份稻花香集团最终顺利通过审核，获得长城（天津）质量保证中心颁发的ISO9002质量体系认证证书，为产品打入国际市场办理了通行证。
正是能运用“择人任势”的兵法营销策略，稻花香系列白酒也因此获得“中国名牌”、“中国优质食品”、“湖北名酒”等荣誉称号，之后还荣获湖北省“十强乡镇企业”、“管理样板企业”、“消费者满意企业”等荣誉称号。
“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”中国卓越的领导者们都应将主导思想放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下将吏，如此他们就能从全局态势的变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。现代企业的领导者也应该不仅看中招揽人才，更要善于对人才因势利导，能够依势择人。
愤怒就像决堤的洪水那样淹没人的理智，常常让人做出不可思议的蠢事。对于有些管理者来说，躲过商战上的明枪暗箭容易，压制自己心中的怒火却很难。
历史上，怒火烧掉了不少辉煌灿烂的王朝。不管是君王一怒沙场见，还是冲冠一怒为红颜，多少人为此死无葬身之地，大批珍贵的物质财富化为灰烬。据统计，怒火给人类造成的损失比全世界烧掉的煤炭还要多出成百上千倍。
曾国藩曾讲过：“好问者买显微之镜，好学若舂上熟之米。总须心中极明，而后口中可断。能明而断谓之英断，不明而断谓之武断。武断自己之事，为害犹浅；武断他人之事，招怨实深。惟谦退而不肯轻断，最足养福。”
