联想互联网战略执行几年了，盘点此战略的成果，不能说是全军覆没，但是重点想推的，或者说与互联网最相关的几个战略确实是失败了。之所以说没有全失败，因为的确也爆出了一个亮点，那就是天禧电脑。
“天禧电脑是电脑公司1999年度的重要项目。为了配合公司Internet的整体战略，从1998年底到1999年11月份，以台式电脑事业部研发部为主，牵头实施了项目的开发工作。整个项目包括了硬件、软件、信息服务等多方面的内容。在全体Team成员的共同努力之下，勇于创新，大胆突破，最终按时推出了新一代的因特网电脑——天禧。该产品推出后，受到热烈欢迎，取得了很好的经济效益。同时，推动了集团在香港股市的发展，提升了集团的市值”。
以上这段文字是从联想一个内部总结中摘录的。的确，天禧电脑是倾注了全公司的心血，它的策划其实是在公司互联网战略之前，是为了推出一款“世纪电脑”而设计的。公司为了确保项目成功，组成了几十人的开发团队，还有由杨元庆亲自挂帅组成的顾问团，花费1000多万元，历时近一年研发出来的。这样的人力、物力投入在当时的联想是史无前例的。
从理念上，它被定义为第一代因特网电脑：集3C（Computer， Content， Connection）于一体。在技术专利上：申请发明、外观、实用新型三大类共42项专利；全球首台flexATX结构电脑；多功能电源，支持软关机，支持即时接供电；BIOS硬件防写技术；即时接等部件技术。天禧电脑拥有四大技术突破：即开即用技术（Instant Available）、即时接技术、来自海洋灵感的工业设计、全国漫游接入服务。天禧电脑研发的项目管理经验有：Two in one box/Two layers的Team组建模式、大型项目开发阶段规划A—F、文档管理与计划管理、Team沟通机制。天禧电脑还获得了Intel公司颁发的“创新奖”，位于全球四大明星电脑之一。
天禧电脑最突出的一个创新是“一键上网”，这一创新导致了几乎所有国内品牌的模仿，形成了“互联网电脑”的一个事实标准。不管在现实中有多少用户真用这个功能上网，但是这种方便用户的理念确实深入人心，对推动中国的互联网普及，起到了应有的历史作用。
天禧电脑是很成功的。但它与联想的互联网战略并没有直接关系，只是后来制定战略时后拉上的，像网络接入和内容原是准备用“幸福调频”网站的；况且，PC是联想的主业，没有互联网战略也是要做这个项目的。但不管怎样，天禧电脑的成功至少挽回了联想推进互联网战略的一些面子。
从前面介绍可以看到，作为联想互联网战略的三大重点：起居室电脑、门户网站、Linux战略最终都以失败告终，这里面的教训是十分惨痛的。这种结局绝对不是联想最高层想要的，但是什么原因导致了这些呢？其实认真总结一次失败的教训，可能对于企业高层来说比总结一百次成功经验要更有意义得多。成功经验拷贝起来显然比总结失败的教训容易得多，但是总结好一次失败教训，很可能会导致永远不犯类似的错误。可是在联想的文化底蕴里面，似乎没有认真总结失败教训的基因。联想历史上多少次的重大失败，有谁认真总结过？最多就是撤换干部了事。惟一一次例外是联想在编纂自己的历史时，一位主管文化的副总裁曾经提议过想总结一些失败的案例，后来不知什么原因没有做下去，就不了了之了。
反思联想互联网战略失败原因，我认为除了前面所述的比较直接的原因外，应该还有更深层次的原因。为了发掘深层次原因，不妨再仔细回顾一下当时联想最高层对互联网认识的心路历程。
