和谐：团队建设之魂
和谐管理的实现，必须要以人为基础。和谐管理的重点就是人才战略问题，没有人才作为基础，和谐管理也就只能是纸上谈兵了，这也是建设和谐型企业的重要保证。目前，每一个企业都面临着新技术、全球化竞争等种种挑战，一个企业能否顺利地迎接这些挑战，关键就在于人的作用。在这种条件下，传统的以经济、行政手段为主的管理方法已经满足不了员工的需要，为此，企业实施和谐的用人观——关心人、爱护人、安慰人、激励人，营造和谐、温馨的组织气氛，提供安全保障，改善人际关系，满足个人前途的需要等等显得尤其重要。
和谐的用人观念成了企业留住优秀人才的魔方。因此，企业的每一个管理必须树立起和谐的用人观念，并把它用在管理的方方面面，这样，才能为企业提供有力的组织保证和人才支持。
中国石油集团始终把人才资源作为企业发展最重要的战略资源，坚持科学的发展观，和谐的用人观和正确的政绩观，大力实施人才强企战略，不断创新人才工作机制，积极探索适应企业发展要求的人才队伍建设新途径，使经营管理人才队伍建设不断加强；专业技术人才队伍建设有力推进，形成了公司总部、所属企业两专家队伍新格局；操作技能人才队伍建设取得新成效，为建设具有国际竞争力的跨国企业集团提供了有力的组织保证和人才支持。
任何组织要想实现大发展，仅仅强调尊重人才、引进人才是远远不够的，尊而不亲、亲而不用、用而不信于事无补。如何任用人才、用好人才、用得其所才是问题的关键！因此，企业必须树立和谐用人观，用先进的人才理念来改进企业的人力资源管理战略，指导选人、用人决策和实践，这样才能有力地推动企业的和谐发展。
银河集团的用人观念就是给员工充分的权利，给员工成就感满足的机会，给员工提供良好的待遇，他们坚持用人信条是：任人为贤的人才引进战略；和谐的分配机制；从内部提拔高层管理人员。他们倡导健康的人生，致力于学习型组织的建设，帮助员工实现个人无法达成的成功；他们通过健康的工作环境、和谐的工作氛围，实现了企业与个人的良性互动；他们引导员工将工作和家庭，物质与精神协调一致，让员工安心工作。
正因为银河集团实行了和谐的用人观，从而使公司的工作富有活力，使员工富有成就，每一个员工会在银河科技工作而骄傲，同时也推动着银河的和谐发展。
用人必先识人。“知人善任”是和谐用人观的核心，“知人”才能“善任”，“知其才”才能“用其所长”。诸葛亮就有识人之美誉，他在筛选和鉴别人才方面能做到“问之以是非以观其智；穷之以辞辩以观其变；咨之以计谋以观其识；告之以祸难以观其勇；临之以利以观其廉；期之以事以观其信；醉之以酒以观其性。”这些方法值得企业的管理者们借鉴。
知人是最难的。孔子说：“十室之邑，必有忠信。”这说明人才是存在的，问题是如何发现人才？“世有伯乐然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。要得到人才，管理者就要在发现人才上下功夫。其一是要调查研究；其二是民意测验；其三是个别谈话；其四是在工作中考察。
构建和谐型企业，还要求管理者不惟学历，不惟职称，不惟资历，“唯才是举”，大胆任用那些既能大胆创新，又富有协作精神，敢想事、敢干事、能干事的各类人才！只有“知人善任”，管理者才不会有“但为君故，沉吟至今”的遗憾，就不会有“千里马常有，而伯乐不常有”的悲哀。
古人将“礼贤下士”引为美谈，尊重人才和爱护人才，则是和谐用人观的保证。管理者惟有放下架子，求才若渴，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，才能够吸引一大批人才。
“一代之治，必有一代人才任之。”“何世无才，急人不识之耳。”任何时代贤才都如过江之鲫，怕就怕没有识才的眼光。有的管理者没有爱才之心、求才之渴，认为“地球缺了谁都照样转”。孰不知，再怎么高明的管理者也不是万能的神仙，特别是在激烈的竞争环境下，个人的精力有限，身边没有几个能人干将，身单力薄是成不了大事的。
当然，贤才大多都有“良禽择木而栖，良臣择主而侍”的心理，如果管理者想揽为己用，就必须具备礼贤下士的气度，如果一味采取“顺我者用，逆我者除”的方针，则只能得到奴才或庸才，而失掉真正的人才。
另外贤才大多数个性鲜明，看问题往往有自己独立的见解，未必能与管理者或大多数人保持一致，有时甚至会产生分歧，这就需要管理决策层能虚心纳谏，从善如流，至少能尊重他们的发言权，并根据人才的各自特点和专长，委以重任，适时晋升到适合的岗位上去施展才能。古人将“礼贤下士”引为美谈，尊重人才和爱护人才，则是和谐用人观的保证。
“用人不疑，疑人不用”可谓是历代用人观念之要义，欧阳修认为“用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才，而可共成事”。对于真正的人才，管理者应该给予大胆授权和充分信任，而不是多方擎肘，求全责备，无端打击。
知人善任，管理者还必须做到善解人意。善解人意是衡量管理者是否从心理上打动员工的一个重要方面。管理者只有做到“善解人意”才能深入员工的心灵深处。惟有善解人意，才能用人至深。
有很多管理者常为不能知悉部属而伤透脑筋。“士为知己者死”，充分了解部属，成为他的“知己”，可使部属为公司尽心尽力。如果管理者能做到这一点，那么不论是在工作或工作关系上，都可以说是和谐的管理者。
“筑巢引凤”在今天也有着其现实意义，健康、积极、高效的软硬件环境的建设是实施和谐用人观的基础。它有两方面的涵义，一方面既强调培养良性竞争的动态机制，使得人才能够在工作实践中脱颖而出、能担重任；另一方面也强调建设一个充满进取、开明、民主等现代精神的工作平台，可以吸引人才前来创业。只有双管齐下，企业才能更好地凝聚人心，打开事业繁荣的新局面。
管理者在用人的过程中，切忌伤害下属。伤害下属主要表现在：一是缺乏正确的工作态度，经常使下属陷入尴尬的境地；二是缺乏善待下属的作风，功归自己，过归下属；三是不重视下属的地位和价值，使上、下离心力加剧；四是只知道批评，不会赞美和鼓励下属；五是不能及时了解下属的疾苦，对下属的某些心态不理解、不同情。
善待下属，下属自然会为“知己者”拼搏。特别是在企业处于困难的时候，他们会让企业渡过一个个难关。
善待下属关键和可贵之处是要落实在平时，只有平时做到善待下属，方能在关键的时候收到意想不到的好处。如果一个管理者只是到了真正需要下属，没有他们不行的时候，才去善待他们，那种“平时不烧香”的管理者，很难想象在其“急”时，其下属会为其真正“卖命”，他们很可能会袖手旁观，甚至有时会背叛企业。因此，管理者务必要在平时善待你的下属。
人是有感情的动物，只要给予其爱心和关怀，总是能得到回报的。如果管理者总表现得过于冷静和严厉的话，只会使部下敬而远之，绝不能使他们心甘情愿地服从管理者的命令。
合理使用人才，则是落实和谐用人观的现实途径。作为管理者，如果不能明智地判断一件事情，不能客观的看待一个人，其后果将是十分严重的。管理者首先要认真分析每一个人，发现其长处，掌握其短处，长处应善加利用，短处要谨慎处理，真正做到“扬长避短”。唐太宗曾说过：“用人如器，各取所长。用得其宜，则才著；用其非宜，则才晦。”不难看出，用人要用其长，避其短，这样才能真正做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎”，使人才的能量得以最大限度的开发！如今，有些企业却不顾自身实际，盲目实行人才高消费，甚至闹出硕士看门的笑话，纯属于浪费人才资源，实在是不足取！同时，也应看到，人事组织部门不应混淆科研型与行政型人才的区别，需要量才使用，让人才在一个合乎自身才能的岗位上发展，才能为实现企业大发展起到积极的推动作用。
