2质量成本计划
质量成本计划是在质量成本预测的基础上制订出来的、用货币形式对企业在计划期内质量成本水平和质量成本控制目标进行约束和控制的方法。质量成本计划的主要内容有：①应实现的质量成本目标、责任和要求；②为完成质量成本计划应采取的措施；③用以检查与考核质量成本的指标。
质量成本计划主要由财务部门负责编制，编制的主要步骤有三步：①调查研究，收集资料。主要是收集企业过去积累的历史资料，了解企业的质量目标和现状，了解同行业其他企业的质量成本状况等，以便能够对企业的质量成本目标形成一个大致的认识和了解。②在充分占有质量成本资料的基础上，进行质量成本预测，确定质量成本总额及预期的质量成本管理目标。③对质量成本目标进行可行性分析后分解到组织各个层级和部门执行。制订了质量成本计划，接下来就需要做好质量成本计划的落实，即做好质量成本控制方面的工作。
3质量成本控制
质量成本控制就是以质量成本计划所制订的目标为依据，通过控制手段把质量成本控制在计划范围内。具体地说，质量成本控制可以分为质量成本核算、制订控制决策和执行控制决策三个环节。质量成本控制的这三个环节是相辅相成、环环相扣、不可分割的。其中，质量成本核算的目的是通过定期或不定期的测量和计算，对质量成本的完成情况进行调查，从而了解实际成本与计划目标的差异，对质量成本控制的成效作出恰如其分的评价。在必要的时候，如果偏差表现得比较严重，可能会带来严重的后果时，就需要及时制订控制决策，并由有关的部门或个人将控制决策予以落实，这样质量成本控制工作也就最终全部得到落实，质量成本控制的目标就有望实现了。
一般来说，企业质量成本的控制方式主要有两类：自我控制和监督控制。所谓自我控制，指的是企业内部各部门在质量成本方面进行的自我管理和自我控制，即各部门内部按实施质量成本管理方案，对照自己需要承担的质量成本责任和实际工作，查找质量成本管理方面存在的差距和不足，从而采取相应的措施，以有效地实现企业质量成本计划控制目标。所谓监督控制，指的是企业通过特定的质量成本监督管理机制对各部门质量成本方面的措施加以约束的做法。具体地讲，企业质量成本管理活动中的监督控制主要有财务监督、质量审核和检查考核等手段。
对质量成本管理来讲，仅仅做到了质量成本预测、计划和控制，还是远远不够的，企业要想在质量成本管理方面不断取得突破，还必须通过质量成本分析，发现影响质量成本的关键因素，找出质量成本管理中的薄弱环节，从而采取切实有效的措施，这样才能将质量成本管理工作不断推向前进。因此，质量成本分析就成为企业质量成本管理取得突破的一个重要环节。
4质量成本分析
企业通过质量成本分析，可以找出产品质量的缺陷和管理工作中的不足，从而为改进质量提出建议，为降低质量成本、寻求最佳质量水平指明方向。因此，质量成本分析是企业取得质量成本突破的必经步骤。企业只有做好质量成本分析，才能在质量成本管理工作中取得新的进展。
企业进行质量成本分析时，主要应该做好如下四个方面的分析：质量成本总额分析、质量成本构成分析、质量损失分析和外部故障成本分析等。通过上述内容的分析，企业就可以对质量成本形成细致而全面的认识。
进行质量成本分析，可采用定性和定量相结合的方法。其中，进行定性分析可以加强企业质量成本管理工作的科学性，让员工对质量成本形成基本认识，从而提高企业员工对质量工作重要性的认识，增强员工的质量意识，推动企业质量管理工作。而定量分析则会让企业通过精确的计算，求得比较确切的经济效果。具体地说，质量成本分析的常用方法有：比较分析法、比率分析法、平衡分析法和ABC分析法等。进行质量成本分析时，运用上述分析方法，就会得到相应的分析结论，将分析结论汇总，就可以形成质量成本报告。
质量成本报告是根据质量成本分析的结果，对企业质量成本管理活动或具体事件形成的包括调查、分析和建议方面的书面材料。其目的是向企业领导或相关部门提供制订质量决策的分析和依据，为质量改进和提升工作效率提供指南和帮助。
物流管理
物流管理与供应链管理
一、物流管理与供应链管理的基本概念
物流管理来源于第二次世界大战期间美军后勤管理。二战后，越来越多的企业认识到物流管理的重要作用，将其视为第三利润源泉。经过50多年的发展，物流管理由传统的储运管理发展到了现代的物流一体化管理。
美国物流管理委员会对于物流管理的定义是：为满足消费者需求而进行的对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制过程。
供应链管理与物流管理之间存在着紧密的联系。物流过程是供应链过程的重要组成部分，企业内部与外部物流活动的一体化是实现供应链管理的基础。
