从全球市场来看，经过20多年的发展，中国经济取得了令世人瞩目的成绩。人均GDP从1978年的300多美元，发展到2002年超过1000美元，GDP总值突破了10万亿元。这是非常了不起的进步。但是随着中国的发展进步，一些不协调因素也在增长：社会各阶层两极分化趋势加大；下岗失业人数增多；国有企业普遍亏损；党政官员的持续腐败；社会治安趋向恶化；银行连年的巨额坏账等等，这些不利因素显然在抵消着中国经济发展的成果。如果我们把眼光再放远一点，从历史发展的眼光来看，也许这是社会发展的某种必然现象。我们看资本主义在原始积累阶段，不也是异常残酷，社会矛盾异常突出吗？1978年以后，中国共产党审时度势，放弃了1949年以来的“阶级斗争”理论，大力发展经济，将中国定位在社会主义的“初级阶段”，应该是相当明智的。如果能坚持这条路线，几十年发展下去，中国是非常有希望成为世界强国的。
尽管中国经济发展到了某种程度，但是整体竞争力并不高。根据2002年瑞士国际管理发展研究所（IMD）公布的报告，在国际竞争力排名中，中国内地目前是第31位，中国香港是第9位，中国台湾是第24位。它的基本评估要素包括经济开放程度、政府管理、基础设施、金融条规、管理能力、科技水平、人力发展、商业机构和劳工素质等。中国内地的国际竞争力已经从2000年的第41位上升到2002年的第31位，有了不小进步，但仍然比很多国家或地区要差很多，最发达国家或地区不用说，即便与韩国、中国香港、中国台湾比也有很大差距。我们看到的现象是：占我国出口主要的大宗产品是服装、玩具、小商品、部分农产品，均属于低附加值产品。近年，我国的一些家电产品开始进入欧美市场，白色家电还好些，黑色家电明显受到了抵制。中国DVD机由于知识产权问题受到6C、3C、1C的轮番打击，等交齐了专利费，已经失去了价格竞争力；中国彩电也受到美国反倾销的调查，一旦调查成立，中国几大彩电巨头可能将不得不退出美国市场；IT领域第一个敢于踏入美国市场的是华为公司，但刚进去卖了几百台路由器，CISCO就挥舞着专利大棒将华为打了出来。华为只得采取“曲线救国”策略，与3COM联盟，徐图渐进。
总的来看，国际社会将中国定位成一个大加工厂，中国也确实在往这个方向走。我们看到，一方面，不但传统制造业，像钢铁、纺织、化工等污染环境、劳动密集型行业继续在中国扩大；一些高技术产业的工厂也在向中国转移，像计算机、通信、高端电视、芯片、面板（Panel）等。但是这些产品的核心技术被牢牢地控制在发达国家手里。另一方面，由于中国目前所处的历史发展阶段，中国企业普遍都采取“急功近利”的基本策略。因为发展机会太多，大家都在跑马圈地，没有人会静下心来仔细经营那一亩三分地。所以中国绝大多数企业家是抱有一种浮躁的心态，特别是民营、股份制企业，你就是不想拼命，后面的股东还逼你呢。
由此不难得出结论：中国目前是个高速发展的大市场，顶多是个生产大国，还远不是技术大国，也不是经济强国。这样来看，中国从事IT行业的企业处于产业链的末端并没有什么特别奇怪的，大环境使得中国还不能出现国际级企业也是很正常的，对此我们一定要有一个清醒的、客观的认识。
