中国式管理的激励方法讲求在激励时的兼顾与并重。而且中国式管理的激励讲求和重视依理应变和随机性。时间和形式在变，那么激励的形式和方法也跟着在变。这是中国式管理激励的突出特点。下面我们来举例说明。
战国时期，著名的法家代表人物商鞅对赏罚提出“壹刑、壹赏”原则。就是说，不论亲疏贵贱，不论有无功过，只要犯了罪过，一律查处；只要有功，一律受奖。它突出了执行的公平性、平等性。任何贵族权臣都不能废法牟私。这与今天的“法律面前人人平等”原则是一脉相承的。
韩非的观点则更明确。他认为，法律是不能偏袒权贵的，法律的准绳绝不能屈从于邪恶，就像木匠用的墨线绝不会迁就弯曲的木料一样。有人才智高超，如果触及法律，用任何言语也不能开脱；有人英勇无比，如果他要受到惩罚，多么大的武力也无济于事。韩非一针见血地指出：惩罚要做到不回避亲近和显贵，惩罚的实施同样要落实到所宠爱的人身上。
韩非的见解非常精辟，他直接指出了赏罚要公平。如果对一个管理者来讲，下属有成就却得不到奖赏，那么，以后有才能的人就会懒得干事业；如果有过失而不惩罚，那么，品行不端的人就会为非作歹。看起来，要真正做到赏罚公允、人人平等，其核心就是要赏不徇仇、罚不避亲。
诸葛亮在《出师表》中，明确告诫蜀后主刘禅，无论皇亲国戚或是平民百姓，赏罚都要一视同仁，不因亲而赏，不因仇而罚。诸葛亮是这样说的，也是这样做的。在第一次北伐曹魏时，他对马谡委以重任，扼守军事要道街亭。但马谡街亭失守后，孔明不徇私情，挥泪斩马谡，并自贬三等。诸葛亮的高明之处不仅在于他对马谡的处罚不徇私情，更难能可贵的是他对自己惩罚、自责也不徇私情，这对他以后更好地用人起到了很好的铺垫性作用。
赏罚无非是赏善罚恶、赏功罪过。诸葛亮明确地指出：赏是鼓励人们兴业立功的，罚是用来防微杜渐、阻止邪恶言行的。但是，赏罚操作起来确实很难，因为它存在着一个量度的问题。赏罚过轻或过重，都会给管理带来弊端。赏罚过轻，起不到激励管理人员提高内聚力，有效防止那些工作失误、管理失职者的错误行为的作用；而赏罚过重，则会适得其反，特别是处罚过重，往往不被有错误的人所接受，容易造成管理者与被管理者之间矛盾激化，甚至走向事物的反面。
这两种情况，都会使企业管理制度无法有效地落实。赏罚必须有一个适度的“量”，而赏罚的适度就在于它不能有什么模式，千篇一律，更不应该是静态的，适合于任何时期，而应该是随时随地地灵活运用。我们现在有些企业领导者，喜欢赶时髦，也喜欢照搬国外的管理模式。实际上，企业管理也要根据具体情况具体运用，绝不能照搬照抄。
时下，有一些企业领导者热衷于重赏、重罚的管理方式，并把它作为一种经验模式来固定。实际上，这是极片面的做法。重赏、重罚是战国时代的思想家韩非首先提出来的。他认为，重赏丰厚，有才华的人就会尽心尽力；处罚加重，能禁止坏人坏事。他还认为，厚赏不只是为奖励有功之人，更主要的是激励全国的人，使无功的人都羡慕受奖的人。无疑，这一精彩论述，至今对某些企业的管理仍有现实意义。但是，我们不能一概而论。
重赏、重罚，它适合于企业需要拨乱反正的时期。在企业管理处于严重混乱无序的情况下，重赏、重罚，无疑是可行的管理方式。同样，重赏、重罚，能迅速煞住社会上的歪风邪气，使社会治安从无序转向有序。尤其当社会治安严重混乱、歪风邪气占上风时，如果不对这种恶习施以重罚，而只进行一般的惩处，是无济于事的；同样，对于拟提倡的新的社会风气，如果不以重赏加以鼓励，也是难以为人们所接受的。因此，在这样的社会背景下，重赏、重罚是无可非议的。可是如果离开了这一特殊的社会背景，把重赏、重罚当做固定模式加以提倡、推广，就会出现失误，甚至出现相反的结果。