总之，和谐的用人观，是更好地适应和谐型企业建设的需要，认真落实和谐人才观，是构建和谐企业强大的智力支持和人才支撑的保证。
法则二：和谐团队——追求最大的共识
团队的最大特点是共同承担责任，通过全体成员的共同努力能够产生个体无法企及的作用，由此产生的团队绩效水平远大于单个绩效的简单累加。要让团队要形成一个有机整体，企业就必须加强团队建设，达成团成员最大的共识，这样团队才能形成合力。
因此，在团队建设方面：一是要加强企业发展战略和文化的宣传教育，树立对人对事一致的评价标准，传承良好的职业操守，培养共同的价值观和行为导向。特别要通过建立稳定有序、公平竞争的良好机制，将员工个人的良好愿望融入到企业的发展战略、员工个人的成长融入到企业发展之中，形成关爱员工、员工热爱企业的团队精神，实现两者的共同进步、协调发展。二是要营造相互协作、相互理解、相互支持的和谐氛围。部门和员工之间、管理者与员工之间要设身处地、换位思考，做到大事讲原则、小事讲风格、工作上讲配合、思想上讲沟通、关系上讲协调、利益上讲谦让，培养团队的凝聚力和向心力。三是要建立责任明确、流程清晰、运行有效的管理机制，依靠制度和机制，促进相互合作，在合作中培养休戚与共的团队荣誉感和责任感。
沟通：消除内耗。提升效率
员工只有在和谐的团队氛围中，才能愉快地工作，员工只有工作愉快了，才能充分发挥自己的潜能，创造更大的价值。和谐团队是企业的灵魂，快乐员工是企业的财富，无论什么样的企业，拥有和谐的团队，快乐的员工无疑都是一种幸福。要实现真正的团队建设，需要的是和谐的精神，以此来达到员工在愉快的心
情下工作。当中国众多企业沉迷于“执行力”神话时，“和谐力”的理论与实践告诉我们：企业只有打造了和谐力，才能产生真正的团队，才能谈得上执行。和谐应是团队建设之魂。和谐团队中，才能产生快乐员工。
快乐是一种能力，和其它操作技能不同的是，它通过心态来改变行为。快乐的员工具备积极的心态和乐观的情感，即便在艰难困苦中也能逆风飞扬，迎接已知和未知的挑战。
在营销学上曾经有过一个非常出名的案例：一个制鞋公司派业务员去开拓非洲市场，第一个人去了之后垂头丧气地回来了：没办法，那里的人都不穿鞋子，我怎么卖得出去呢；再派第二个人去，那个人高兴得跳起来，太好了，这里没有一个人穿鞋子，我可以卖很多双鞋子。同样的是环境，不同的是心境，结果却是如此泾渭分明。
同样，在工作中，每个员工都要面对客户、上级、行业主管部门及行政机关等诸多方面的期望与压力，如果员工不能及时调整情绪，化压力为动力，又能怎样持续满足和超越客户对企业的期望呢？
快乐也是一种资源，并且是一种循环往复生生不息的资源。快乐的人用积极的心态去面对和解决的问题，并在解决问题的过程中不断地获得新的快乐；不快乐的人却总是会消极的面对甚至于回避问题，并把这种情绪延伸到他所接触的人，从而产生更多的问题，并带来更多沮丧的感觉。从这个意义上说，快乐的人各有各的快乐，不快乐的人却总是相似的。
就拿服务人员来说，快乐和微笑不仅是面对客户时应有的礼节，也是化解矛盾解决问题的法宝。
南昌供电公司市中营业班副班长罗玲，多年来，她立足“窗口”这块小阵地，精心做好服务大事业。在平凡岗位上辛勤耕耘，真诚奉献，用满腔真情谱写了一曲新时代的《青春之歌》。她不光把服务当工作来做，更把它当成一门艺术。无论在工作中遇到怎样棘手的事，始终坚持用微笑化解矛盾，以真诚打动客户。在对客户服务过程中，不仅把着眼点放在售前服务、售中服务，更是认真做好售后服务。为了加强与客户的沟通和联系，她把用户的电话作为聆听他们心声的连接线，认真受理客户的投诉意见，为客户排忧解难，让客户得到高质量的服务。在业务知识和服务技能上自我加压，刻苦学习，努力钻研，练就过硬的服务本领，打造一流的服务。有付出，就有收获，因为工作优秀多次被评为“先进工作者”，荣获南昌供电公司“十佳服务之星”、江西省电力公司“十佳服务之星”、国家电网网公司“服务之星”荣誉称号。
是让客户的情绪左右员工的情绪，还是用员工的情绪感染客户的情绪，最终的结果肯定是不一样的。
人人都渴望快乐，但不是每个人都能得到快乐，只有快乐的员工才能善于发挥快乐的能力，利用一切可让自己快乐起来的资源，但是，再快乐的百灵鸟也有不再唱歌的时候，快乐一方面源于积极的心态和自身的修身养性，另一方面不可避免受周围环境的影响，特别是受工作环境的影响，毕竟，一天中最多的时间是用来工作。当然，也许有很多管理者会认为，员工快不快乐是他们自己的事情，以命令为先导，以制度为规范，我也一样可以让他们在八小时之内老老实实的工作，要求他们保持露出八颗牙齿的职业化笑容，至于八小时之外的事情，跟我有什么关系呢？但是，发自内心的快乐会让员工不自觉的将微笑写在脸上，而在制度和规则的约束下，员工可能在管理者在的时候，会假装微笑，但在管理者的视觉延伸不到的地方，就很难保证员工还在微笑。
越来越多的企业已经意识到，快乐的员工对于实现组织目标有着重大的意义，并且开始在组织内部倡导快乐工作原则。那么，快乐的员工从哪能里来？换句话说，如何为组织培育快乐的员工，最终实现企业运营绩效的最大化？快乐的员工来自和谐的团队，培育快乐员工的过程就是打造和谐团队的过程，在一个和谐的团队中工作，员工才能感受到真正的快乐。
对于团队来说，和谐意味着团队成员拥有共同的价值观，能够以共同的意志和行为准则，形成最大的战斗力以实现团队的目标。但是，和谐的团队不会自动自发的形成，它是企业宗旨、管理机制、企业文化、行为准则等综合作用的结果。
让员工在和谐团队中充分享受工作中的快乐，是成功管理好一个大企业的关键。那么管理者要怎样才能让员工快乐工作呢？
一是让员工在和谐的团队中工作。
和谐团队就是让每一个员工都有自己应有的决策权，他们可以通过特定的渠道反映自己的心声。在团队中提倡人文主义，在管理的过程中逐渐引入了尊重员工、允许犯错误及重大决策下放等等，改变了企业的管理模式；塑造“乐在工作中”的企业文化，让员工在工作中成长，享受成功的喜悦，进而创造出最大价值；提倡成员之间良好的人际互动和工作氛围，提高成员的归属感，从而调动团队成员的积极性。塑造良好的团队意识对企业的长远发展更为重要。
员工对工作产生的价值观应该与其人生观充分结合，而不是对立或互为补充。因此，若大多数员工的人生目标是“为这个世界做出积极的贡献”，那么，管理者就应该提供机会，帮助他们实现这一目标。
二是善于鼓舞员工士气，适时给予夸奖。
作为管理者，必须对为你服务的员工充满爱心，善于鼓舞员工的士气，适时给员工以赞扬，在员工做出成绩时向他们公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。这可能对管理者本人来说，是一种牺牲，因为在关爱员工的过程中，经常需要放弃自己的个人休息时间，但这是管理者的责任之一。此外，要保持谦逊的领导态度，这有助于使员工通过自己的努力和判断进行决策。领导的权威并非来自他的职务或官衔，而在于他执行领导职责时的态度。生硬死板的管理态度只会让员工感到厌倦，无法在工作中找到乐趣。企业的管理者应努力使自己的企业更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下无尊卑之分，彼此信赖。