1996年，杨元庆曾参观过美国硅谷一间Internet公司的机房，他的第一个感觉是应接不暇，看到很多大的机柜，但具体搞不清楚它们都派什么用场，也没太想搞清楚，那时候的杨元庆满脑子都是怎样在中国打败IBM、Compaq，成为中国PC第一。
1997年夏，杨元庆被张树新请到瀛海威谈合作。张树新一面指着嬴海威新装备的Sun服务器，一面向杨元庆宣讲瀛海威的Internet未来。杨元庆看着瀛海威机房里那些连来连去的机器，感觉瀛海威有点像个通信公司，“和我们做PC的不是一个行当”。“那个时候，通信和计算机隔得还比较远，我还没有仔细想过两者是不是有融合的机会”。对于张树新的Internet热情，杨元庆一方面肯定Internet是大的发展方向，一方面感觉Internet不会像张树新说得那么快，“我当时没法想到，两年后联想整个公司都应该以Internet作为战略方向。”
对瀛海威模式，柳传志觉得，“张树新将接入做好了，没内容肯定不行”，“门户将内容做好了，不能赢利，也形成不了市场行为”。“后来，就开始吵吵电子商务，我仔细研究以后，发现B2C在中国根本行不通，付款方式、配送以及购物习惯等方面存在诸多问题”。在联想内部，关于Internet问题意见也比较统一，因为“我的问题出来之后，谁也解答不了”。所以，谁也不嚷嚷大干快上Internet。
1997年，柳传志到美国访问，Intel和柳传志关系最好的副总裁马洛力提醒柳传志要特别注意Internet的发展。柳传志只是在听，只是觉得他们都站在一个比较高的位置上看整个产业，但柳传志还没很能理解他们说的，“我予以注意吧，但我不是他们说了，我就要动的人”。
1997年，柳传志和贺志强在香港爬山，一边爬山，贺志强一边给柳传志讲Java语言和互联网技术，讲了一天。之后，“贺志强也经常给我普及Internet知识，讲讲课什么的”。但是1998年之前，柳传志一直不相信Internet发展得会像后来实际发展得那么快。1998年之后，柳传志劝自己：“我也别太固执了，我还是要认真想想Internet到底是怎么回事。”
1997年，联想与盈动第一次接触。盈动当时看中的是联想全国服务网络，想让联想负责其未来遍布全国的机顶盒维护工作。此刻，柳传志一方面认为机顶盒还远着呢；一方面认为盈动还早着呢，没特别将这件事当回事。
从这些事实可以感觉到，联想高层对Internet一直是有很大疑虑的。除了赢利模式没想清楚以外，再一个重要原因就是他们感觉到对原有主营业务的冲击，这也是很自然的。1999年，联想的PC业务发展得非常好，又做到了亚洲第一，突然说PC已经不重要了，到了“后PC时代”了，这对杨元庆，无论如何从感情上来说是不能接受的。一直到后来，杨元庆也极力反对“后PC时代”的说法，这在联想也是人所共知的事实。
感情上是一回事，理智上毕竟得面对现实。1997年中国就开始互联网热，1998年已经出现了大大小小一大批因互联网发财的企业，1999年实在不能再拖下去了，联想这个中国IT龙头企业必须对互联网有个说法了，否则对内对外均无法交代。我们看到，联想的互联网战略首先是个没有充分思想准备的产物。
其次，在战略上也是缺乏缜密和长远考虑的。我们可以反观一下同期国际厂商的战略与举措。为了加强可比性，我们不以互联网最强的鼓吹者们为例，而是看处于防守地位的英特尔与微软。