从IT技术发展趋势看，近年来，并无革命性的技术诞生。计算机领域，自1971年Intel4004微处理器问世后，这个当初毫不起眼的小东西如今长成了大树，微处理器字长从4位、8位、16位、32位到64位。现在的一台PC的功能已经远大于30年前的大中型机。芯片工艺从1μ、0.5μ、0.25μ、0.18μ、0.13μ、0.09μ（90纳米）、0.05μ（50纳米）。专家指出，“摩尔定律”终将会遇到发展极限，可能是9纳米，最多是5纳米。如果再小的话，半导体晶体管的栅极将挡不住电子的穿过，即在无电压的情况下，电子有可能“自动”穿过晶体管的“门”，这将造成作为计算机基础的信息混乱。计算机的体系结构仍然是冯·诺依曼体系。近年来，虽然在生物计算机方面正在大力研究，但是远未达到实用的水平。在高性能服务器（超级计算机）领域，IA架构正逐渐成为主流，其主要标志是正在大步进入企业级市场，一些传统计算机厂商IBM、SUN、SGI等也开始采用IA架构。在网络领域，也未有革命性变化，计算机、通信、有线三种网络并行发展，纷纷以宽带形式进入家庭。谁能最终站住脚跟，就看谁能提供价廉物美的内容服务了。在通信领域，继2G手机普及后，3G手机呼之欲出，4G手机也在紧锣密鼓地研制。制式方面除了GSM外，CDMA开始被市场接受。连PHS（俗称小灵通）这个在日本被淘汰的技术也在中国火起来了，而且完成了“农村包围城市”的壮举。短距无线方面，WLAN（80 2.11x）无可争议地取得了主导地位，快速地发展起来。蓝牙技术（Bluetooth）在短距小型终端产品通信上也占有一席之地。在整个IT信息爆炸的时代，现在更强调的是信息的整合与资源共享，所以网格、智能搜索、高性能处理芯片、海量存储等相关技术成为IT新宠。未来的计算机将更加智能化、小型化、方便易用。
从IT产业业务模式看，核心商务关系和模型发生巨变，包括：从以生产为中心到以顾客为中心；从大规模生产到大规模客户定制；从传统的雇佣安排到自由代理的发展；从事物的价值到知识和智慧的价值等。这些变化反映出产业模式的一个趋势：产业发展模式更加以客户为导向、更加精细化，更加强调知识的价值。
例如Dell的业务模式就是客户导向的典范，由于IT技术的高度发展，使得原来即便想做也做不了的事成为了现实。它可以完全按照客户对产品规格、付款方式、送货的需求，个性化、自动化地完成一系列商务流程。这使商业产品从生产到销售这个完整过程，达到了历史上前所未有的高效与高质量。Dell模式给我们的启示是：这是一次全新的生产力的变革，这种变革不管你愿不愿意，都将快速冲击着原有体系。如果它将来完全占据此领域商业模式的主导地位，那只能说明是一种新的生产力体系战胜了旧体系。
另一个产业模式趋势是：一些起初很小，或不被看好的产业，最终取得了成功。典型的案例像小灵通、短信、QQ等。
小灵通的正式名称叫PHS，是日本的技术，而且是被日本淘汰了的技术。这个在日本失败的技术在中国却大获成功，令许多产业预言家大跌眼镜。当然小灵通的成功有无线通信两大体系竞争体制的因素，但是也不能不承认，它的低廉价格、单向收费等优势对它的成功起到了主要推动作用。
短信是另一个出人意料成功的业务模式。特别奇怪的是，当初在日本，NTT DoCoMo成功，是包括了十几项手机服务项目的，短信只是其中较小的一个业务。中国的电信运营商曾经想全面引进DoCoMo的模式，结果没有成功，倒是其中一项短信业务却大获成功。中国移动仅短信的收入就达到数十亿元。短信的成功还有一个附加作用，拯救了几个硕果仅存的大型网站。如果说互联网泡沫破灭后，各类网站将被一网打尽，那么“短信”业务则救了最后几个网站，使他们在纳斯达克站住了脚。
说到QQ，就不能不提到ICQ。1996年，3个以色列大学生做了个软件小玩意，叫ICQ，免费给大家用。结果由于它的易用，很快风靡全美。在没有一分钱销售额的情况下，发展了上千万用户。AOL看到了这个小东西的发展潜力，立刻以现金2.87亿美元的天价收购了这个软件，结果ICQ如虎添翼，用户数迅速突破了一个亿。1年后，几个中国人看到了ICQ的好处，同时为了克服英文版本的一些弊病，成立了腾讯公司，研制了中文聊天软件OICQ（后成为QQ），也是一举成功。用户数也突破了一个亿。