三是引导员工由“厌业”到“乐业”。
管理者应引导员工改变对工作的看法。如果觉得工作单调，就会没有激情，缺乏创新。看到一个零件，你若能联想到该零件可能在何处制造、用途是什么、有何特点、同样的产品别的公司有没有制造……如此考虑再经过求证，你就能了解同行各公司的情况，从中感到其乐无穷。
不管多么简单的工作，都不可能毫无变化。今天的工作不可能与昨天的完全相同，或许材料有好、坏之分，或许做法稍有不同，倘若你能够注意到这一点，就有可能创造出新的工作方法或新的产品。遗憾的是，很多人忽视了这一点。
对于企业来说，和谐团队的建设是一个漫长的征程，快乐员工的培养也非一朝一夕之功，它需要漫长的积累和不断的调整与修正，所有毕其功于一役的想法只能是不切实际的奢望。唯有执行、执行、再执行，方能滴水穿石成就梦想。
信任：通向和谐的桥梁
一个企业只有形成了和谐团队，才能达到消除内耗，提升效率的目的。当今的企业界，竞争愈演愈烈。如何凝聚人心，消除内耗，提升效率，协同作战，构建和谐企业，实现人与人工作关系的无缝对接呢？这是管理者最头痛的问题。管理的本质就是让有限资源发挥最大效益，在各种资源中，人力资源最宝贵，潜力无穷大，也最难以管理到位。调查显示95%企业的和谐力缺陷是因为团队成员内耗所致。内耗直接影响企业目标的执行能力，企业对外的反应速度和竞争力！
内耗同任何矛盾现象一样，存在于一切事物之中，贯穿于事物过程的始末，它只有大小之分，而不存在有无的问题。企业的组织、团队是由若干个相互联系着的个体组成，团队的力量并不是每个人力量的简单相加。团队合力有可能是整体大于部分之和，也有可能是整体小于部分之和，如果一个团队中各成员之间的协同作用发挥得好，有序化和组织化程度很高，那么各成员之间就会互相促进、相互增益，共同为加强团队的整体力量而努力，充分发挥各自己的作用，并把这种能力转换的效率，从而产生出大于孤立部分简单相加之和的附加量。
新国美集团总裁陈晓在减少内耗，打造和谐关系上狠下功夫，取得了良好的效果。为缓解各种矛盾，新国美集团以利益共同体为原则，着力打造团队和谐关系，减少内耗，从而使团队成员工作效率大大提高。
反之，如果一个团队的各成员之间缺乏以至丧失协同作用，不断搞磨擦、闹分裂、打内战，使各种有用力量互相抑制和抵消，使内部紊乱无序，就会降低效率，于是便产生内耗，使整体小于各部分之和。
那么如何才能做到减少内耗，提升效率呢？
第一，建立有共同意愿的和谐团队。当大多数人的意愿一致，按同一方向发挥作用时，合力就大，内耗就小；而当这些力量各自向相反的方向发挥作用，便会互相抵消，内耗就大。如果一个团队的各成员成天拉山头、搞宗派，互相拆台和扯皮，则势必削弱该团队的整体功能，降低工作效率。在这样的团队中，即使一个责任感、事业心很强的人，也很难实现其目标。这样的团队甚至会成为一盘散沙，很轻易地就会被其他内部协调一致的团队打败。
第二，打造具有向心力的团队精神。现在的企业，都会强调具有向心力的团队精神。有了这样的团队精神，整个团队将会体现出很强大的集体竞争力。同样一件事情，有向心力团队精神的团队会比涣散的团队效率高很多。缺乏向心力的团队精神，企业内耗就会增多了，这样管理者就要拿出大部分工作时间是去解决内耗问题，效率自然就会降低。现在的社会分工越来越细，每个人的工作都是一个组成部分，如果没有一个向心力的团队精神，那么团队内耗就会消耗掉大量的资源。
第三，建立以绩效为导向的企业文化。以绩效为导向的企业文化，会形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，树立良好的企业外部形象。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，就可以达成团队成员的和谐，从而让团队更有战斗力。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
第四，建立团队成员之间良性竞争机制。竞争并不等同于内耗。良性竞争则是激发团队成员的创造性和主动性的有力杠杆。没有竞争，便会扼杀成员的积极主动性，诱发团队的惰性，形成相互抑制作用，引起内耗。事实上，我们讲的和谐团队，是竞争基础上的协同团队，是成员之间的积极的协同；通过建立一种引导团队成员积极向上的竞争规则，使成员各不相同的天赋与才能都得到充分发挥，便可使团队生机勃勃，充满活力，形成和谐团队，并促进全体成员的共同利益的实现。只有那种盲目的、缺乏协同指导的竞争，才是内耗因素。
由此可见，和谐并非是避免任何斗争。参与斗争的力量都具有方向性，有的力量发挥的是正向作用，把团队推向和谐稳定进步，使团队发生质变，使团队转化为有序，产生一个新的更稳定的结构系统。这种力量是团队前进的动力，是消除内耗因素的一种有力手段。有的力量发挥的是负向作用，它破坏了系统的有序演化，使系统的稳定结构趋于瓦解，它所产生的是负向作用。在一个团队中，当正向力量占了优势的时候，团队便可趋向于稳定和谐，当负向力量占了优势的时候，团队便会内耗加剧，使团队趋向瓦解，这便是古人所说的“正胜邪则病退、邪胜正则病进”的道理。因而不能简单地把团队的矛盾都看成是事物发展的动力，那些瓦解团队的有序结构和削弱团队功能的力量，不仅不是团队发展的动力，相反，它们阻力和破坏力，是一种非常有害的作用力。在团队中不可避免的都会有这样的力量，团队要想保持稳定，就必须要有更强大的正向力量来抑制它，否则的话，团队的瓦解崩溃的命运也就是可以预料的事情了。
第五，不断推进“学习团队”和“和谐团队”建设。管理者在推进“学习团体”建设方面，要坚持个体学习和群体学习有机结合。通过学习，不断提升团队成员的能力，从而让团队能力得到加强。在学习上要形成你追我赶，不甘落后的氛围。深化“和谐团队”建设，让团队成员如兄弟姐妹，在团队这个大家庭中管理者要提倡“多琢磨些事，少琢磨些人，多干些实事，少唱些高调”的工作态度，发扬团队精神，做到思想上同心、目标上同向、行动上同步、工作上同干，最大限度地消除内耗，产生1+1>；2的效果，推动企业]的发展。
第六，建立有效地沟通机制。有效的沟通能把内部的矛盾化解为零，把上下、左右的关系调整到最佳状态，形成和谐的氛围。在沟通的过程中，主要是让双方把自己的思想全部如实的表达出来，而不是对某些事物的对错进行无谓的争论，更不是因为一时冲动，伤害了双方的感情。沟通时要有一定的感情和理性，尤其不能用敌对的态度，包括眼神、语言、肢体等。在企业经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解，这将影响到企业员工的士气、影响工作效率，使企业难以形成凝聚力。企业要做大做强，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，让员工清楚知道企业的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起一套完善的沟通系统，打破等级制度，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。
尊重：团队和谐的基石
要实现团队的和谐，宽容是基础。宽容是维系和谐团队间纽带的润滑剂，它能消除分歧和战争，使团队成员能够互敬互重、彼此包容、和谐相处、从而安心工作，体会到合作的快乐。宽容是人际交往的融合剂，宽容是管理的助推剂，宽容还是个人修养的强化剂。宽容是一门学问，更是一门艺术。因此不论是管理者还是团队成员都要具有宽容精神。那么什么是宽容精神呢？宽容精神是指容许别人有行动和判断和自由，对不同于自己或传统观点的见解的耐心公正的容忍的精神。
