联邦快递公司向客户保证国内货物快递不过夜，即使是晚上交货也能在第二天上午10时30分前送达，为此联邦快递在硬件上投入了大量财力。
年，吉米·卡特当选为新一届美国总统，他公开表示赞同解除对航空公司和航空货运公司的管制。弗雷德·史密斯立即决定购买一批载重量达4.2万磅的波音727型飞机。到了80年代中期，联邦快递已拥有8架价值2400万美元、载重量达10万磅的DC-10型飞机。20世纪80年代，电子消费品的增长和科学工具的小型化，为联邦快递公司提供了更为广阔的快递市场，增加了“隔夜快递”的业务量。联邦快递之前投入巨资采购的飞机派上了大用场。
到2003年，联邦快递在全球拥有的员工和承包商超过26万名，还有42969个投递点、643架飞机和43000辆汽车。联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线路，这些优势使联邦快递在亚洲业务中独占鳌头。联邦快递还拥有自己的卫星和美国本土最大的气象观测站。每天夜里都会有两架空载的货机在美国东西海岸之间穿梭飞行，以备有飞机出现意外。在联邦快递公司，不会因为任何突发事件和偶然因素而影响快递业务。这些花大价钱购买的硬件是联邦快递一流执行力的基础。
史密斯在20世纪80年代就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等信息的准确把握，放在与货物安全运送同等重要的地位。在他的要求下，联邦快递在网络上投入了大量的资金，建成了一个由雷射扫描仪、柱状图和各种软件、电子通讯设备组成的信息网络。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。
随着科技的发展，联邦快递不断地投入资金更新设备。2006年，联邦快递在港澳台等地区推出50000部FedEx Powerpad来取代手提追踪器。该设备采用了蓝牙无线技术和通信无线分组业务联系网络，可以实现电子签名辨识、免提数据传送、自动扫描等功能。新设备可极大地提高递送员的工作效率，不但能加快取件过程，运送时间也大为缩短，从而全面革新了速递服务水平。
联邦快递持续多年的巨大硬件投入带来了其他快递公司无法企及的优势。
§§§第四节 员工满意打造软件执行力
在联邦快递的夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有出现丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气来的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何做到这一点的？答案是：员工至上。弗雷德·史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念。”
善待员工是联邦快递执行力的软件保证。史密斯在善待员工方面花了很多工夫，因为他相信：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”在很多美国人的心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。1978年8月，《幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。”因为联邦快递的员工享受着绝大部分公司没有的待遇。
例如，联邦快递允许员工自己挑选合适的职位。精力充沛、性格活泼的员工，可以挑选从事快递人员和包裹跟踪等职位；谨慎细致的员工则可挑选登记存档、检查校对等工作。史密斯认为，只有经过自己挑选的职位，干起来才会觉得愉快。
弗雷德·史密斯还让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们必须经过严格的训练并受到密切的监督。联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷，如：“主管尊重你吗？”前10个问题的综合得分形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，红利通常为资深主管底薪的40%。如果领导指标没有达到预定目标，就拿不到红利。如果一位管理人员连续几年所得到的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是被解雇。这就意味着主管要与下属相处融洽且善待他们。
作为对“员工至上”的回报，联邦快递职工自我牺牲和别具一格的逸事数不胜数。送货人可以抵押自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，职工便把飞机藏起来……联邦快递员工在联运罢工中的表现尤其值得一提。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在夜里来到公司货仓，帮助清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作是对团队精神的最好诠释。
执行力是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能得到强有力的执行，最终也只能是纸上谈兵。联邦快递在与其他快递企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果，所以它最成功。
§§§第五节 外部协作提升执行力
一个成功的企业一定善于利用企业外部的各种资源来弥补自身的不足，因此随着愈演愈烈的市场竞争，大多数企业开始运用自身的各种资源开展对外协作。这样做的目的是利用其他企业的优势来弥补自身企业的劣势，从而更好地为企业的发展提供服务。
通过与外部企业的协作，不但可以有效地提高自身的竞争力，而且可以建立大规模的专业化分工体系，从而依靠规模效益使经营更为经济，使各协作企业分享规模经济带来的利益。联邦快递就是为了取得在市场上的绝对竞争优势，与其他公司展开了广泛的协作。
与柯达的协作