这几个案例的一个共同特点是：无论这些软硬产品在起步时多么弱小，但只要它把握住用户真正的、潜在需求，就会迅速长大，成为一个杀手级应用（Killer Application）。反之，一些自认为以很好技术为基础的应用，像WAP、GPRS，由于没有把握住客户的需求，就不怎么成功。
在产业模式上还有一个引人关注的领域是大卖场。曾几何时，中国人是那么习惯在各种商店买东西，像粮店、副食店、菜市场、日用杂货店等。突然西方“超级市场”的概念引入中国后，给几代中国人所习惯的购物方式带来了强烈冲击。我记得当初在英国留学期间，第一次进入大型超市购物时的那种惊讶的感受。后来我儿子来到英国后，第一次看到我们将整箱的可口可乐往购物车上搬也是满脸的惊讶，问他为什么，他说在中国，买一瓶可乐喝是件很奢侈的事，这样成箱的搬是不是很贵呀？这就是超市之所以成功的魅力所在，人们改变了过去零打碎敲式的购物习惯，在良好的购物环境中，随心所欲地挑选货物，集中购买生活必需品，用信用卡付账。这些变革确实给客户带来了巨大便利，它怎么会不成功呢？
近年，超市的概念扩展到了大型消费品领域，原来只有在大商场购买的家用电器、电脑也进入了超市的营销模式。美国有CompuUSA、BestBuy等，中国有国美、苏宁、大中等。这些大卖场以其品种齐全、价格低廉而迅速占领市场。大卖场的崛起，给未来销售体系的大洗牌埋下了伏笔。我感觉：随着大卖场的发展壮大，它将不会安于现状，它很可能会沿着产业链往上游延展，比如可以做自有品牌的产品。这对于做消费IT产品、家用电器的厂商来说是具有潜在威胁的。现在有个一说就明的道理：谁控制了最终用户，谁就是老大。当大卖场认为自己有足够的力量控制局面时，它一定会出手做些什么的。特别是当它认为，既然你通过定义产品，就能成规模生产制造，为什么我就不能做呢？所以，它会避开那些技术含量明显高的产品，而对标准化、兼容化、大众化的产品优先下手。实际上，一些中外大卖场已经在做自有品牌的电脑就是明证。
从以上大环境的分析我们可以看到，联想从整个产业的战略态势上，可以说是处于腹背受敌的困难局面。具体表现在如下几个方面：
●处于产业链尾端，受上游影响甚大
目前，IT厂商主要有两种产业模式：一种是垂直整合型，即从部件技术到整机研发、生产制造、市场销售、售后等一条完整产业链都做；另一种是品牌制造型，即不做部件技术及产品，从整机开发往后做。联想显然是属于后者。这种产业模式的好处是短期风险较小，占用资金较少，强调的是对供应链的控制把握能力。但是它的弱势也很明显，即受上游供应商的制约很大，没有太大的创新空间。假如说，有一天个人电脑的产品形态发生了根本性的变化，处于后端的厂商就必须改变原来十分习惯的所有业务流程。在这时，它的运作风险变得极大。另外，处于产业链尾端的厂商的创新空间确实很小，一般只能在固有模式上做较小的改良，而无法做革命性的变革。比如外观形态上的变化，周边设备、接口设备的取舍，显示形式的变化等都是可做的；但是不可能做出没有传统CPU、没有显示卡的PC来。
●WinTel架构的牵制