英特尔是比较早跟上互联网经济大潮的。如果说它以前的定位是PC建筑模块供应商，在互联网时代它摇身一变自称是互联网经济的模块供应商。它的战略布置却是实打实的，它给自己定义了四大块：PC处理器仍然是核心业务；64位的服务器处理器要通过研发，迅速上去；充分注意到网络与通信的广阔前景，要大力发展这块业务；最后在服务领域，像主机托管、流媒体、内容等方面也要投入。可以看出他们的战略意图是非常清晰的，拿柳传志的形象说法比喻英特尔的业务：PC处理器是“碗里的”，服务器处理器是“锅里的”，通信处理器和服务是“田里的”。这些一方面都是英特尔力所能及的领域，另一方面恰好是互联网经济所需要的技术基础。
微软对互联网的反应是慢了一些，也许它确实在没想清楚自己的新定位之前，就是按兵不动。但是一旦出手，就是大手笔。它的“。NET战略”一提出，的确让整个IT界为之震动。他们是这样解释的：如果说。com就是信息海洋中的“数字孤岛”，将这些数字孤岛连接起来，打破不同的上网设备、不同的操作系统、不同的网站以及各大机构和工业界的网络障碍，从而实现互联网的全部潜能，这就是微软公司。NET的核心内容。此时的微软早已不是当年为能得到IBM PC的OS订单而偷偷窃喜的那个公司了，它的野心已膨胀到要“通吃”的地步。在“。NET战略”下，没有什么具体的操作系统的说法，一切都在。NET笼罩之中。我们不得不佩服比尔·盖茨的雄心和胆略，尽管要真正达到。NET的目标还要做巨大的努力，可盖茨认为，凭他的号召力，微软与成千上万个它的跟随者们一起奋斗，这一宏伟目标并非遥不可及。
研究国际巨头的战略，有几点感受：一是他们的战略眼光，确实是有极强的前瞻性，对产业的确能起到指引方向的作用；二是不为眼前的小利所惑，坚持以我为主，紧紧围绕自己的原有核心；三是在自己原有基础上，恰如其分地定出新的方向，且一旦定出，倾全力推进实施，不达目的决不罢休。
反观联想的互联网战略，要做“Internet全面产品与服务供应商”，还要做“技术与产品供应商、应用集成商、信息服务运营商”。首先明显是缺乏战略眼光。即便最好情况，起居室电脑、门户网站、Linux都做出来了，与联想原有业务有什么必然联系吗？其次对自己没有足够的认识，如何从一个PC制造商突然转变为“技术供应商”、“应用集成商”、“服务运营商”呢？要知道这都是联想从未做过的全新领域呀！要做到其中哪一项都需要全力以赴，脱几层皮才有可能的呀。
按照麦肯锡和锡恩企业战略理论的观点，联想实际上始终没有认清自己的核心竞争力所在，在不明确核心竞争力的情况下制定的任何战略都必定是有偏差的。这个问题将在本书最后一章予以阐述和讨论，在此只引用结论——联想的核心竞争力其实只是它的营销体系，其他都称不上。在这种核心竞争力上面如何跳到“技术供应商”、“应用集成商”、“服务运营商”？首先，这三者联想都没有基础，要建立任何一个都够联想干20年的，那些大型国际厂商觉得能做到其中一个就不错了。其次，从现有基础跳到那三大块以什么逻辑支撑？可以说基本上是没有逻辑的。比如，原来做组装PC的厂商，没有核心技术，没有部件级技术，怎么就能变成技术供应商？原来以做随机软件为基础，没有大型软件的开发和组织的经验，没有进入关键应用领域的先例和经验，怎么做应用集成商？原来做PC售后服务，没有网络运营商的业务经验，没有零售业大型连锁超市或大规模电子商务运营的经验，又怎么能做到服务运营商？联想多年来的一个重大失误在于：每次“定战略”时都太宏伟，太巨大了，不太考虑与原有基础的差距，也不太考虑是否有可能去达到那些目标。结果每每是使“伟大的”战略目标落空。这恐怕是联想互联网战略失败的最主要原因。
