提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际能力的大小。
（五）合法性
合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律，否则将难以顺利地推行。
在薪酬管理的过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制订出最有效的薪酬方案，为企业的发展吸引到最优秀的人才。
二、薪酬设计的步骤
图6-1报酬方案设计的主要步骤
企业报酬方案设计的目的，就是企业在尽可能降低成本的情况下，赢得人才，赢得利润，充分体现报酬给付促进公平、激励并吸引人才、留住人才的作用。可见，报酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到其步步为“赢”的最终目的。
报酬方案的设计是一个系统工程，它以职务分析与评价、定员定额和考核为设计前提，主要包括工资制度类型、工资等级、工资标准等设计内容。工资制度类型设计如同在横向上确定工资表的组成要素，工资等级设计如同在纵向上确定工资差别的幅度大小，工资标准设计则是将工资组成要素和工资差别幅度具体量化的过程。报酬方案设计的主要步骤如图6-1所示。
三、薪酬设计与企业战略
制订报酬方案，应以企业总体发展战略为依据，根据不同的经营战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的报酬方案策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的。企业报酬方案策略与经营战略的关系如表6-1所示。
另外，报酬系统中，战略也常常集中于组织的生命周期，组织的生命周期常包括产生、成长、成熟、消退各阶段，在各个战略阶段，也有相应的报酬计划与之相适应。图6-2给出报酬系统与组织生命周期关系。
如图6-2所示，当公司刚刚创立时，有限的产品正处于开拓市场的阶段，收入较低；现金流动常常困扰公司。这时，人力资源管理的目标是为了吸引和聘用人才并有效激励员工，因而较高的奖金比重是理所当然的。这时的报酬系统组合具有较低的基本工资（保留公司的现金以求发展），强调奖金（注重单位或个人的绩效以及分享成功的收益），还有较低的福利水平以控制成本。同此对应，当公司处于成熟期，由于产品线的多样化，现金流入比较稳定，人力资源管理的重点是组织内部各种计划的一致性，以及控制成本与激励有效的运作相适应。这时的报酬系统组合强调有竞争力的基本工资、短期奖金以及福利待遇。
四、工资制度类型的选择
决定员工报酬的因素很多，在实际运作中，人们总是对工作绩效、所任职务、技术和培训水平，以及年龄和工龄等因素按不同比例组合，形成多种工资制度类型，并以占主导地位的因素进行命名，如绩效工资制、职务工资制、能力工资制、年功工资制及组合工资等。企业选择的工资制度类型不同，员工的报酬项目结构也相应有所不同，即报酬项目组成不同，各报酬项目所占比重不同。
尽管工资制度有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类。该类工资制度的员工的报酬在不同时期起伏较大，绩效工资与奖金所占比重较大。绩效工资制属于这种类型。其次是高稳定类。该类工资制度的员工的报酬与实际绩效关系不太大，而是主要取决于年功及公司整体经营状况。员工的报酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资制度的企业，员工报酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人报酬的一定比例发放，如年功工资制。最后是折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标，如能力工资制、职务工资制及组合工资制。采用该类型的企业较多。企业可以根据报酬方案设计规划与策略选择工资制度类型。
企业在制订员工薪酬计划时，实际上并不需要简单地在一种或者另一种报酬方案之间进行选择。相反，各种报酬方案的某种结合倒经常是一种最好的解决方案。比如，一种工资方案可能具有培养团队工作意识和合作精神的作用，但是却不能向个人提供足够的激励，而另外一种工资方案恰好相反。通过将两者结合起来的方式，就很有可能达成某种对集体和个人激励的折中。
五、划分工资等级
无论是什么报酬项目，都要反映差别，为此要确定若干职务等级作为确定工资的依据。目前，绝大多数企业确定职务等级都以职务分析和职务评价的结果为依据，以此评估每个职务对实现企业目标的价值，反映不同职务在企业中的相对价值和相对贡献。评价指标一般包括职务责任大小、复杂性及所需资格条件等，根据职务评价的最终点数，划分出几个区间，将同一区间的职务定为一个等级。
划分工资等级，还要确定不同等级之间工资相差的幅度，即确定企业内最高等级与最低等级的工资比例关系，以及其他各等级与最低等级的工资比例关系。前者反映了企业内员工报酬拉开差距的状况，差距太小会影响员工的积极性，差距太大可能会造成员工的不团结。后者则充分考虑劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到工资激励的目的。
六、确定工资标准
工资组成要素与工资等级的确定，为保证企业内部分配的公平做好了准备工作，但到底支付员工多少工资额合适，有赖于研究国家相关政策法规，调查了解劳动力市场上平均报酬支付水平及本企业工资支付能力最终确定。
1确定企业平均报酬水平的参考依据
美国、日本的企业就十分重视报酬调查工作，主要调查内容包括：同行业中同一类型的其他企业；其他行业中有相似工作的企业；雇用同一类劳动力，可构成竞争对象的企业；工作环境、经营策略、报酬水平和信誉均合乎一般标准的企业；与本企业距离较近并在同一劳动力市场上招聘员工的企业。调查企业数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的确定，但通常调查20家企业。
2确定企业内最低等级的工资标准
根据国家规定，企业最低等级工资标准不得低于国家法定最低工资标准。同时还要考虑企业支付能力、劳动生产率的增长情况和员工现有报酬水平等因素。
3确定各等级的工资标准
以最低等级工资标准为基数，根据工资总额及各等级与最低等级的工资比例关系，确定各等级的工资标准。表6-2为不同职务薪资水平的参考。
七、报酬方案的实施和调整
报酬方案实施之前要进行测算、分析。分析是否妥善处理了各种工资关系，是否适合企业经济实力，是否有利于工资职能的实现等。报酬方案实施时，要以员工考核结果为基础，因为要实现按员工实际绩效分配和按员工的技能及贡献大小择优升级，都要有准确的数量依据。要建立严格的考核制度，根据考核结果的好坏，员工工资可上可下。