比如，当战国结束，秦统一中国后，社会走上有序的轨道，此时人们希望发展生产、发展经济，向往和平、稳定的生活。在这种情况下，如果继续以重罚为指导思想，实行严刑峻法，就无法被人们所接受，而只能激化矛盾，危及社会安宁。秦始皇恰恰在这一点上犯了错误，他在统一中国后，仍贯彻重刑主义，继续采用车裂、弃市、腰斩等残酷刑罚，人民摇手触禁，动辄犯罪。重刑、重罚成为秦王朝迅速倾覆的一个重要原因。
因此，中国式管理激励方式讲求顺势而变，以时局和形势的情况而定，基本不具备统一的模式或标准。只是讲求激励的公允性和权变性，这是中国式激励的最大特点。
在运用中国式激励方法时，一定要把握激励的分寸和力度，同时还要注意节奏和效率。正确的激励能够催人奋进、提高士气和加强竞争力。而如果偏离了激励的正确方向，那么只能是越走越偏。甚至有时会适得其反。
《资治通鉴？唐纪三十六》中说：“且夫有国家者，赏善而诛恶，故为善者劝，为恶者惩……赏以劝恶，恶其何所不至乎！”这是说，凡是掌握国家政权的人，都奖赏好的而惩罚恶的，所以，使做好事的受到扶持，使做坏事的受到抑止……如果奖赏所鼓励的是歪风邪气，那么坏人坏事到处都会发生。
唐肃宗乾元元年（公元758年），平卢军节度使王玄志去世，按往例应由其子继任。谁知部将李怀玉却杀死王玄志的儿子，推戴他的亲戚侯希逸继任。唐肃宗不仅没有处罚李怀玉，反而承认了这一事实，正式任命侯希逸为平卢军节度副使。这一事件开了唐朝骄兵悍将根据自己意愿废立节度使的先例。所以，宋朝的司马光批评说：“为人下而杀逐其上，恶孰大焉！乃使人拥旄秉钺，师长一方，是赏之也。赏以劝恶，恶其何所不至乎。”
在复杂的军事、政治斗争中，一些君主出于眼前利益所需，不得不采取一些权宜之计，但高明的君主在奖赏各方面做出贡献的部属时，都注意引导部属不要把这种权宜之计理解为长久之策。春秋时，晋军与楚军在城濮对垒，晋文公向大臣问计。咎犯建议，在楚强晋弱情况下为取得胜利，不妨行诈术。大臣雍季反对说：“诈伪之道，虽今偷可，后将无复，非长术也。”晋文公虽然根据咎犯的谋划，打败了楚国，但在论功行赏时，却以雍季为首。大臣们都不理解，晋文公说：“雍季之言，百世之利也。咎犯之言，一时之务也。焉有以一时之务，先百世之利者乎？”
汉宣帝在诛灭为非作歹的霍氏家族后，对揭发霍氏恶行的人都进行了赏赐，同时也奖赏了早就向他建议的徐福。此前，徐福曾向汉宣帝提出过重要的奏折：“霍氏泰盛，陛下即爱厚之，宜以时抑制，无使至亡！”因此，汉宣帝奖赏徐福的理由就是当初要是按徐福的建议办了，国家就不会为封王厚禄而破费，臣下也不会因败坏纲纪而被杀。
同样的例子还有在东汉末年（公元220年），袁绍的余部袁尚被曹操打败后，逃依辽西乌桓首领蹋顿。曹操决定乘胜北征乌桓。当时，有许多将领、谋士进言劝阻，但他还是坚持这一计划，并在境遇相当窘迫的情况下取得了胜利。得胜后，曹操当众一一厚赏了曾劝阻过自己的人，对他们说：“我这次作战，乘敌人危乱之机侥幸取得了胜利。这个胜利只不过是老天帮助才取得的。万万不可以经常这么干。各位的劝告，才是万安之策，所以要特别给予奖赏。以后再遇到这种情况可不要不敢讲啊！”
奖赏既是对做出贡献的人的一种报酬，也是对领导者的道德规范的一种倡导。如果奖赏虽然也起了激励士气的作用，但却助长了更大的歪风邪气的滋长，那么，这种奖赏就是得不偿失的。所以，一个领导在行赏时，必须从对部属起什么影响这一点上慎重考虑，切不可顾此而失彼。
在现代企业人才管理中，一般可用以下几种方式激励：
――尊重和信任激励。