对WinTel架构的讨论可以追溯到互联网大潮时期，那时的一个很强有力的说法是进入了所谓“后PC时代”。核心观点是WinTel两大厂商不顾用户的真实需求，轮番无限制地升级产品，造成的一个典型恶果是一般用户只能用到当时PC功能的5%左右，而大量的硬件资源被无用的软件功能所占有，而且不断水涨船高，用户只能被迫跟着走，造成一台PC买后半年到一年已经落后，必须做进一步升级。实际上，Intel、微软也意识到这种状况，从那以后也确实下了很大功夫进行改善，虽然没有从根本上改变这个格局，但确实在一定程度上缓解了这个矛盾。操作系统更注重个性化和易用性，芯片也更注重针对性更强的产品，如专门针对笔记本、手机，甚至数字电视的芯片等。另外，他们在合作伙伴方面也在采取一些策略来保证自己的利益。对他们来说，其实并不希望某家厂商独大，那样将不好控制，最好是几家比较均衡地发展。这才出现了某段时间扶持某家厂商的现象。
前两点都是说明联想在产业链上处于十分不利的位置，上游厂商实际上控制着PC业务的主动权，这种在战略上受制于人的现状将严重地影响联想的发展空间。特别是联想超过85%的主营业务都是处于这个受制于人的领域，这就不能不让人格外担心了。
●技术上由于未进入核心领域，将很大程度影响产品创新这个问题是有争议的。有人认为，联想能自主设计PC产品，就属于做自主知识产权产品了。其实，国家对自主知识产权也没有准确的定义。但就拿一台PC来说，如果主要关键硬软件，像CPU、OS、BIOS、芯片组、显卡、声卡、硬盘、内存、光驱、USB、多存储接口卡、显示器、键盘、鼠标都不是自主产权的，我们能认为这个整机是自主产权的产品吗？这个问题，我们再深入讨论一下就更清楚了。在我们做专利管理工作中，发现这样的问题：按规定供应商在与联想合作过程中，我们希望供应商能跟联想签署知识产权条款，主要内容是在共同开发产品中，如果以联想为主产生创新性的想法，所申请的专利应归联想所有，至少是共同所有。但是在实际操作中，我们发现，有实力的供应商一般不愿意签这样的协议。一些好的想法确实被供应商抢注专利了。比如联想技术人员在设计数码相框时曾有个很好的想法，即在存储卡上加入一小软核，相当于小操作系统，以及小菜单等界面操作都解决了。这样好的想法在与供应商交流后，对方倒是很快做出来了，紧跟着就申请了专利，知识产权就归了对方。我对此类事的看法是：首先是我们自己的专利意识仍不够强，不能有效地控制局面；其次对方尽管做得不够友好，但也没什么错。专利认定有个重要原则：即技术实现方申请专利是认定有效的。这里面问题就出来了：真正实现设计者掌握着技术的Know How，他们有权将这个创新过程以知识产权的形式固化下来，而作为创意的提出者当然也有贡献，但是你没有去实现它，也不知道是否能实现，也不知道在实现过程中出现什么新问题和解决新问题的关键点。所以可以认为：设计实现者是创新的主体，也应是最有价值者。这里引申的含义是：如果我们总是做SPEC（定义）的事，那就不是真正意义上的创新，也没有实现技术积累，而是表面看似在创新，实际做得很虚。反而是供应商在不断实现技术积累，他们的技术能力和创新能力越来越强。而我们表面上倒背手做了事，很省力，也很节约成本，但实际上没有任何技术积累。久而久之，看似我们自己设计的东西，由于没有去实现，并没有留下Know How。实际上，一些有实力的供应商翻过手来做自己的品牌，从技术和业务的角度是易如反掌的，只是没有营销渠道和品牌，解决了这两点就没有任何问题了。我们看到华硕从一个单纯做主板的厂商，几年前突然发力，做了自有品牌的台式机，后来又做了品牌笔记本，而且业务都做得很好，就是有力的证明。
●Dell模式的挑战