随着企业发展，报酬方案会出现不适应企业发展之处，需要随时调整。企业可以参考劳动力市场供求关系的变化、政府提供的工资指导线、最低工资标准等信息，根据企业发展规划、报酬规划进行报酬方案的调整，以一定量的工资增加额，最大限度地发挥员工的积极性。比如根据物价指数上升调整工资标准，根据企业在市场上的地位调整工资差距，根据企业加强成本控制、提高竞争力的目标调整工资制度等。在方案调整前，也要测算、分析调整方案是否可行，比如检查每个员工的工资是否低于原来的工资水平，是否超过了工资总额，是否使应该较多增加工资的各类员工较多增资等，并根据员工各方面变化，预测企业工资总额增长和各类员工报酬增长的趋势。只有调整方案符合了企业规划，才能付诸实施。
（一）薪酬预算
1从下而上法
顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。
2从上而下法
与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。
一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
由于两种方法各有优势，通常，公司会同时采用这两种方法。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。
（二）薪酬衡量
1薪酬平均率
计算公式为：薪酬平均率＝实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数
薪酬平均率的数值越接近1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想。当薪酬平均率等于1时，说明公司所支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。导致该指标大于1的原因主要有以下几个：
（1）员工的年资较高，薪酬因年资逐年上升使较多员工的薪酬水平接近顶薪点，因而就同等职位而言，公司的薪酬负担较大。
（2）员工的工作表现极佳，绩效优秀者居多，这使得员工的薪酬很快超过薪酬幅度的中间数，从而使薪酬平均率超过1。
（3）若新聘任的员工具有较高的资历和工作经验，薪酬便不是由起薪点计算，较高的入职点，使得实际的平均薪酬较高。
若薪酬平均率小于1，表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪幅中间数以下。导致此现象的原因有：
（1）公司内大部分员工属于新聘任而又缺乏工作经验的人员，所以工龄较短而且起点较低，薪酬水平低于薪幅中间数。
（2）员工的表现不佳，大部分员工未能升上较高的薪酬水平，仍然停留在较低的薪级水平上，从而使平均薪酬低于薪幅的中间数。
可以利用薪酬平均率指标衡量公司支付的薪酬标准，从而控制公司的总支出。
2增薪幅度
增薪幅度是指公司的全体员工在平均薪酬水平增长的数额。
计算公式为：增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。
增薪幅度越大，说明公司的总体人工成本增长得越快，要注意适当地加以控制，使其保持在公司所能承担的范围内。如果增薪幅度过小，说明公司的总体薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。
（三）控制成本
1冻结薪酬
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加奖金，我应该努力工作，争取作出更好的成绩。这样，反而激励员工为公司作出更大的贡献，增加变量，从而降低了单位产品的人工成本。
暂时的冻结薪酬使公司的实力增加，节省下来的一部分资金可用于提高产品的质量或开辟新的营销网络。其最根本的一点是稳定了员工的心情，保证了公司生产的连续性，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持。
2延缓提薪
对于应该提薪的员工，暂时推迟1~2个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。
不妨向全体员工说明公司所面临的现状，争取团结一心，共渡难关。
3增加工作量
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径——增加工作量，提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
4控制其他费用支出
除了冻结薪酬、延缓提薪、增加工作量等措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。
具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；调整差旅费支出，禁止乘坐一等舱位；严格控制打长途电话的次数；限制各种公费娱乐活动。
适当压缩部分福利项目的开支，可以避免强行降薪带来的不利影响，毕竟与基本薪资相比，人们对福利的享受或要求弹性稍大一些。
抑制企业的人工成本是薪酬管理的重要环节，当你成功地控制了成本的上升趋势，使企业在竞争中占据优势的时候，你的管理水平将会跃上新的台阶！
（四）薪酬调整
1奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工作出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
当员工工作绩效突出、成绩卓著时，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为公司的发展作出贡献。
2生活指数调整
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
但是这种调整方法要注意一点，生活指标调整常用的方式有两类，一类是等比式调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高的调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很容易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差，使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。
另一类则是等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
3效益调整
当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
调整方式可以是浮动的、非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工。否则，将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
4工龄调整