宽容的精神包含逐渐递进的三个层次的基本内涵：
首先，是一种对于“不守成规”的观念和行为的容忍精神。允许别人和自己不一样，有不一样的看法，不一样的信念；允许别人特立独行，和大家不同。对于自己看不顺眼的，看不惯的，讨厌的，一样的给与他们存在的自由。
其次，宽容体现为能够容忍别人对于自己信念和原则的直接反对，包括愚蠢和带有偏见的反对意见。允许别人和自己不一样是宽容，更进一步，能容忍别人对自己的反对，是检验宽容之为宽容的另一试金石。每个人在理性认识上都是有限的，谁也不能保证自己的认识是绝对真理。只有存在反对意见的存在，并与之比较、讨论、检讨才能够更接近真理。也许在某些时候有些反对意见是愚蠢的和带有偏见的，但真正的宽容精神是可以容忍的。真理只有在与谬误的比较中才能彰显自身，理解自身。而且，对愚蠢和带有偏见的反对意见的不宽容，将使人们因为害怕自己先的愚蠢而不敢提出意见，从而阻塞了各种潜在的积极意见的参与，是人们的认识由于缺乏必要的竞争和冲突陷入枯萎和僵化。
最后，宽容精神还体现在对人的弱点，如人的软弱、愚蠢、庸俗等等的容忍。宽容的人能够容忍别人的这些弱点的存在，这实质上也是宽容人的本性。每一个人都是有弱点和谬误的，如果能彼此宽恕各自的愚蠢，就能达到和谐的目的。宽容人的弱点是不容易的，但若真正达到了这一点，也就达到了宽容的最高境界。
团队成员之间的相互宽容，是指容纳各自的差异性和独特性，以及适当程度的包容，但并不是指无限制地纵容。一个成功的团队，只会允许宽容存在，不会让纵容有机可乘。宽容，并不代表软弱，在团队合作中它体现出的是一种坚强的精神，为的是整个团队的和谐发展，以及为个人奠定有利的提升基础。首先，团队成员要有较强的相容度，即要求其能够宽厚容忍、心胸宽广、忍耐力强。其次，要注意将心比心，即应尽量站在别人的立场上，衡量别人的意见、建议和感受，反思自己的态度和方法。
离开了宽容来讨论和谐，就等于抽掉了存在的充分条件、必要条件，来要求存在一样荒谬。
天下没有两片相同的树叶，也没有两个完全相同的人。俗话说“尺有所短，寸有所长”，人的性格、特长各有差异，在处理人际关系中不能强求一致。团队成员之间要和谐相处，就要有求同存异、相互谅解、不求全责备的宽广胸怀。在人际交往中，对他人的要求不要过分，不要强求于人，而要“能让人时且让人，能容人处且容人。”人非圣贤，孰能无过？一旦对方犯了错误，不要嫌弃，应给他提供改过的宽松条件，原谅别人的过失，帮助别人改正错误。“海纳百川，有容乃大”，古语又说，“水至清则无鱼，人至清则无友”，在工作和生活中，人们总是喜欢和那些宽容厚道的人交朋友，正所谓“宽则得众”。
同样，管理者也应该采取宽容性的管理，把企业当家，从而形成了以处理“家庭关系”的宽容心理来处理企业各成员之间相互关系。
宽容管理最大的成功就在于它是赢得人心的管理，而并不是借助于金钱和规则来强行获取员工的忠诚，是一种充分尊重人、关注人性的管理，它凭借管理者对员工的宽容和信任赢得员工的尊重和支持。管理者所面对的员工是由不同的个体组成的集合，只有宽容才能把所有的员工团结在一起。
人都是不完美的。在这个复杂的环境中，要使企业达成一个最完美的状态是不可能的。管理者如果对员工多加苛求，就很难找到适用的人才。所以，管理者在管理过程中，要善于利用员工的长处，宽容员工的短处，这样才能知人善任，做好伯乐。
对于管理者来说，用人是需要一点儿冒险精神的。著名的美国管理学家杜拉克曾经说过：倘若所有的人都没有短处，其结果至多是一个平凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。
有高峰必有低谷，谁也不可能是十全十美。一位管理者如果仅能见人之短，而不能见人之长，刻意挑其短而非着眼于展其长，其本身就是一位弱者。管理者要有容人的雅量，对于那些确有才能的人，一定要顶住压力，果断启用，然后在任用过程中帮助员工克服缺点。这些员工也必然会“为知己者死”，和管理者同心同德，共同发展。
很多大企业不愿任用“跳槽”人员，认为跳槽的人就是不忠诚或有严重缺陷的人，而名利来公司的总裁古力的观点却与众不同。他认为“纯血主义”会让自己的公司画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在公司的500名正式职工中，大约60％的人都有过跳槽经历。在古力看来，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，增强活力。他们还会从外界带来许多有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法让员工有了时刻竞争的意识，从而激起员工最大的潜能。
古力的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对与员工的宽容能够得到员工的支持和认同，从而激起员工更高的热情。
管理者对员工的宽容还体现在员工犯错误的时候。任何一个人都可能出错，管理者要想让员工有更大的进步就要给员工犯错误的机会，不能员工一出错就进行惩罚甚至解雇。只有放手让员工去做，才能充分发挥员工的工作积极性和创造性。如果管理者对于员工的错误不能做到宽容和理解，员工就会谨小慎微地对待自己的工作，不敢轻易尝试新方法和新技术，也就阻碍了工作效率的提高。管理者的宽容不但能够换来员工的活力和热情，还能够得到更高额的回报——企业整体竞争力的提高。
浪潮集团有限公司十分注意为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，也能得到管理者的宽容和鼓励。它为每一位员工都提供了实现自我的机会，鼓励他们去尝试那些他们感兴趣的东西。在海浪，有这样的一项运作原则。每位员工在进行一项创新前只需要问自己两个问题，只要能做出肯定回答就可以放手去做，而不必征得其他人的同意。一是假使尝试成功了，对海浪会有价值吗？二是如果尝试失败，海浪还能够生存下去吗？这样的宽容管理得到了员工们的广泛认同和积极响应，员工们的积极性被极大地调动了起来，公司的新产品开始频频推出。
宽容既要容人之短，也要容人之长。管理者切忌有嫉妒之心，如果害怕他人能力强于自己，而设置种种障碍，一切不该有的问题由此而生。别人好的方法，他便弃之不用；害怕看到别人的成长，别人的进步，他会在惶惶中度生。最终影响自己对正确行为的认知。作为一个管理者，宽容的效果要看“变通”的能力。直言不讳虽然是一种好的品质，委婉进言则是一种素质。容人之短是一种善意的培养。容人之长则是为着共同的事业，由衷的敬佩他人，向他人学习。
管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工感受到自己身处一个宽松的环境时，就会认同管理者的管理，从而充分地发挥出自己的想象力和创造力，最大限度地发挥出自己的潜能，为企业的发展贡献自己的力量。
总之，宽容理应成为和谐团队中的一道亮丽风景。管理者应让“宽容”真正成为构建和谐团队的“润滑剂”，使之成为支撑和谐团队的不竭动力。
宽容：团队和谐的“润滑剂”