从经营战略的高度来规划物流管理越来越受到学术界和企业界的推崇。物流管理并非简单的操作性或常规性活动，它是现代企业战略管理的重要组成部分，关系到企业的生存和发展。它和生产战略、营销战略、研究和开发战略等共同服务于企业的长期发展。
供应链管理与物流管理的主要区别是供应链管理的范围大于物流管理的范围。供应链管理不仅关注企业物流活动的优化，而且关注包括需求管理、销售管理、生产管理、财务管理等在内的所有企业职能的优化。同时，现代供应链管理的内容除物流之外，还包括商流、信息流、资金流。供应链管理决策建立了物流在其中运营的框架。从管理存货资产的对象来看，物流是以存货作为基本的管理对象，供应链管理则是对存货流动过程中的业务过程进行管理，是对关系的管理。
供应链管理理念最初源于美国哈佛商学院教授20世纪80年代初期提出的价值链模型。价值链模型把企业的业务活动看成为顾客创造价值的链条，强调企业只有将整条价值链集成在一起，实施有效的管理，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，实现企业的良性循环。
供应链管理是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链参与企业之间建立战略合作关系和信息共享，对产品的原材料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，供应链对贯穿于其间的物流、商流、信息流和资金流进行协调、控制，实现供应链参与企业共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。
二、供应链管理发展的阶段
供应链管理从提出概念到现在，含义在不断发展，大体经历了内部供应链管理、供应管理、串行结构供应链管理和网状结构供应链管理4个过程。
1内部供应链管理
早期的观点认为供应链是企业把从外部采购的原材料和零部件，通过生产、组装和销售等活动，将成品传递到用户的过程。供应链管理的重点在于管理库存上，通过企业的内部销售、计划、制造和采购等部门之间的协调，寻找把产品迅速、可靠地送到用户手中的费用与生产费用、库存费用之间的平衡点，确定最佳库存投资额。
2供应管理
供应链逐渐与采购、供应管理相联系，强调企业与其供应商之间建立合作关系，协调供需关系。供应链管理的内容包括了供应商的选择与定位、降低成本、控制质量、保证连续性和经济性等问题。
3串行结构的供应链管理
后来，供应链管理注意到企业之间的联系，将各个企业看成共享利益、共担风险、协调发展的有机整体，认为供应链是通过不同企业的制造、组装、销售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。管理内容也扩展到对贯穿于各个企业之间的物流、信息流、资金流等的协调与控制。
4网状结构的供应链管理
到了最近，供应链管理更加注重围绕核心企业的网络关系，供应链的形成扩展到以核心企业为中心的双向树状网络系统。供应链管理的实践已经扩展到一种所有参与企业之间的长期合作关系，供应链管理从一种作业性的管理工具上升为一种战略性的管理模式。
三、供应链管理的基本思想
与传统的企业管理思想相比，供应链管理体现的基本思想包括系统观念、共同目标、主动积极的管理、采取新型的企业与企业关系和开发核心竞争力。
1系统观念
供应链管理不是孤立地看待各个企业及企业的各个部门，而是把整个供应链看做有机联系的整体，系统地考虑企业内外所有相关的联系。
2共同目标
供应链参与企业以为最终顾客提供低成本、高质量的产品与服务作为共同的绩效目标，在供应链整体优化的前提下，实现单个企业自身的优化。
3主动积极的管理
供应链管理不再把设库存作为解决供应链中供需不平衡的首选方案，而是通过供应链参与企业之间积极主动的协调、管理，降低供需关系的不确定性。
4采取新型的企业与企业的关系
供应链管理要求企业仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，将过去企业间的敌对竞争关系转变为紧密合作的业务伙伴关系。这种新型的关系主要体现在共同解决问题与信息共享方面。前者比如供应商和顾客参与产品设计和质量改进，后者意味着有关库存水平、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明。
5开发核心竞争力
供应链管理强调企业与其上、下游企业建立业务合作伙伴关系，通过业务外包的形式，维持甚至强化自己的核心竞争能力。
采购管理
一、采购管理的意义
