在组织行为、工业心理与企业管理的领域中，有许多专家学者都曾致力于研究动机的成因与对工作者的作用，并提出不同的理论观点，这其中又以亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）的需求层次理论（Hierarchy of Needs）（见“需求层次理论”）最广为人所知，也最具影响力。
马斯洛是举世知名的心理学家，不仅曾担任美国心理学会会长，更开创了人本心理学派（Humanistic Psychology）。但是，马斯洛对企业组织与管理的领域，也有相当浓厚的兴趣，他曾说：“企业组织是研究心理学，例如学习、动机、决策、情绪的最佳场所。”而他所提出的需求也的确对往后的管理理论和企业界产生了极为重大的影响。
马斯洛的需求层次理论，最基本的概念就是将人类的需求分为5种层次，犹如金字塔一般，从最底层到最高层，分别是“生理”“安全”“爱与归属”“自尊”“自我实现”等需求。
位于最底层的生理需求，也是最基本的需求，主要是指人类生存的一些必要条件，包括饮食、喝水、睡眠等等。第二层的安全需求，则包括免于恐惧、危险、伤害，或不被剥削。第三层的爱与归属需求，指的是与人交往、被人理解、有归属感，不被排斥、不被孤立。第四层的自尊需求，指的是受到重视、认同，并获得自信。至于第五层的自我实现需求，则是能够发挥个人潜力、表达并实现自我理想。
根据需求层次理论，人类的行为动机来自于需求是否被满足。若现有的需求一直未被满足，人就会产生匮乏感，想满足需求的动机就会越强烈。此外，人类的需求会从低层次逐渐提升到高层次的需求。当一个层次的需求被满足，就会出现想满足更高层次需求的动机，而逐渐到达最顶端的自我实现需求。由此来看，人类的行为动机是复杂的，而且会因个人和情境的不同而有所差异。
因此，管理者在激励员工时，必须体认员工的个人差异，以达到最佳的激励效果。马斯洛也认为，一个聪明的管理者，不该期望抱怨的终止，因为抱怨反映了员工需求和希望的层次，反而可从中了解员工需求，进而解决员工问题，提升员工满意度。
此外，马斯洛更指出，大多数员工并非只想获得生理、安全等低层次的满足，而是具有主动追求自我实现的倾向。因此，马斯洛主张最理想的管理制度是“开明管理”（enlightened management），促使员工可以相互信赖、彼此合作，并且找到工作的意义、发挥本身的能力。若能往这个方向迈进，便可达到激励的最高境界。
理论3
XYZ理论
XY理论是由社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）于20世纪60年代提出的激励理论。
X理论（Theory X）主张“性恶说”，表示生性懒惰而必须强迫其工作的人，需要被纠正、指导和威胁。换言之，X理论就是强势管理，假设部属倾向于逃避责任、不愿动脑筋，甚至很讨厌被上司分派工作。碰到这种下属，就需要强势管理，以对员工产生约束力，提高生产力。
Y理论（Theory Y）则是主张“性善说”，认为人们乐于工作，而且会主动寻求责任。换言之，Y理论假设人们都愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，迎接有挑战性的工作，而管理者也乐于授权，让部属参与管理。
1981年，日本学者威廉·大内（William Ouchi）在比较日本和美国企业的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了Z理论（Theory Z）。他归纳日本企业的管理文化，强调平等主义，建立公司层级上下间的信任关系，以团体的凝聚力与向心力，让员工得到对未来的安全感与归属感，建立其一生的目标，拥有努力工作的动力与动机。简言之，Z理论主张在管理时，不但要注意物质面、惩罚面和制度面，更要重视精神、激励和人性层面。Z理论是X理论和Y理论的补充与延伸，将东方国度中的人文感情，揉进了管理理论，提倡在管理员工时，应依据企业的实际状况，灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业和员工利益的管理方法。
这种强调管理中的文化特性，主要由日式管理中的默契、亲密与信任所组成。管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业和同事，为企业而忠心耿耿地工作。默契是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长，组成最佳搭档或团队，增强生产力。而亲密感则强调个人感情的作用，主张员工之间应建立起亲密和谐的伙伴关系，为企业的目标而努力。