相互信任是通往团队和谐的桥梁，也是团队成功的重要因素。信任是合作的开始，也是团队管理的基础。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力，不和谐的团队。不和谐团队，也就是没有战斗的团队。如果人们总怀疑他的团队成员在撒谎，隐瞒信息，企图分割团队等，这支团队不可能有效合作，只可能制造分裂。信任对于一个团队来说，具有化腐朽为神奇的力量，它能够使团队凝聚出高于个人力量的团队智慧，造就出不可思议的团队绩效。团队信任是一个优秀团队成功的基石。
一个团队在成功的道路上，难免会遇到各种各样的挫折。要建立一种信任的过程中必须把挫败当成一种学习的机会，而不是恐惧。害怕失败的恐惧往往会导致强烈的不信任，团队成员就会感觉团队对他们并不是十分重要。这种情况会导致团队成员对成功的渴望，循规蹈矩，丧失冒险精神和探索的激情，这样团队成员就会处于一种消极的工作状态中，缺乏对工作的满足感，不以自己的工作为荣，并且经常互相指责，而非互相鼓励。由此恶性循环，团队的最终的失败将是不可避免。
只有建立基本的信任，团队才能顺利开展工作。当遇到困难时，团队信任将有助于团队成员万众一心，共同度过难关。团队解散时，原来建立的成员之间的信任(或缺乏信任)将会继续流传，对未来的工作继续产生影响。如果团队建立了信任，成员之间将易于构建互相包容、互相帮助的人际氛围，更易于形成团队精神以及积极热情的工作情绪，成员对工作满意度就会随之提高，有助于提高成员对团队的忠诚度及工作效率。团队建立了信任后，信任能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，成员之间更愿意进行合作，相互会主动给予更多的支持。同时，团队成员间信任度的提高，有助于提高信息共享的效率，有效地提高合作水平及和谐程度，促进团队绩效的提高和团队的成功。
信任是把所有其他事物聚在一起的粘合剂，能鼓励成员们在团队会议中做出诚实的反馈。坦诚产生信任，因为开诚布公地表明观点可以使得团队成员们感觉意见或建议得以表达而不是隐瞒。
因此，管理者只有实行信任管理，形成管理者与员工之间的双向忠诚，才能有效地调动团队成员积极性，更好地为企业服务。
首先，信任管理能弥补自身不足。能力再强的管理者，也有自己照顾不到的地方，只有充分授权，把有能力的人安排到合适的岗位上，让他们随时随地行使权力，做出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，企业才会高效运转，这样的企业才有生命力。当下属能力超过自己时，尤其需要信任管理。广告创意专家戴维·奥格威多年前就告诫所有的企业家：“如果我们总是雇佣那些不如我们的雇员，公司将逐渐成为侏儒，只有当雇佣的员工总是超越我们，并让他们放手施展才华时，公司才会成为巨人。”这话很有道理，因为，企业家在为精兵强将提供施展本领的舞台的同时，实际上也为自己撑起发展空间。台湾知名企业家、宏基集团董事长施振荣也认为，管理企业，最重要的一点就是信任下属、充分授权。
其次，信任还能降低管理成本。一个管理者如果不相信自己的下属，时时处处都要对下属设防，那么，他有再多的精力也会累死。尽管企业中总有少数人会因法律观念淡薄或道德意识不足，做出一些对企业不利的事，但这种人的危害毕竟是很小的。明智的管理者，应当相信大部分人是靠得住的，你只有信任员工，员工才能信任你，才能放开手跟着你干。
盛大网络总裁陈天桥说过：信任是成本最低的管理方式，比方说一个员工报销车票，如果我不信任他，我就要找会计审核他。但是如果我信任他的话，我就立刻给他报销，他就可以去干更多的活，效率更高，成本更低。
信任关系的构建，首先要讲“真诚”。“真”在实事求是毫无虚假；“诚”在人与人之间彼此以诚相待毫无虚假。只有这样，才能使员工之间、员工与管理者之间、管理者与管理者之间“心心相印”，而不是疑神疑鬼。一个企业、一个部门，如果失去信任，管理就成为无源之水，无本之木。员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来“诚心”，这“真心”就是管理者对员工、员工对管理者的信任，“信任”就是通向和谐的一道桥梁。
不信任是企业真正的冲突之源。著名的《第五代管理》的作者萨维奇有一句妙语：怀疑和不信任是企业真正的成本之源。管理者不信任自己的员工，就会使员工离心离德，难以和企业形成荣辱与共的感觉，在工作中就会产生抱怨和不满，难以安心工作，甚至产生应付工作的心态。只有信任才能形成信任合作的关系，这样在工作中，员工的积极性、创造性才有可能被调动起来，使企业得到更好的发展。
怀疑和不信任还会导致企业人才的流失。管理者为了挖掘员工的潜力，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，普遍采用了高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等激励手段。但在管理学家看来，这些手段并不是最好的激励手段。其实最简单、最持久又最有效的激励并不是物质上的，而是管理者对员工的信任。管理者的怀疑和不信任，不但会造成企业的绩效下降，更严重的是会造成企业人才的大量流失。据一份调查显示，在企业中高层管理人员的离职原因里，“感觉企业对自己不信任”占有很大的比重。可见，管理者对员工的不信任正在使企业的人力资源遭受着严重的损失。
管理者之所以对员工不信任，是因为对员工的做事能力、品德或者良好的意图有所怀疑，而这种怀疑会大大伤害员工的自尊心，也使员工的社会认同感受到严重的打击。感受不到被需要被尊重的员工自然要离开企业，去寻找一个更能满足他们的自尊和认同感的公司。
在海尔集团，崇尚人才是他们的管理哲学。海尔认为，企业的发展离不开各种人才的支持。所以，海尔的每一位员工都得到了真正的尊重和信任，海尔为所有的员工提供发挥才能的机会。海尔的管理者张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。在这样的氛围中，每一位员工都感受到了自己的价值，认为自己被企业需要，所以能够焕发出无尽的潜能，使海尔具有源源不断的生机。
管理者对员工的怀疑和不信任还容易造成“管理过多”的问题，从而妨碍员工的成长。管理者怀疑员工的工作进度，不断地进行确认和监督，员工也会越来越多地依赖管理者，将本应承担的责任推到管理者身上。而且，不信任员工的管理者还会对员工实施监控措施，从而使员工产生防御心理。这样的互相防御使得整个组织陷入信任危机，难以形成协同合作的团队。
如果员工一方面要工作，另一方面还要处处提防，自然难以提高工作效率。不信任更会使员工难以全身心地投入工作，也就难以发挥出自己的能力。没有人喜欢在“监视”下工作，当员工感受到自己的能力发挥受到威胁时，就会选择离开。
管理者的怀疑和不信任不可能换来员工的忠诚，员工的大量流失就不可避免。而企业的人才流失，将会使整个企业陷入一种恶性循环，不但成本增加，而且要频繁地进行人才的招聘和培训，企业的竞争力将不断下降。信任，才能争取更大的忠诚。
我们很容易地发现，管理者的怀疑和不信任将会给企业带来一种恶性循环。在不信任的基础上，企业的整个机构将陷入官僚化，每件事都要层层审批，每一个管理层级的下属都在等待上司的指示。这样的管理模式，使得管理者越来越忙，而下属则渐渐失去了自主能力。整个组织的效率在下降，而将更多的时间花费在等待批示和向上级请示上。员工的责任心渐渐下降，而整个企业的责任都沉甸甸地压在了管理者的身上。