俗话说：“信任就是力量”，“信任就是最高的奖赏”。尊重人才，信任人才，关心人才，带给人才的是责任感、亲密感，是自信和力量，对于人才来说，没有什么事情能比感到自己受人尊重和信任更具有鼓舞力了。在现代社会，互相尊重和信任日益成为人际关系的核心。任何事业发展和成功的根基都在于如何看待人，如何对待人。所谓以人为本，归根结底就是相信和尊重人的积极性和创造性，尊重人的尊严和价值。
――理想和信仰激励。
通过思想政治工作，使人获得科学的世界观和正确的人生观，使人有崇高的信仰、理想和追求，这是人的整个精神的基石和支柱。缺少了它就会使人感到空虚、茫然、不知所措，失去整个生活的重心；而有了它就会形成人的坚定不移的信念和坚忍不拔、勇往直前的精神。
――目标和任务激励。
由于目标总是由人们的某种需要产生的，所以目标本身就构成一种激励因素，对人们的行为动力具有直接的激发作用。值得注意的是，在企业提出目标时，要使企业整体目标同人才个人目标有机结合起来、统一起来，只有这样才能产生出积极的激励作用，从而实现企业总体目标。为了实现目标，需要将任务分解到团体和个人，让个人肩负起与其才能相应的重任，由企业提供个人发挥和施展才能、做出成就、向上发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心和成就感。
――奖惩激励。
就是要奖罚分明，以奖为主；有功则奖，有过则罚；不求有功但求无过的，则予以批评教育，以激发热情，促使进取，使先进更先进，中间变先进，后进赶先进，形成你追我赶、争先恐后、积极工作的局面。
――物质激励。
就是通过满足个人物质利益的需求，来调动个人完成任务、做好工作的积极性、主动性和创造性。因为每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持个人及其家庭生存的基本条件，而且也是人才个人在各方面获得进一步发展的前提和条件。在社会主义市场经济条件下，用相应的物质利益予以激励是必不可少的。但在运用时要注意恰如其分。
人才积极性发挥的程度，决定于他的工作动机的强烈程度，而动机的强烈程度又决定于一个人的思想觉悟和需要的满足程度；觉悟越高干劲越足，越能满足人才的个人需要，个人动机也就越强烈，积极性就越高，预定的目标和任务也就完成得越好。因而，中国式管理激励的细节更注意因人因事而宜，采取多种激励方式，充分发挥激励机制的作用。
中国式的管理激励方法有很多种。管理者往往会有意制造矛盾或纠纷，或不公平的境况，以此来激励有能力者能够脱颖而出，做出有时连他本人平时都不敢轻易去尝试的举动。
反激就是这样一种激励管理方式。反面激励，与心理学里的“反暗示”或者“负强化”相仿，但又有区别。它是用刺激性的言语或者反语，鼓动人们去做原来未打算做、不情愿做或者不敢做的事。
同时在中国式管理中还有一种侧激方法，顾名思义，这种激励方式既不是正面激励，也不是反面激励，而是以侧面激励。侧面激励，激励者对受激励者的各种情况虽然了解得清清楚楚，但为达到激励的目的，在一些情况下，却佯作不知。
侧激在有些情况下，是由于碍于脸面，因为人都有自尊心，在照顾对方面子的情况下，用一种暗示的方式引起其注意。宋代欧阳修在修《新唐书》时，曾遇到一个难题：学者宋祁在编写过程中常用冷僻字，把本来很易懂的句子变成很难懂的句子，欧阳修想提出来，但由于宋祁比自己大20岁，不便直说。
一天，欧阳修去探望宋祁，正好宋祁不在家，他灵机一动，便在门上写道：“宵寐匪贞，札闼洪休。”然后在附近散步。宋祁回来后望着门上的字发蒙，问：“这写的是什么意思？”欧阳修笑道：“你怎么忘了，这八个字就是‘夜梦不祥，题门大吉’。”宋祁不以为然地说：“你就直说好了，何苦用这种冷僻字。”欧阳修哈哈大笑道：“这就是您老修唐书的手法，‘迅雷不及掩耳’多明白，您偏写成‘震雷无暇掩聪’，这样的史书谁能看懂。”一席话，说得宋祁茅塞顿开，决心改掉毛病。