当1996年联想在中国市场打败IBM、COMPAQ、HP等国际PC厂商，成为中国市场第一时，Dell在海外还是一个刚露头角的企业。但短短几年后，Dell在全球市场上突然崛起，以强大的优势迅速打败COMPAQ、HP、IBM等国际PC巨头，一举坐上全球PC老大的位置。从新世纪开始，Dell瞄上了中国市场，它知道，要想稳固地保持世界PC老大的位置，不拿下迅速上升的中国市场是不可能的。从2001年开始，Dell在中国PC市场上迅速扩张，又用了短短3年时间，以200%～300%的速度，使市场份额从2%达到2003年的8%左右，市场排名在第4到第3位之间。按照这个速度发展下去，明眼人都清楚，它直接挑战目前中国市场老大联想的位置是早晚的事。从竞争态势来看，Dell与联想的战争与当年解放战争时期共产党与国民党的战争颇为相似，不过Dell扮演的是共军的角色，处于全面的进攻态势；而联想则是国军的角色，处于全面的守势。2003年，Dell在华东市场上与联想打了一场局部战役，结果是以Dell全胜而告终。可以想象，今后2年～3年内，如果Dell再打几场大战役，在国内几个主要市场上假定都能战胜联想的话，那中国市场的局面就必然发生本质变化。就像当年共军通过三大战役，实际上已经奠定了胜局一样，推翻国民党统治势在必然。
Dell之所以能在全球市场乃至中国市场上迅速扩张并非偶然，如果有一天Dell真的在中国市场上也坐上老大的位置，那一定是一种全新商业模式战胜旧商业模式的胜利，而非靠什么运气等外在因素取得的。就像共产党战胜国民党一样：解放战争初期，没有人相信一百来万人、小米加步枪的共产党军队，可以与四五百万（战争初期）人、全副美式装备的国民党军队抗衡，但是共产党就靠一个理念——“打土豪，分田地”——这个几千年来最能打动中国农民心的口号，三年时间就打败了国民党，创造了世界战争史上的奇迹。那么Dell的核心竞争力是什么？很多人简单地认为就是直销。其实直销只是一种外在的表现形式，它的内涵是低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。就是靠这个核心竞争力，Dell所向披靡。最值得研究的是，它的主要竞争对手是清楚地知道Dell的竞争力所在的，也想效仿，但就是学不来。IBM、COMPAQ、HP挑战Dell，最后都败下阵来。据说Dell惟一不让人参观的地方是它的配件供应与装配系统，那是它的核心所在。我倒认为，即便让人看了，仍然可能学不会。因为它更深的核心是将所有流程固化在全体员工头脑中的实施力，这个东西是别人拿不走的。举个极端的例子，假如你挖走了几个Dell关键岗位上的员工，他们是清楚地知道Dell的所有流程的，结果可能仍然不能再造一个Dell，除非你把它所有员工都挖过来，那就是另外一回事了。对于Dell的威胁，联想的高层倒是一直很重视，因为他们心里明白，这是真正的对手，各方面都有些像，不拥有核心技术，主要靠运作来取胜。这么像的“洋兄弟”来抢饭碗，而且如此“膀大腰圆”，怎能不让联想老板们深深忧虑呢？其实，趋势大家都明白，Dell在中国连续3年都在高速成长，其速度之快远超所有中国企业，照这样发展下去，超过联想应该只是时间问题。从全球态势来看更是如此，HP兼并康柏本意是夺取全球PC第一，但一直没能如愿。这不能不认为是竞争模式上的差距。另外，Dell在中国的销量只是全球销量的百分之几，并未十分认真地在运作，如果哪天它想真的发力，以夺取中国市场第一为目标了，恐怕是没人能拦得住的。
●渠道转型的挑战
联想当年能打败外国厂商，占据中国市场第一，一项正确的战略是起了关键作用的——变直销为分销。应该说联想能取得今天的市场地位，联想的代理商功不可没。联想经过多年的努力，已经把它的代理分销体系打造得尽善尽美，形成了它的核心竞争力之一。尽管在多年经营这个代理分销体系中，代理商换了一茬又一茬，整个系统经受过联想与神州数码分家的考验，但是这个体系的核心却没有受到太大冲击，应该说是非常稳固的。