而建立在信任基础上的管理，则是管理者从根本上相信员工的行为是对企业有利的，从而更多地依靠员工的能力和积极性来开展企业中的各项工作。员工如果被管理者看作是一个重要的人，能够独立完成工作并把工作完成得很出色。得到这样的认同，员工就会更加自信，从而在工作中表现出极大的热情，更好地发挥主观能动性。
在管理者信任的基础上，员工能够放手去工作，并以良好的工作成绩赢得管理者更大的信任。这样的管理模式，不但让员工感受到了被尊重，从而树立起对企业的忠诚，而且使整个企业的绩效提高，对于管理者和员工来说，是一个双赢的结果。
海尔的人才观是“兵随将转，无不可用之人”。海尔的员工，只要努力都会有所作为。任晓全是海尔的一名农民合同工。从技校毕业后到海尔的冰箱车间工作。为了解决“冰箱溢料”问题，任晓全开动脑筋改进工艺，取得了成功。他的发明立刻得到了推广，他被全厂表扬，评为优秀员工，并在后来被提拔为车间主任。任晓全说，在海尔，你就是有小小的一点儿成绩，都会被及时发现，得到肯定。海尔正是凭借这样的信任，增强了员工的信心。
而管理者的怀疑和不信任是不可能取得这样的成果的。不信任不但会使企业失去宝贵的资源，浪费大量的时间，而且让员工无法发挥出自己的才能，失去展示自己的机会。所以，管理者的怀疑和不信任对于企业有着极大的破坏力，管理者只有对员工真诚地信任，才能赢得员工的支持，才能使企业焕发出勃勃生机。
激励：和谐的薪酬体系
构建和谐团队，还要求团队成员树立责任意识，要有敢于负责，勇于承担责任的精神。一个团队如果团队成员、团队管理者不敢于承担责任，遇到责任互相推诿，团队就很难形成向心力和凝聚力，就达不到和谐一致，这样团队目标就不可能得到实现。
一个由乐于负责的管理者和成员组成的团队，是具有很强的战斗力的，也是保证基本执行力的基础。负责包括对结果负责和对自己负责两个层次。一是对结果负责。其实现在很多企业也在做结果导向，结果导向就是源于对“负责”精神的认同，然而，结果导向只是要求达到负责的目的，不把负责作为团队的一种精神去推行和推广，团队成员负责的心态便无法融入团队肌体，也无法形成团队中为结果全程考虑的效果。二是对自己负责。我们都知道，一个产品最具生命力的营销方案是最终达到口碑传播，对于人，也是一样，就是要在团队中打造积累个人口碑的气氛。当自己开始负责团队下面的一个独立项目的时候，当自己没有把握是否有胜算的时候，怎么做才是最有力、最有益的？怎么考虑才能让自己感觉无愧团队管理者的尊重、信任和放权？那就是要清楚自己做事的结果，结果的成败、好坏、快慢等，自己要敢负责，要愿意负责，要乐于负责。试想，一个企业的内部气氛，以负责为基准，那么这样的团队肯定是和谐的。
敢于负责，还要有直面自己的错误的勇气，对错误认真总结，吸取教训，不断改进。如果团队成员都能这样严格要求自己，那么，团队的和谐，就成为必然。古语说得好“人非圣贤，孰能无惑？”在工作中一个人不犯错误，是不可能的。可是面对错误，许多人的态度就截然不同，有的人选择，逃避、推诿，给自己找个不是理由的借口，而有的人则勇敢面对，敢于承担责任。敢于承担责任是团队成员对待工作的一种积极态度、也是成员个人综合素质高的体现。
要使团队成员树立强烈的责任意识，管理者的管理，就显得十分重要了。很多管理者有一个误区，认为要想建立起团队成员的责任感，就要强化团队的制度，当有了严格的制度约束时，团队成员因为担心工作不力会受罚，就会在工作中增强责任感。这种认识是错误的。这样的高压激励只能使团队成员产生抵触情绪，他们甚至会被动应付工作，只为了不受罚而工作，不能够调动起团队成员的责任感。对于管理者来说，让团队成员产生责任感的方法是对成员进行激励。激励并不仅仅靠金钱来实现，要想使团队成员奉献出更多的知识和才能，就要尽可能满足他们的需求。当他们的基本需要得到满足后，金钱对他们的吸引力就不大了，他们更渴望自我价值的实现。所以，管理者对团队成员的激励就要体现出这一点。
在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型人才收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希望最大限度地发挥出自己的能力，所以，管理者对他们委以重任是对他们最大的激励。这将使他们的工作热情和责任感空前地高涨，能够将自己的知识和能力投入到工作中去，个人成就感也将大大增加。
当团队成员感觉到自己在做一件重要的事，这件事不但有利于他本身，而且对整个团队发展具有非常重大的意义时，他们自身的责任感就会被提升到一个新的高度，他们不但会做好这件事，还会对这件事负责。
此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给团队成员去做，就要给他最大的信任，授予他相应的权利，让他在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，团队成员还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。
管理者在给了团队成员更大的发展空间之后，他们的创造性将会得到更大的发挥，责任感也会因为从事一件重要工作而在无形中增强。
更好地执行自己的决策，管理者首先要能够和团队进行良好的沟通，使每一位成员都能够清楚地了解团队的目标，并对整体的策略、方法和措施都有深刻地了解。那种把制定决策和执行完全割裂开的做法是错误的。很多团队的管理者都有这样的认识误区，认为团队只要负责具体工作就可以了，团队的战略只是高层管理者的事。其实，任何一项战略都需要所有成员的共同努力，成员良好的执行能力只是锁定目标之后的一致性工作。如果成员并不清楚自己的工作目标，那是难以完成任务的，管理者的决策也就得不到较好的执行。
要想使团队成员都能够承担起自己的责任，将团队的每一项工作做到位，首先就要不断地向成员讲明企业的整体战略，得到他们的认可，这样在他们向着一个目标共同努力的过程中，就能清楚地知道自己的工作对于团队目标的影响，也就会承担起自己的工作责任，一丝不苟地将手头的工作做好。
为了提升团队成员的执行能力，管理者还要对代他们进行及时的培训。没有做好事情的能力自然就无法完成工作。团队成员在掌握了良好的工作技能之后，才会承担起相应的工作责任，并充分发挥自己的积极性，将自己的工作做到尽善尽美。
在娃哈哈的培训中，专业技能的培训有着严格的标准。他们的培训不但让员工掌握工作技能，还关注到了每一个细节。要求员工在每一天的工作结束之前，所有的问题都要解决掉，绝不拖到第二天等。在这样严格清晰的技能标准面前，每一位员工都可以最好的执行决策，承担起自己的工作责任。
管理者对于团队成员工作业绩的监督和检查也是必需的，这也是保证团队成员的良好执行的重要一环。即使管理者对成员委以重任，也要凭借成员的最终业绩来衡量其执行力。有一定的监督检查系统的团队才能够使员工的责任感增强，工作努力而到位。
可见，让团队成员增强责任感、将工作做到位是管理者一项重要的工作，如果管理者能够达到这样的管理目标，那么管理将是一件轻松的事。团队成员的责任感建立起来后，就会自动自发地工作，把工作做得尽善尽美，每一位成员都行为一致时，团队的决策就会得到最好的执行，企业目标也会早日实现。
要使团队成员树立强烈的责任心，管理者还必须做出表率。一个不敢承担责任的管理者，团队成员必然不信服，不信服则没有威信，成员就会敷衍塞责，更不愿承担责任。当然，其决策肯定得不到贯彻执行。