采购管理在企业经营管理和生产运作管理中是一个十分重要的问题。任何一个组织，其生产运作所需的投入中都离不开物料、离不开采购。一般而言，高新技术产业公司的采购成本比例为总成本的10％～30％；对于技术含量较低的企业，其物流采购成本比例为总成本的30%～80％；而对于技术过于简单的企业，其采购成本比例可能高达90％。由此可见，要使企业在竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理方法，改善和实施物流采购运作，可以形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，从而为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，科学的采购管理也可杜绝采购腐败。
另外，随着企业越来越专注于自己的核心能力，大部分非核心业务采用外包形式，采购的比重更有上升趋势。因此，通过采购管理降低物料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。
二、采购管理的程序
对于物料的采购管理，通常通过以下程序进行：
1接受采购要求或采购指示
采购要求的内容包括采购品种、数量、质量要求以及到货期限。在制造业企业中，采购指示来自生产计划部门，而生产计划部门又是根据既定的“自制—外协”策略来决定采购什么，根据生产日程计划的安排来决定何时采购。但反过来，企业在制订“自制—外协”策略时，采购部门有很大的发言权，因为它们最清楚从外部获得各种所需资源的可能性，清楚各个供应商的供应能力。对于非制造业企业来说，例如批发与零售业企业，决定采购什么是与决定销售什么相一致的，采购策略和市场策略紧密相连。
2选择和管理供应商
一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。因此，在采购管理中，供应商的选择和如何保持与供应商的关系是一个主要问题。在采购管理的程序中，这一步骤包括调查供应商提供所需品种的能力、汇总该供应商所能提供的物料种类、就这些物料的供货要求进行商谈、评价多个候选供应商（使用定性、定量多个标准）、最后确定供应商。供应商一旦确定以后，需要根据物料本身的特点考虑是否有必要与供应商保持长期的业务关系，采取一种什么样的关系模式等。
3订货
订货手续有时可能很复杂，例如昂贵的一次性订货物品；有时也可能很简单，例如常年使用的、有固定供应商的物品。在全球采购中，各种文书、函件的处理量可能非常大，但在某些情况下，可能一个电话就完成了订货手续。如果一个企业的采购品种非常多、采购频率（次数）也很高，日常的订货管理工作量就会非常大，发生大量的管理成本，还有可能带来很高的差错率，从而进一步增加成本。现在，信息技术使得企业可以和供应商通过网络连接，不需要任何纸的媒介，就可简捷、迅速地完成订货手续，节省大量的管理成本。采购管理的这种“电子化”将是今后企业采购管理发展的一个重要方向。
4订货跟踪
主要是指订单发出后的进度检查、监控、联络等日常工作，目的是为了防止到货延误或出现数量、质量上的差错。这些工作较琐碎，但却是非常重要的，因为物料供应的延误或差错将影响生产运作计划的执行。它有可能导致企业生产运作活动的延误甚至中断，进而带来失去信誉和市场机会等多种严重后果。严格说来，订货跟踪是一种被动式的管理，这种问题的来源往往在于供应商自身的经营管理以及与供应商的关系处理。如果在供应商选择上能严格把关，如果能恰当地处理与供应商的关系，给予必要的合作，这种问题就会大大减少。
5货到验收
这也是采购管理部门的责任。但是，如上所述，如果供应商很可靠，这一步骤的工作就可省略。例如，很多日本企业与它们的供应商之间就可以做到货到无检验，直接送到生产线。
三、物料采购管理策略
一个企业需要采购的物料可能有几百种、上千种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，势必要考虑最复杂、最困难的情况，从而采取最繁杂的管理办法。这样一来，会极大地增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、最经济的管理方法。
对物料进行分类可以从两个方面去考虑：一是物料本身对企业的重要程度，例如对企业产品的性能、质量、成本等有重大影响；二是供应市场的复杂度。例如企业在供应市场上的选择余地、是否能得到可靠的供应商、与供应商的相对优劣势等。以这两个依据为基本指标，可以构造出如图5-1所示的采购物料的基本分类模型。
