在联想集团大家庭里，电脑公司一直被公认是最正规的一支部队。做个不太恰当的比喻，LAS就像匪气十足的游击队，联想科技公司（LTL，后来的神州数码）像是杂牌军，而电脑公司才是嫡系的正规军。这在早期联想一年一度的春节联欢会上看得很清楚。那些叼着烟卷、着装随意的准保是LAS的；另一批着装艳丽、打扮入时的女士很可能是LTL的；而那些整齐划一、不论男女都是一片联想蓝的则肯定是电脑公司（LCS）的。
在LAS一片混乱当中，感到没有任何希望的一批志同道合者，决定弃暗投明，投奔联想正规军。既然在联想干，没有到最正规的电脑公司工作过，那算什么呢？抱着这样的想法，我和一批做公安行业业务的一整套人马去了联想电脑公司。那时LAS北京的负责人还算开明，听说是去电脑公司，一路开绿灯，没费什么周折，就办好了手续。1998年3月，我进入到联想电脑公司。
按照我们当时的想法，本希望连人带业务一起到电脑公司来做。因为那时我们在公安行业的业务已经做得不错了。联想的人口软件已占到全国30%的市场份额；我们的关系已经从公安部的副部级以及主要司局长、处长，一些重要省厅，甚至一些地市全都打通了；我们具有包括常暂住人口、流动人口、刑侦、指挥中心等各种解决方案。以这些为基础，希望能使联想在公安行业上一举成为全国最大的集成商。带着这个想法，我们找当时负责市场销售工作的俞兵谈。很遗憾没有谈通，当时来看也不奇怪，那时的电脑公司主营业务就是PC，做市场销售的主导思想就是你能卖多少PC。我们曾想说明以行业系统集成为主，销售软件，带动销售PC以及服务器。但是当时俞兵最关心的就是能带动多少PC销量，当得知第一年不太可能带动太多PC销量时，就没什么兴趣了。
今天来反观这个问题，联想已经大举进入系统集成业务，按照常理我们大可以说联想错失良机。当时如果遇到战略眼光强一些的领导，很可能那件事就成了。我们看到，后来联想为了切入系统集成业务，不惜花巨资收购一些小型系统集成公司，就是在买他们的队伍和解决方案。为什么不能在当时以最小代价（几乎零投入）扶持自己的系统集成业务呢？
我现在倒愿意以平常心态来看这个问题。按前面所说，在一些条件不具备的情况下，我们也能发挥到最佳，也许能把某个行业做出来。但是，那时的电脑公司毕竟没有系统集成业务，不能从整体上突破，不能形成规模优势，这种一枝独秀的局面有多大意义呢？当然我们不妨假设一种最好的情况：假如能以此为契机，扩大为联想后来的系统集成业务，那是最理想的结果。但是从各方面情况分析，达到那种结果的可能性甚微，那样的话，当时硬去做，确实意义不大。这样来分析，公司领导那时的处理大方向是对的，因为确实偏离了公司的主营业务。但从另一角度，也看到电脑公司缺乏灵活性和一定的战略前瞻性。
在电脑公司的第一年是在大客户部做行业市场工作，既然不让做系统集成，那就从头学起，老老实实按照电脑公司的思路来做。那时真是什么都不懂，只是看到一些奇怪的现象：一到月末，其他处的同仁就神神秘秘地乱忙。后来才知道，那是在跟关系好的代理做工作，赶在财月之前，让他们下单囤货，这样就能有一个好看的报表。这招儿我到后来也没学会，倒是做了另一件事，就是前所未有地召开了一次联想行业代理培训会。我们把联想所有做公安行业的代理召集到珠海，给他们讲行业的特点，讲各种解决方案。这招儿还是挺灵的，那以后，我们的销量稳步上升。最有意思的现象是：当我离开市场系统一年后，继续做那个行业的同事用半个人的工作量（另一半做其他行业），做出了比我们原来三个人多一倍的销量业绩。这不能不说是借助于当时打下的良好工作基础。
反思那段在市场系统工作经历，一方面学到很多东西，像做计划、写报告、按照正规要求做各级考核等。这在LAS是从没做过的。另一方面也看到当时市场系统存在的问题，主要问题是市场销售人员普遍比较浮躁，人们不太愿意去做细致的用户工作，也包括细致的代理工作。最重要的事是去争资源，谁占有了更多的资源，谁就容易胜出。那时最有效的资源就是批点权，也就是给代理多少返点。按道理，什么行业，给多少批点，是有一定之规的，年初都定好了计划，应该是按月按季度来实施的。没想到执行起来满不是那么回事，那些精明的同仁一上来就狮子大开口，超指标地使用批点权，销量一下就上去了。实际上，他们等于使用了其他行业的指标。总指标是有限的，他们超量使用，后面人当然就没得使，等后面人明白过来，一切已是既成事实。造成这种情况的当然是政策制定者，所以制定政策就是鼓励人们去争有限的资源，而不是如何用有限的资源办更多的事，更不是鼓励用最小的资源，甚至不用资源去办事。我很感谢在市场系统里的那些工作经历，它逼迫人们学习很多东西，也思考很多问题。
在我觉得不太适应市场系统的工作时，一个机会向我走来。时任电脑公司总经理高级顾问的江卫星博士准备出国，他希望找个人能接替他的许多工作，其中最重要的一件事就是要组建公司技术发展部。
我和江博士认识是在北方系统集成公司，那时他是公司软件中心的总经理，我是副总工，经常在一起研究工作。北方集成被LAS整合后，他就聪明地回到电脑公司。这次他要出国，想起了我。
在与江博士几次交谈后，我了解到，公司技术发展部肩负着几项重大职能：