责任感之所以可贵，是因为这种伟大的情怀往往同奉献乃至牺牲联系在一起。紧要关头，危机时刻，困难面前，当有些人后退的时候，挺身而出的正是责任感强的人。如果管理者敢于承担责任，那整个团队的凝聚力就会非常强大，因为管理者的行为能够赢得团队成员的敬仰。
创维老总黄宏生在谈经营管理的时候，常常联想到古代宗教和军队。他的认识中，有经营也是宗教事业的主张，也有经营者应是“武将”的信念。
自古以来“一将功成万骨枯”是人们对战将与士兵和民众的认识。
黄宏生认为，这是事实；但是，战将还应有身先士卒、代众受死的情操和气概。比如在情势危急的时候，他要敢于说：“一人做事一人当，放过我的士兵！”黄宏生很是赞赏先人的这种传统，认为这种传统应该活在团队领导的心中。如果团队领导有为公司、为事业而死的气魄，对公司的经营一定会产生正面的效果，成功率绝对是很高的。
就企业经营管理而言，黄宏生把这种不辞一死的气魄称作“绝对的责任感”。他说：“作为一个领导，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100还是200，甚至是1000、2000，责任还是由自己一个人负。自己既然站在最高的立场，一切就都是自己的责任了，这个道理是今古不变的。”
管理者还要的绝对的责任感。作为一个管理者，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管团队成员有多少，团队中任何一个成员出现了失误，管理者必须首先担当起责任，不要怨天尤人，不要把责任推给下属，不应该寻找借口、推诿责任，而承担自己用人不当、调配不力的责任，并且在此基础上深刻反省，认真总结，这样才能够赢得下属的好感，从而形成和谐关系。
管理者如不敢于承担责任，那么，团队就是一盘散沙，就成不了大事，更不用说形成强大的发展动力了。
双赢：让员工与企业一起成长
士气的本义即指军队作战时的精神状态，如“一鼓作气，再而衰，三而竭”。拿破仑曾认为，一支军队的实力，四分之三是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
团队成员之间人际关系和谐，相互赞许、认同、信任、体谅和通力合作，凝聚力就会增强，就很少有敌对冲突现象发生，则团队成员士气高昂，效率就会提高。反之，如果团队成员之间不和谐，搞“窝里斗”，团队成员本来想好好干，但这样一个氛围中，愿望是很难实现的，常会出现“肥的拖瘦，瘦的拖死”的现象。这样也会使有点生机的团队慢慢地变为没有生机和活力，从而丧失斗志。
以和谐团队为目标，广西电网公司实现了领导班子团结有力，管理者与员工之间、员工与员工之间关系融洽，形成了高昂的团队士气，这一切是建立在内部和谐的基础之上，即团队成员之间理解、尊重、信任和沟通的基础上的。
广西电网厂为营造和谐的良好氛围，提高团队士气，广西电网公司从以下几个方面着手：
管理者率先垂范。公司管理层坚持做到三点：对员工一视同仁，一碗水端平；一切从工作出发，大度容人、宽厚待人，不仅有爱才之心、用才之能，更要有容才之量；关心爱护员工，政治上严格要求，生活上、工作上积极为员工创造发展空间。
峰尖浪头，领导总是与职工在一起并肩战斗。2005年夏季，梧州遭遇百年洪灾。6月23日，梧州抗洪形势非常严峻。广西电网公司总经理王方乘坐冲锋舟，深入现场指挥，确保抗洪抢险用电。当看到已严防死守平浪变电站三天两夜的职工用方便面充饥时，他心疼地吩咐相关部门：“做好后勤工作，想办法加强大家的营养。”
维护和谐的人际关系。公司和谐的人际关系体现在三个方面：其一是企业与员工的利益融为一体，员工的需要与企业的安全生产目标一致，让每个员工都有归属感，都关心企业的发展；其二是和谐的干群关系，一方面领导关心下属的工作、学习和生活，并为下属承担责任；另一方面员工主动为领导分忧，创造性地完成领导交待的工作；其三是员工之间互相关心、互相学习、互相帮助。
安全生产是最大的政治责任和社会责任。构建和谐关系，必须把人的生命放在第一位。广西电网公司认真落实安全生产的责任，紧紧抓住意识、责任和监督三个关键环节，对制度、责任、措施、执行进行再审视。把作业安全重点放在基层班组、一线员工和作业现场；把电网安全重点放在薄弱环节。启动了“做快乐员工、责任员工，建和谐班组、平安班组”安全文化，增强员工安全意识。
2006年上半年，公司安全生产局面平稳，没有发生人身死亡、恶性、误操作等安全生产事故。
开展“忠诚文化”建设，使员工的价值和企业文化水乳交融。广西电网公司结企业文化推广，开展了以学习实践大政方针为主要内容的“忠诚于企业”教育活动，将员工愿景与公司的发展紧密融合起来，增强员工对公司的认同感，形成思想、言论、行动“三统一”，营造了员工与企业休戚与共的和谐氛围，极大地增强了员工的士气，各项工作进展顺利。
在管理过程中，让员工之间自然而然地形成一种和谐统一的局面，既能有利于把员工之间、员工与管理者之间、管理者之间可能存在的矛盾及时解决，又能更好地加强企业的内聚力，调动每个员工和管理者的积极性，形成一种拼搏向上的奋斗趋势，企业团队士气会得到加强。
高士气团队的特点主要有以下几个方面：
1、团队的团结来自于团队内部的凝聚力，而非由于外部情境决定；
2、团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；
3、团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
4、成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
5、团队成员都明确地掌握和理解团队目标；
6、团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；
7、团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
那么如何在和谐的基础上，持续保持团队的士气呢？
第一，把握团队的温度。管理者应与团队成员工多沟通、多交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。
第二，掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把战略目标搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。
第三，管理者要团队成员明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比团队成员觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”
第四，尊重不等对待团队同事。没有任何借口可以让管理者不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。尊重还意味着不要求别人做管理者不愿意做或没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”，就是这个道理。
第五，把团队成员当作人来了解，而不是工具。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于管理者理解他们。要让团队成员认同管理者为“我们”的一分子而不是“他们”。