一般说来，人对于批评总不像听赞扬那样舒服。听到赞扬的人，总要高兴；但听到批评的人的反应却是不一样的，有的人会努力改正错误，有的人会心灰意懒，也有的人恼羞成怒，甚至有的人要伺机报复。人在本能上对批评有一种抵触心理。企业领导者应对这一心理现象有清醒的认识。在对员工进行批评时，要注意既能使其接受，又不违背批评的初衷。不可否认，在许多情况下，批评也是很有效的激励，批评这个武器应大胆使用。但是，如果对员工只是批评，一点也不肯定他的长处和优点，员工会认为不公平，会以为是领导特意与自己作对。
人大多能接受委婉的批评，对于那种不留情面的批评，大多数是很难接受的，包括一些历史上的伟人。
唐太宗在古代帝王中是以善于纳谏而著称的，就是这位被称为从谏如流的榜样，也几次想要杀掉魏征，原因就是他提意见太不留情面。秦始皇是个专制的帝王，当初想把客卿赶走，但听到长史李斯在《谏逐客书》中歌颂秦始皇及祖上的功德、陈述客卿的贡献后，也感到很受用，因此答应了李斯留在秦国的请求。现实生活中，凡是人际关系比较好的管理者，都是比较注意运用中国式的激励方式的。
真正的激励效果，应该是安定人心的激励方式。因为只有人心安，公司才能够稳定。人心不安，则公司不稳，公司不稳则会人心涣散，最终不免败亡。因此在实行激励时就要努力做到公平和有效，使每个人都能各得其所，各安其职，既激励人心，又稳定下属，方为上策。
建安十五年（210年）春，曹操造成铜雀台，在庆贺铜雀台落成的典礼上，他让武将比试武艺助兴。曹操让近侍将一领红锦战袍挂在垂杨枝上，下设箭垛，以百步为界；把武官分成两组：曹氏家族一组，其余将士一组。曹操说：“射中箭垛红心的人赏锦袍，射不中的罚水一杯。”这领锦袍本身值不了多少钱，但它是一种荣誉，犹如世界大赛中的金牌，而且此次比武结果自然会显示出是“曹家军”强，还是“联军”更胜一筹。
此后“曹家军”和“联军”轮番有好手上场，显示武艺，仿佛两军对阵一样。曹休箭中红心，文骋也不示弱；曹洪一箭，夏侯渊箭射众箭之中，场上气氛火药味越来越浓；徐晃一箭射中挂袍的树枝，锦袍坠地，他飞取锦袍，披在身上。徐晃正在“谢丞相袍”之际，许褚飞马来抢，二人从马上打到马下，把锦袍撕碎。曹操让二人住手时，二将咬牙切齿，横眉怒目。曹操是个善于驭下之人，怎能让众人为一领锦袍伤了和气，传令赏赐所有将领蜀锦一匹，诸将这才消了怒火，场上的气氛重归欢融。
在公司中“只让一人独得”之类的奖励，也是犯了有效激励的大忌。公司主管要清楚奖励的目的是什么，如果奖励不能促进合作，使员工间相互“留一手”以使自己中奖，拒绝向别人提供帮助，那这种激励措施也是不恰当的了。如果担心因为给“奖”不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上有杰出的表现，就可以颁发一项奖品以资鼓励。
同样地，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要下属达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。需要强调的是，奖赏是激励下属工作的有效手段，但如果奖赏不当，效果会适得其反。
因此，招到优秀人才还要会用才，有了优秀人才后，要有一定的办法和措施稳住人才，而激励则是稳定人才的法宝之一。给员工支付高工资是经营者的职责，也可以说，让员工们生活得更幸福，是经营者的职责。