联想与代理商的关系是相当微妙的，实际上早期的一批代理商就是联想出去的员工，与联想有着很深的血缘关系。但是代理商在经济上与联想毕竟不是一个实体，故两者的关系从本质上说是靠经济利益来维持与驱动的。对于代理商来说，只要联想品牌在，市场第一的位置在，能让它有钱可赚，它是一定会跟着联想走的。市场上曾经流传过一句玩笑话：你就是把大白菜贴上联想的标志都好卖。其实就是对联想代理能力的一种真实写照。可是代理商毕竟是个经济实体，它要承担联想对它的销量考核压力，要承担现实市场上所有不确定因素的风险，它还希望自身也能迅速发展。所有这些因素形成了某种离心力，使它产生一种想摆脱控制的倾向。实际上，有不少代理商在做大以后，就脱离了联想，走上自身发展的道路。从联想的角度，对代理商也是复杂的心态。一方面要最大限度地利用他们，因为他们是实现销售目标的最终环节，在需要的时候，把大批货压到代理商手中，实际上是把库存的风险转移给了代理商。另一方面，联想又不希望代理商做大，因为做大后，一般不太好控制，有可能变成“客大欺店”的局面。
联想为了维护与代理的关系，应该说是煞费苦心，几年前就提出了“大联想”的概念。意思是我们都在一条船上，有福共享，有难同当。也确实出台了一些有力的举措，像成立“大联想顾问委员会”、“大联想学院”等，将最有价值的代理分销商组织起来，培训他们，帮助他们提高。应该说这些好措施对稳固和维系联想与代理商的关系起到了很大作用。可是还是那个老问题，说到底线，主厂商与代理商不是一家，在他们共同发展的道路上，有太多不可预见的潜在风险。说得极端一点：假如有一天联想变分销为直销了，这些代理商怎么办？出路只有三种：成为配送商，靠配送业务生存；成为增值代理商，靠其他增值服务（如系统集成等）生存；转行做其他业务或自生自灭。
实际上，在联想与Dell的最终决战中，联想的代理分销体系很有可能成为胜败的决定性因素。早期直销体系不如分销，主要是因为信息化手段不够，主厂商靠的得是扩大自身的人力来实现直销的，它的成本风险全部落在主厂商自己头上。现在不同了，随着IT技术的成熟，靠计算机系统和电话系统，就能实现以最小人力成本实现最大经济效益的过程。这时新的直销模式开始占了上风。新的直销模式在不断地降低销售成本，而旧的分销模式在维持甚至在增加销售成本。一里一外，差别日显。当两种势力在其他方面都旗鼓相当时，一些微小的差异将导致天平的倾斜。这就是联想与Dell竞争中最终会出现的局面。
●新业务未有成功先例
联想的主营业务自公司成立以来，基本状态未曾变过：是以PC为主线，加上IA架构的服务器，还有一些较小的外设业务。公司几年前就尝试转型业务，最大的实验就是互联网业务，结果以完全的失败而告终。后来又尝试过信息家电、蓝色家电类产品，也是以失败结束。近年最大的尝试是手机业务，至今游离在第二集团之外，还背负着巨额亏损的包袱。其他较小业务，像数码相机、MP3、U盘、掌上电脑等都没有形成气候。其中数码相机在2002年最后一个季度曾经冲到过中国市场第二的位置。但是随着2003年日本厂商的大举进入，很快就被甩到了前6名之外；MP3、U盘等联想竟然做不过比它小无数倍的华旗公司。