总之，内部和谐关系，可以使人从团队中获得个人的满足，这是由于从其他成员的身体外观、态度和价值标准或能力方面，感受到的吸引力；或者是由于团队给予他心理上的慰藉。也就是说，在一个团队中，如果彼此间存有较强的人际吸引力无疑是一种聚合的力量，特别是团队中能够形成一个人际聚合中心时，使得团队比较容易规范团队成员的行为。实践证明，如果一个团队有和谐的关系，团队的凝聚力就可能越强，士气就会越高。
团队灵魂，凝聚力量
和谐的团队，必须是一个有灵魂的团队，一个没有灵魂的团队是形不成和谐力的。拥有灵魂的团队才能越滚越大，才能在“灵魂”的支配之下，团队成员相互协作，和谐相处，凝聚合力，形成强有力的战斗力。
那么什么才是团队灵魂呢？那就是荣誉感。一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。
如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他也可能会草草了事，可能会对某些要求不去理解，或认为制度或要求是多余而觉得厌倦、麻烦，决不会把自己的工作做到尽善尽美。
一个团队，组织框架是骨格，文化是其灵魂，没有灵魂的团队，好比一部缺少润滑剂的机器，磨合往往出现故障，效率不高、内耗甚多、管理成本较高。在企业日常管理工作中，常常会遇到很多的管理者痛斥自己下属的无能、执行力匮乏、自私、没有思路与激情。这些问题产生的根源实质上都是因为团队没有灵魂，团队成员缺乏荣誉感所致。
徽商新锐史玉柱可谓大起大落，但有一支20多人的销售队伍一直紧随其后，不任在其辉煌之际，还是在落破之时，他们一起经历着“巨人”的沉浮，有句俗话“树倒众猴散”，是什么让这20多个人一直跟随史玉柱起落沉浮。我想应该是种团队灵魂，一种团队荣誉感，让他们不甘心于失败。
有位哲学家分别问正在教堂工地施工的三位建筑工人同样的问题：“你在干什么”。回答分别是：“我在砌砖头”；“我在建世界上最大的教堂”；“我在建设一个净化人们心灵的场所”。认识与理解的天壤之别将导致的荣誉感、责任感和积极性差异也是可想而知。
不言而喻，员工的荣誉感、使命感、责任感和积极性与他对公司目标、工作重要程度的认识和理解有关，员工对公司目标与工作重要性的认识与他对公司战略与策略的了解程度有关。如果员工了解公司的发展方向以及自己所做的工作对公司目标的贡献率，那么他的荣誉感、使命感会增强，相应地责任心和积极性也会增加。反之，员工就不会有荣誉感。
如今，许多企业的精神文化还跟不上员工的需求，尤其是相当多企业对员工荣誉激励制度还未吃透，还不能充分调动员工的积极性。下面我们来看看正面激励不够而导致团队内部负面思想泛滥的几大现象。
一是员工对企业的抱怨较多。一些员工对企业经营策略有不少真知灼见，但发现企业管理者并不太在意，于是就感到不理解或失望。
二是缺乏工作成就感、积极性不高。正如前面所讲的建筑工人，假定不考虑思想境界的差异，如果建筑工人对教堂的设计图和规划一无所知，只能认为自己是在“砌砖头”，根本不可能认为自己是在建“世界上最大的教堂”。进而言之，即使知道教堂的设计图和规划，如果对教堂的功能和宗教的意义缺乏了解，也不会认为自己是在“建设一个净化人们心灵的场所”。人们已经达成共识：理解同事是合作的动力、理解工作是敬业的基础。但是，很多人往往会忽略——了解公司和了解自己所做的工作是理解的源泉。
荣誉感是团队对员工的感召力，能够激发员工的士气，激发员工的工作热情。
郑州烟草公司为了激发员工的荣誉感，在企业文化建设方面，采取了一系列措施。他们把“国家利益至上，消费者利益至上”共同价值观深入到员工的心中。员工们把体现自身价值、为烟草行业科技进步做出更大贡献正作为了奋斗目标。郑州烟草每年新春都要组织员工以各种活动方式，来凝聚员工团队精神，强化团队的集体荣誉感，以此增强凝聚力和战斗力。
郑州烟草公司开展活动呈现出两大特点：一是领导更加重视，积极参与。二是职工认同度高，积极参与。
郑州烟草公司始终把团队成员的个人的发展与公司发展紧密结合起来，这样就推动着公司以团队灵魂为核心的文化建设工作，这是构建和谐团队的重要因素。只有把企业文化建设作为融入团队，才能增强企业文化建设工作的针对性、时代感，才能体现精神文明建设活动的广泛性、实效性，继而进一步公司的核心竞争力，促进公司健康、和谐、稳定发展。
任何一个要想具有战斗力的团队，必须加强团队的灵魂——荣誉感的建设。在日常工作、生活中，常常会看到这样一些现象：有的团队内部，人与人之间勾心斗角，矛盾重重，“干的不如看的，捣蛋的整肯干的。”就算这个团队的目标再宏伟，再有吸引力，人们也不想多呆一天；而另一些团队却相反，成员和睦相处，互相帮助，关系和谐，能很好地完成工作任务。有的团队活力旺盛，处处充满生机，有的团队如一潭死水，没有一点生机。这就是一个团队灵魂的问题。
下面再看看希尔顿饭店是怎样以荣誉感来激励员工的？
凯普曾在希尔顿饭店有过美好的经历。他早上起床，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来说：“早上好，凯普先生。”叫他“早上好”很正常，知道他叫凯普也不难。他马上问她：“你怎么知道我叫凯普？”“先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们要记住每个房间客人的名字。”服务微笑地说道。
后来他从四楼坐电梯下去，到了一楼，电梯门一开，有一个服务员站在那里，“早上好，凯普先生！”“你知道我叫凯普？怎么可能？”凯普很纳闷的问道。“先生，上面有电话下来，说你下来了”服务员仍然微笑地说道。
或许大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但这些看起来是很小的事，却体现出很深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让人获得更大的成绩。
一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取、自动自发的员工吗？总之，管理者应深刻认识到荣誉的重要性，如果不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对自己、对自己的工作、对自己的企业意味着什么，又怎么能指望员工去争取荣誉、创造荣誉呢？
对于团队来说，成员之间团结一致，心想一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。团队行动的速度有多快，并不是取决于团队中走得最快的那个人，而是走得最慢的那个人。正如我们所熟知的“木桶原理”一样，一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度所决定的。
培养团队成员整体搭配的团队默契，作为团队管理者而言，应给予每位成员自我发挥的空间。同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，在团队灵魂的感召下，让团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契。还要在团队荣誉的基础上，使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。