柯达快速彩色冲印店作为中国最大的零售网络之一，2004年与联邦快递达成协议，在中国的柯达快速彩色冲印店设立联邦快递“自助服务专柜”。柯达快速彩色冲印店是柯达管理的影像服务连锁店，到2002年在中国已经有7000多家，遍布全国750多个城市。因此它们之间可谓是强强联合。
年3月，联邦快递“自助服务专柜”率先设置在北京的九家繁华商业区的柯达快速彩色冲印店内。这些自助服务专柜配备有联邦快递的空运提单、商业发票、包装袋等文件，方便客户自主投寄快递文件。为了确保柯达快速彩色冲印店的店员能为客户提供更为专业的服务，联邦快递对他们进行了国际快件培训以协助客户寄文件。
事实证明，联邦快递与柯达的合作是非常成功的。它们双方始终秉持着共同的经营理念：为客户提供便利、高质量和值得信赖的服务，最终它们取得了双赢。联邦快递借助柯达快速彩色冲印店遍布全国的庞大网络，抢先占领了中国的许多核心城市，然后再从这些核心地区向其他城市发展，最后占领了中国国内的所有快递市场。而柯达快速彩色冲印店使客户在享受便利、高质量服务的同时，还通过联邦快递分秒必争的服务进一步提升了自己与客户的亲和力。
通过这次的协作，使得联邦快递成功地构造出自己的服务网络。到2003年在北京已经有了30多家“联邦自助服务专柜”，上海40多家、广州20多家柯达快递彩色冲印店成立了“联邦快递服务专柜”。与柯达的协作，使联邦快递顷刻间增加了数千个潜在的网点，可谓是打了一场没有硝烟的胜仗。
与美国邮局的协作
年1月10日，联邦快递与美国邮政局签订了两份服务合同，联邦快递从而成为美国邮政局“全球快递保证”服务的新合作伙伴。这种服务是国际限时递送服务，服务范围遍及全球190多个国家和地区。
他们签订的第一份合同是关于邮政快递业务的国内航空运输。根据合同规定，从2005年8月开始，联邦快递提供30架DC-10货机在日间负责运送美国邮政局的优先级邮件，夜间要增加3架货机运送快件。这可为联邦快递带来63亿美元的收益。他们签订的第二份合同是联邦快递可以在美国各个邮局设置投递箱，根据美国邮政局的数量，联邦快递在美国共设置了1万多个投递箱。这些投递箱从2005年2月份开始试运行。这一举措能为联邦快递带来9亿美元的收益。
联邦快递与美国邮政局之间的结合显然是一个双赢的合作，这一合作不仅每年能为联邦快递带来70多亿美元的收益，还为美国邮政局每年节约了10亿美元。因为在此之前，伊美利航空公司与美国邮政局签署了一个长达10年的服务合同，但由于伊美利航空公司是用专门的机队来运送邮件，为此美国邮政局不得不付出高额的费用。另外，联邦快递所提供的是一套包含价格、服务质量、品牌认同、成本效率以及运输网络运作等方面在内的最佳运营组合，为美国邮政局普及“全球快递保证”服务并持续提升其服务品质提供了有力的保障。
§§§第六节 客户关系管理提升竞争力
所谓客户关系管理，就是指基于供应链一体化，通过供应商合作伙伴关系和客户关系来实现信息共享、资源互补、多方互动，以及客户价值最大化，并以此提升一切竞争力的一种管理思想。客户关系管理除了通过软件和技术进行管理外，更重要的是融入了企业运营理念、生产管理、客户服务和市场营销等以客户为中心的管理方法。它是供应链一体化上的企业与客户的双向互动，是生产商与供应商之间形成的一种新型的价值关系，其核心是客户。近几年来，客户关系管理在全球已经受到普遍认可并得以大力的推广，在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。
联邦快递作为一个跨国的服务性企业，不但有良好的业务和服务体系，还有良好的客户关系管理体系。长期以来，联邦快递良好的运作只是为它提供了一步先机，其不断利用先进的技术和为客户提供长期周到的服务是它后续发展的重要因素。
客户关系管理是一个极其复杂和细致的管理工作，客户关系的建立不是依靠简单的工作计划就可以完成的，它需要全体员工的共同努力。只有企业内部员工热爱自己的工作，才有可能为客户提供最优质的服务，从而建立起良好的客户关系。
美国某公司总裁曾经提出一条“黄金法则”，即关爱你的客户、关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。他的意思是说要把“客户”当做企业的外部客户，而把“员工”当做企业的内部客户，只有内外都兼顾好了，企业才能获得成功。
联邦快递一直认为，员工的主观能动性对建立良好的客户关系起着关键作用。企业应该善待员工，创造一切条件让员工热爱他们的工作，使他们不仅能够做好自己的工作，而且会主动提供服务，让员工心甘情愿地跟着企业发展。因此，在联邦快递的客户关系管理中，员工的重要性永远是被放在第一位的。
培训
在最初开始实施客户关系管理建设这个项目时，联邦快递在员工选择、发展、激励方面，尤其是在员工培训方面投入了大量的资源，每个员工不论级别高低每年都会有2500美元的预算用于培训。他们鼓励员工进修，帮助员工进行职业规划，创造条件让员工学习。
任何一名新员工在进入联邦快递时，都会接受公司对应聘者所进行的心理测试和性格测试，目的是为了使员工能够更加符合企业形象和服务的要求。他们还会对新员工进行入职培训，把公司的企业文化灌输给每一个新员工。
奖励
联邦快递制定了各种奖励制度，用来激励员工更好地为客户服务。当公司的利润达到预定指标后，还会给员工加发红利，通常这笔钱可达到年薪的10%。为了避免各区域主管的本位主义，在员工的分红设计中，各区域主管是不被考虑在内的，这样就更能激励员工为客户提供满意的服务。
鉴于客户对联邦快递服务给予的意见，2003年9月联邦快递开始实施“真心大使”计划。通过客户对服务的意见来表扬有突出贡献的一线员工，从而鼓励他们迈向更高的服务水平。这个计划不仅加强了客户和一线员工之间的联系，而且让员工享受到一种受尊重的感觉，从而更加发自内心地为客户提供满意的服务。
服务
“配合服务”是联邦快递内部协作的一条准则，就是要求员工对工作的各个环节都承担起了解并满足客户需求的责任。在客户服务过程中，虽然是快递人员直接和客户打交道，但后台部门也需要参与到整个服务过程中。因此，在联邦快递内部，员工之间的协作行动都是以配合服务及流程为准则的。这种多渠道的客户关系管理在联邦快递被称为“无缝互动”。
可以说，联邦快递的客户关系管理概念已经渗透进了它的组织制度和人力资源方面。也正是依靠这种整体协作，联邦快递的客户关系管理才能够获得成功，并达到预期的效果。