所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅可以使之感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。工资收入对员工的激励作用，还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。
一般地说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的员工更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。
所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面有更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随着工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
所以，工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平要与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。当然，工资激励在激发员工积极性方面的作用，还取决于该员工的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出生在相当富裕的家庭里，一般说，工资对他的激励作用不会很大。
因此，最有效的激励是让员工感到是在为自己工作，下属持股制是最能让员工有此种感觉的手段了。在市场经济中，企业都强调发展前途、长线目标等发展策略，为了达到这个目的，在高层职位的薪酬中，股票期权有时甚至可能占整个薪酬的80%以上。股票期权制度一方面可以降低企业的现金流出，使企业可以不用支付高昂的薪金，以降低成本；另一方面也有激励员工的作用，使他们愿意长期留在企业内一起努力，促进企业的成长。
因此，真正的激励效果，应该是安定人心的激励方式。采用这种激励一定要注意做到赏罚分明和稳定人心。中国自古以来对激励的要求都是：“不患寡，而患不均。”这个特点在中国式管理激励中体现得尤为明显。
鉴别考察人员是否堪当重任，历史由来已久。传说中的尧舜时代，不仅部落联盟首领由四岳会议（四岳：部落首长；四岳会议：部落联盟会议）民主选举产生，就是其下属各级行政人员也须经过举荐。因为在当时，能否取得部落成员的信任和拥戴，有没有能力处理好部落联盟事务，关系到部落联盟的兴衰成败问题。所以，四岳会议重视选拔人才，也很关注所选人才的品行举止。
相传尧的哥哥挚曾是部落首领，因他为人不善而被罢免。尧经公举，接替了他的职位。尧帝注重吏治，其下属被推举出来后，往往先要考察其品德，才予以任用。他们在任职之后，他也经常进行查核；并还有考绩之举。
尧晚年时，四岳会议一致推举舜作为其继承人。尧为了考察他，不仅试以五典百官，而且把两个女儿嫁给了他。舜在被考察期间表现出色，顺利地继承了尧的位置。他在位期间，每五年巡视一次所属部落，听取各部落首领汇报工作，并根据汇报情况及自己巡视的印象，论定功过，予以奖惩。除此之外，他还每三年考核一次各部落首领，考核三次后，根据成绩，决定升降赏罚。可见，我国早在舜时，就有了考核公务人员政绩的举措。
考察人员，慎用人才，固然不可或缺，历代管理者也为我们积累了丰富的察人经验，但在运用其方法时，还要注意灵活机动、因地制宜、因人而异地去运作。鉴别人才应注意掌握这四大原则：
第一，切莫“按图索骥”。
