曾经有人在一家工厂做过这样的对比实验：开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。
在一个月的实验期内，发现当员工生产到100件产品时，他们就开始放慢工作进度，下班时，最多也就能生产100件产品。
第二个月，把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100～120件产品属于“合格”，120～140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”员工的额外奖则是20%。
经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。
这个实验说明，考核标准的制定是大有学问的。要想制定出有效的考核标准，就必须掌握各种技巧。
1.标准的制定必须具体
标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些成果可以直接用数字来表示的工作，这一点比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5万—10万元，属于“合格”；5万元以下，属于“不合格”。但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准怎么来具体呢？一些经理就感到迷惑了。
先来看这样一个例子。某家公司对人力资源部的招聘主管的考核标准是这么规定的：
（1）收到人力需求后，能够迅速招收到合格的人员；
（2）员工的招募成本比较低；
（3）求职信能立即予以答复；
这样的标准就是不具体的：“能够迅速招收到合格的人员”——到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期，这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”——怎么才算低呢？比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低，这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。
那么招聘主管的考核标准怎么规定才具体呢？
应该这样来规定：
（1）收到人力需求后，三周内招收到合格的人员；
（2）员工的招募成本，应比通过职业介绍所的费用低；
（3）应在两个工作日内答复求职信；
2.制定的标准应该“适度”
什么叫“适度”呢？简单地说就是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
Dataflex公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，公司总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下一个月100万美元的好成绩。
3.标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是说一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛，”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
4.考核的标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想象，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了十天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。