——技术发展战略研究、定期向总裁室提交研究报告、组织VP决策会等；
——技术交流与培训，包括组织研讨会、出版技术刊物、制定技术人员培训计划、出国人员管理等；
——改善事业部研发管理，包括技术职称体系、创新奖励体系、研发投入产出分析等；
——对外技术接口，包括对外合作管理、专利管理、代表公司参与学会工作等。
这些工作很多都成了后来技术发展部，以致产品链管理部的职责。我很佩服江博士，他当时提出的定位设想是那么准确，以致这些职责这么多年多数都没有本质的改变。
当时看到这么多重要职责，真的感到很兴奋，也感到这些工作很适合我。如果说，进联想后，磕磕碰碰几年下来一直没找到感觉的话，那么这次是找到感觉了。
但是还没有太高兴起来，就先受到了打击。由于江博士要走，新部门没有总经理，我们这些人按照联想的“规矩”，是不能破格提拔的。只能先“寄居”在某个部门里，这样，技术发展部就被定成为技术发展处放到了发展规划部下面。但是我注意到，在杨元庆的眼里，他始终认定了技术发展部，经常在不同场合提到某事应该是技术发展部的职责等等，起初我以为是他的口误，没想到他就没改过口，直到技术发展部真的成立。
技术发展部真正酝酿成立是在1999年年底。由于公司业务发展的需要，加上我们一年的工作有些成绩，公司决定，2000年正式成立公司（集团）级的技术发展部。在得到正式通知前，已经听到一些传闻，也有一些高层人士在非正式场合，跟我半开玩笑地提到我将出任技术发展部的头儿。但是领导正式跟我谈是在2000年3月（1999财年底），时任联想集团副总裁的刘军跟我谈的话。
刘军在联想历史上也是位传奇人物，应该是联想集团最年轻的高级领导人，他1998年担任公司副总裁时年仅29岁。1993年从清华大学自控系毕业后就到联想工作，从评测做起，几年后就做到了电脑事业部总经理。他至今未婚，在联想素有“顶级钻石王老五”之称。他人很聪明，再加上运气和勤奋，年纪轻轻就坐上了高位。一些接触过他的人对他的评价较高，认为他虽年轻，但是很有头脑，显得城府很深。我也是很久前就听说过这个人物，真正近距离认识他是在1999年，江卫星走之前，把我正式介绍给他，让我有问题多跟他请教，也请他多帮助我。第一次工作上的交道是因为“Y2K项目”。那时我们没有直接工作关系，集团要电脑公司指定公司级的“Y2K项目”负责人，刘军用手一指，就是技术发展处的李方吧。就这样，我被“糊里糊涂”地推上了“Y2K项目”的“搅肉机”里，好在那个项目完成得还不错，还得到了集团的嘉奖。
在那次谈话中，他给我讲了成立技术发展部的背景，指出这个部门的重要性。特别谈到这个部门的定位和工作方针：
——找准定位。这点特别重要，做好了也很难，可能要随时调整定位。
——要以积极的心态，高站位，代表杨元庆和刘军把握公司的技术方向。
——在管理风格上，他会采用充分授权式的管理，发挥我们的创造力和主动性。
——希望我们要有好的悟性，同时要有耐性和柔韧性。
——部门是公司的对外技术形象，要充分注意树立好这个形象。
——要十分注意与其他部门的配合，像研究院、质控部、各事业部研发部门等。
——部门的发展要采取渐进式，要少而精，逐步发展。
这些问题中，最核心的问题是如何体现这个部门的价值、如何找准定位、如何以主动积极的心态工作、如何要有悟性等等，这些其实都是为了更好地体现部门价值。部门对公司有价值，它才能生存下去，否则就会被撤掉。这些话确实给我留下了深刻的印象，对我后来的工作产生了很大影响。
他还谈到了部门的宗旨、职责、组织架构、当前工作等问题。从2000年初那次谈话起，刘军就成了我的顶头上司。后来在实际工作中，他果然采取的是放权管理，充分信任我们，给我们支持。在他的领导下，我感到很舒畅，后来回过头来看，那段时间是我在联想最出成绩的阶段。我很感谢这位联想少帅对我的支持。
第2章 要做高科技
联想想做高科技企业，至于如何去做，按什么标准去做，没有结论。此时的联想正是巅峰期，没有什么迹象可以表明马上会有危机。在这种情况下，得出这个结论似乎也是合理的，也表明是有一定想法的。西丽湖会议还是很有意义的，至少说明联想的管理层开始严肃地思考一些重大问题，这些问题确实关系到公司未来发展的方向。尽管会议没有得出十分明确的结果，讨论的深度和广度也不是很够，但能够开始认识，就是一次巨大进步。
柳、倪的矛盾是源于企业的基本发展思路，柳传志认为企业首要考虑的问题是生存，一切都要为生存问题让路。在发展技术与企业生存产生矛盾时，技术肯定要给生存让路。倪光南认为企业要做大，特别是要做成有国际竞争力的企业，就一定要有自己的技术，也就是所谓核心技术。企业只要有一点生存能力时，就要开始注意投向技术，使企业不断具有可持续发展的能力。
无论“贸工技”，还是“技工贸”，操作得当，都应该是中国IT企业走得通的发展道路。正所谓“条条大路通罗马”，两种道路原本没有什么优劣之分，也不应有哪条绝对正确，哪条绝对错误的说法。不然就不会出现一方面有联想、TCL为代表的“贸工技”典范，而另一方面，也有华为、中兴、大唐等一批技术起家的范例。