除了总战略上的判断有误与缺乏眼光外，在局部战略上也有重大失误之处。第一是短期趋利目的导向。且不说门户网站在战略上是否可以进入，只看进入的目的就有趋利导向。在正式进入前，与盈动合作的消息就使联想股票狂长，这无疑极大地刺激了高层；进入半年后，13名的业绩也使股票稳定了一段时间；当。COM泡沫彻底破灭后，联想就急于出手，找到了买家AOL，匆匆忙忙卖了个不太赔的价钱。这一系列举动表明，联想不是想认真地、长期地经营下去，而是为现实利益考虑。曾有不少内部人士认为，如果365坚持下去，不卖给AOL，可能会做到不错的业绩，像几个坚持下来的网站一样，真的做成一个赢利的网站。可惜主导思想就不是想做下去，怎么能达到这点呢？Linux项目更是急功近利的产物，联想还远未达到能运作大型操作系统的现实应该是绝大多数高层的共识，怎么还能容许这么荒唐的计划执行呢？惟一的解释似乎只有短期利益考虑，最起码，它能为公司节省大笔的采购成本。至于是否真能走出具有战略意义的一步，那只有听天由命了。
第二，从组织架构上也有不当之处。前面已介绍，“起居室电脑”是在台式电脑事业部内设置了一个“产品二部”，这一设置应该也是很有讲究的。首先，从概念上，就是在PC的体制之内，后面的产品、研发、工程、资材、质控自然是在这个大框架内来运作。也就是说，从人、财、物上就把这个业务控制住。这样做只能有几种解释：一是对这个产品不放心，千万要在“PC”这个架构里，而别偏离了方向，真成了PC的对头；二是对这个团队不放心，一定要按照联想原有的文化来运作这项业务，不要有什么“异端邪说”，或者不符合原有文化的东西出来。那么到底想不想让这个业务成功呢？难道在这个业务上真表现出高层的矛盾心态？如果要让它成功，不应该是这个做法。我们都知道，要想让一个全新业务能真正成长，最直接的办法是让它尽可能地相对独立运作，像365网站就是这样运做的。可是在“起居室电脑”项目上，不知何故却把有竞争关系的业务放在了一起。这不能不认为是此项业务失败的一个内在原因。
联想互联网战略可以说是彻底失败了。有几个重要标志：一是所有与互联网有关的业务都停止运作了；二是目前支撑公司的主要业务仍然是PC；三是原来提倡的互联网电脑的概念也不提了。从这些现象不得不让人感到：联想已放弃了自己前面的所有初衷，也是联想历史上几次没有达成重大目标中的一次。
§§第4章 技术职称
建立技术职称体系的难点在于建立评价标准，本来评价人就是很难的事，又要做到客观、可量化，几乎是不太可能的。除了考试是一种完全量化的评价手段，其他都不可能做到完全量化。可是评价技术人员的业绩也不可能完全通过考试考出来，所以还得想各种其他办法。
2000年7月2日，联想集团第一次高级职称评审会举行。我代表评委会宣布会议议程和纪律，并再次与大家一起熟悉高级职称的评定标准。一切就绪后，开始逐一对候选人评定，那次一共有十几位候选人参评，绝大部分是参加副主任工程师以上的职称评定，还有两位是破格参加资深工程师的评定。
第一次把技术人员应有的利益以制度的形式固定下来了。设想在没有技术职称时，要想奖励技术人员，由于没有正常的制度，都得费很大脑筋，用各种名目来实现奖励。而技术职称工作相当于在这方面立了法。
这个工作的定位还是低了，应该有机会把它定位在培养企业新的核心竞争力的高度来操作的。但这种定位应该由企业最高领导首先意识到，而不应由下面去发动，尽管下面可以负责任地去提醒高层。可我估计即便当时我们意识到了，推到高层仍会遇到很大困难。
往往是中国企业自己摸索出来的一些工作模式和方法，对于企业倒是比较有效；而那些照搬过来的所谓国际标准的方法往往不那么适用。就像联想早期发展时，柳总总结的一些非常通俗的理念和方法，像什么“瞎子背瘸子”、“茅台酒质量二锅头包装”，“搭班子、定战略、带队伍”等等，对联想就是非常适用的。