联想的管理层始终有一个根深蒂固的认识：既然在PC领域能打败外国厂商，为什么其他领域不能再造PC的辉煌呢？在这个认识指导下，一再努力尝试，但似乎再也没有尝到过胜利的果实。事到如今，联想的管理层是否应该静下心来认真想想：当初我们取得成功的那些经验是放之四海而皆准的真理吗？是不是有些偶然的因素促成了联想在当时历史条件下的成功呢？而那些曾经导致联想成功的因素是否已经发生变化了呢？如果对这些问题没有一个清醒的认识，后面的新业务恐怕仍然不会成功。
联想的业务拓展思路从未离开过“贸工技”，说得再直接点，就是OEM起步，至于几年后技术上不上还得再说，一般情况下也没有认真做技术发展上的安排。在这种定式的影响下，无数次大大小小的新业务拓展规划都像是一个模子刻出来的，从无出其右者。规划者也明白这样做的结果，一是容易被高层认可，二是确实起步风险小，容易操作。所以形成一个更可怕的局面：公司上上下下对这条基本路线高度认同，从未有提出异议者。到后来，这种局面即便高层想改变也不太容易了。
联想新业务拓展的另一大问题是决策程序繁杂，过程冗长。联想手机业务不成功如果说有若干原因的话，我认为最重要的一个原因是错失良机。据说早在1999年，国家就主动问联想要不要做手机，如果要做的话，可以优先发给牌照，但当时联想却一口拒绝了。等多年后，联想回过味真想做的时候，国家已经停发牌照了，只能通过兼并的手段从其他厂商那获取了。与此对照，TCL在2000年拿到手机牌照，在最佳时机切入，一举做到中国市场前两名的位置。此事除了说明联想决策慢以外，同时也反映出联想高层的战略眼光不够长远，把握机会的能力弱等问题。
2003年，联想又在探索做数字电视的可能性。实际上关注这个领域有几年时间了，但是真正认真地研究是2003年的事。对这件事的研究前后有三个部门牵头，做过4个研究报告，每次都是组成联合团队作业，真可谓是兴师动众。这样做往好了说是谨慎，往不好说是决策慢。因为每次做的报告尽管角度有所不同，但是结论没什么区别，都是按照既定方针做。其实关于做不做高层早有定论，最重要的是尽快定下负责人，组织实施就是了。这件事我的判断是：又一次失去了最佳切入点，在战略上已经先输一步。至于实施步骤上的固有模式，将是它难以成功的另一大障碍。
我们观察其他厂商的业务拓展动作，能学到很多东西。国际厂商Sony、三星就不用多说了，他们一般都是大手笔动作，而且成功率较高。国内厂商中我认为华为、TCL做得比较好。华为依靠比较扎实的技术实力和积累，稳定地扩展着它的业务。即便遇到了思科的阻击，也能较快地调整自己，迅速与3COM结盟，再次打开国际市场。TCL的手机业务实现是进入点选择准确，后面的几步走节奏掌握得当，迅速将自主研发做上去，可以认为，目前TCL在手机上的研发程度和深度，至少与联想在PC上是等同的。2002年，我去TCL洽谈“闪联”联盟时，就很惊讶地了解到，当时TCL做手机研发的队伍有300多人，至少是联想的5倍以上。TCL在做电视方面更是未雨绸缪，早在多年前，就通过兼并手段开始起步，打出了“王牌”彩电的品牌，近年更是在背投、等离子、液晶电视方面快速拓展，它的多媒体事业本部（电视业务），拥有一个500多人的研发团队，扎扎实实地积累着技术。2003年，TCL在电视业务上突然发力，连续兼并施耐德、汤姆逊等国际厂商，希望一举取得世界电视领域第一的位置。不管此举会带来怎样的后续风险，至少这种战略眼光和大手笔出手动作是值得赞叹的。
所有这一切表明，联想在中国市场的整体竞争态势上，是处于很被动的状态。就像初期解放战争战场双方的态势一样，当时在兵力、装备、所占的地盘方面，尽管国民党军队还占有绝对优势，但是在战略角度已经处于劣势，共产党在“模式”（包括民心、土地改革政策等）上已经占据优势，在战场上打赢国民党就是时间长短问题。