此外，大内在分析美国和日本各自不同的文化传统之后，将组织类型分别为A型和J型。由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业，称为A型组织（美式企业居多）；至于没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任的企业，则称为J型组织（日式企业居多）。
A型组织的特色在于重视“个人”，从决策过程到担负责任，都有明确的负责人，但是很容易造成员工过分局限于自己的专业，对企业整体所知有限，仅维持着局部的关系。在J型组织里，人们有着牢固的整体观念，员工之间平等相待，以自我指挥代替等级指挥。
“Z理论”融合A与J型组织的精华，让美日两地的企业能截长补短、相互为师。以决策制订为例，Z理论主张：“决策可能是集体做出的，但最终要由一个人对决定负责”。关于“如何以Z理论将组织转型成为兼具A型与J型组织”，大内提出了13个步骤：
1.通过欢迎提问的态度，让参与变革者领会Z理论的基本原理，建立共识，彼此信任；
2.分析企业原有的经营哲学，找出目前的策略与管理方法有无偏误；
3.将领导者和各级管理人员纳入变革计划，订定理想的管理哲学；
4.建立妥当的组织结构与激励制度，让人能在贯彻企业理念之下，进行团队合作与协调；
5.培养人员掌握弹性的人际关系技巧，能够因时制宜；
6.确认组织内每个人对Z型组织的观念与执行概念是否完全了解；
7.让工会加入组织改造计划中，取得工会的参与和认同；
8.建立稳定的雇用制度，使员工能长期投入；
9.借由合理的缓慢考核与升迁制度，让员工对未来安心；
10.实行工作轮调制度，使员工拥有多元才能，扩大其发展的可能；
11.通过沟通与了解，建立基层员工对变革的信心；
12.实行参与式管理，让改革落实到第一线工作；
13.培养员工和组织的整体关系，缩小阶层的距离，维持组织平等的气氛。
理论4
胡萝卜原则（Carrot Principle）
Carrot，除了照字面翻译为“胡萝卜”之外，这个英文字在《牛津英文字典》里，也有“用来当作说服手段的诱人物品”这个解释；而在商场上，胡萝卜则是指用来启迪与激励员工的物品。
长期倡导胡萝卜文化的艾德里安·高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特.埃尔顿（Chester Elton）认为，员工非常需要组织及经理人供应他们胡萝卜，而企业和员工本身也将因此同蒙其利。2007年，高斯蒂克和埃尔顿出版最新著作《胡萝卜原则：比薪水更有效的激励方法》（The Carrot Principle），从书名即可看出，他们亟欲将褒奖与表扬的重要性，从工具或方法的定位，更进一步提升为管理或领导的原理原则。
为强化“胡萝卜原则”的说服力，两人与知名市场调查公司Jackson Organization合作，根据该公司历时10年、针对20万人次所进行的访问调查结果，将顾客及员工满意度、营业结果和褒奖的关系予以量化，结果发现：在职场上，没有一种催化剂比有目的的褒奖更有效，而当褒奖被认为是有效时，公司将可获致较低的人员流动率及优异的财务绩效。
至于褒奖的有效性，则有赖经理人做到订立目标、经常沟通、赢得信任和责成部属等4个基本要素。换言之，当员工认为经理人的褒奖是有效的，就较会认为经理人是杰出的领导人；反之，能够将这4个基本要素做好的经理人，他们做出的褒奖也较具效力。
而当经理人做到有效领导的4个要素时，就能完成领导的任务，包括：
1.为团队或公司设定具指导作用的核心价值，并让员工相信这些价值是有助于提升生产力、获利率和市占率。
2.当员工做出有助于追求核心价值或创造其他价值的行为时，领导者必须要看见。
3.当公司公开嘉许某些行为，并且加以庆祝，就等于告诉员工组织重视的是什么，从而鼓励员工重复这些行为。
除了胡萝卜原则之外，高斯蒂克和埃尔顿也提出了一个建立在胡萝卜文化上，有助于促进营业成果的“褒奖成效模型”。
模型中首先要求经理人必须做到4个有效领导的基本要素，其次则是采用褒奖这个催化剂，确认褒奖的对象确实能够“配合”组织内最重要的事（理想的文化、公司的价值、营业目标），以及褒奖的方法则能够正确，并具有“影响力”（拥有受到员工充分了解的概括性褒奖方案、创造对员工有意义、个人化的褒奖体验、确保褒奖是以表现为依归等）。
一旦善用褒奖这个催化剂，经理人对于员工的表现，就会变得更重要和有分量，而员工对于组织也会更投入，进而创造出优异的运营绩效。
由于褒奖很少能在起步阶段就做得完美，因此还必须推动一套持续评估与修正的流程，先是衡量员工的投入度与满意度，以及经理人有多少分量；接着评估现有的褒奖作业，找出有效或待改进之处；再来则是设计结构完整又实用的褒奖计划，并且训练经理人运用工具，将褒奖融入企业文化；最后则是付诸实践，包括持续地沟通，以及正式与非正式的褒奖方案。
