联想研究院一直是媒体关注的一个焦点。如此关注倒不是联想研究院本身，而最主要的是联想对技术研发的看法。从联想的“贸工技”路线，到几年前发生并延续多年的“柳倪之争”，使得这个问题变得十分敏感，也成为媒体追踪的特殊话题。
人们都知道，早期联想就有研发机构，而且在倪光南领导下，曾经非常受重视，也做出了很多成绩。特别是联想汉卡的成功，使联想名利双收，公司的名称也因此改为“联想”。后来由于众所周知的原因，倪光南领导的研发机构被撤掉了。在1996年还有一个联想集团技术中心，这是由倪光南的原助手之一许志平领导的。联想内部都知道，倪光南有两大得意门生：一个是许志平，另一个是贺志强。许志平在早期联想内部被誉为“才子”，在国家领导人参观联想时，他都是主要讲解人员。
我刚进联想系统集成部门时，恰好与联想技术中心在一个楼里办公，有幸接触到联想技术中心的一些人。许志平曾被我的老板杨一兵请来参与对我的面试与鉴定。据我观察，当时的技术中心还是颇具规模的，进行了一些比较基础性的研究工作，比如像人工智能的课题、语音合成与识别问题等，也取得了一些阶段性成果。但是当时它也遇到很多问题，其中最大的问题也是几乎所有企业研究院普遍遇到的问题：如何将研究成果转化为市场可接受的产品。在这个问题上，应该说联想技术中心依然没怎么解决好，那么它的结果就可想而知了。
1997—1999年是柳、倪矛盾的最后阶段，在联想技术中心解体后，就再没有人提起建立集团级研发中心的事。这种集团级研发中心处于真空的状态，使得有些问题处于比较尴尬的境地。比如，原来联想技术中心的另一块牌子是“联想企业技术中心”，这是国家经贸委经过严格的程序审查认定的，它享受着国家某些特殊政策，国内只有不多的一些企业获此殊荣。联想技术中心不存在了，国家是可以收回这个牌子的。为了避免国家收牌的结局，只好把“企业技术中心”牌子放到联想集团技术委员会托管（委员会的另一牌子是技术创新办公室），对外的说法是：联想的研发队伍已下放到各事业部，集团暂时不设研发实体。联想技术委员会是个虚线机构，主任是曹之江。该委员会一个较实的事是定期代表科学院评定联想的高级技术职称。我本人就是1998年底被该委员会评为高级工程师的，与我同时被评审通过的是公司的刘军、刘晓林等几位副总裁。
1999年初，联想集团准备成立“联想研究院”，此消息一出，立刻将媒体的吸引力聚焦过来。其中让大家感兴趣的不仅是联想又成立集团级研发实体，更引起轰动效应的是：中科院计算技术研究所（简称计算所）将担负起联想研究院的职责。也就是说计算所将是一个队伍，两块牌子。一方面要承担科学院的国家研究课题，另一方面要承担一个企业的研发任务。这个消息立刻引起业界震动。先不说研究所能否扛起企业研究院的大旗，单就一个国家研究所“下嫁”到企业就够轰动了。原因很简单：当年联想是从计算所里面发展起来的，是所里的下属企业；现在反过来了，计算所要归联想管，这在当时环境下，从哪方面说都是巨大的突破。
现实毕竟是严酷的，联想集团已经成为年销售额200亿元的大企业，在国内IT行业也成为龙头老大。就好像儿子长大了，可以管老子了。时任计算所所长的是高文，这一重大事件就落到高文的头上。高文应属于典型的中国知识分子。哈军工毕业后，曾留学日、美，回国后参与国家863课题，在学术上颇有建树。此次这个重担压来，能否做成对他应是严峻考验。
1999年4月1日，联想1999财年第一天，在联想的老办公地——5500大楼逐日厅，就研究院问题开了一次重要会议。计算所参加会议的有：高文、樊建平；联想方面有：杨元庆、刘军、荆宏、江卫星和我。会议就研究院的发展方向和研究课题做了深入研讨。
当时研究院提出5个方向上的研究：
——掌上电脑（龙珠计划）；
——网络交换机、路由器；
——机顶盒；
——PC服务器及其NT集群系统；
——企业信息平台。
其中机顶盒项目是个重点项目。一方面，当时联想互联网战略开始成形；另一方面，当时也普遍认为，机顶盒应是后PC时代的替代产品之一。在这方面，还提升为“机顶盒战略”。其中包括建立专门的信息服务网站、各类信息终端（包括PC）的接入、后台数据库的组织建立等等。应该说，这些设想在当时来说是比较先进的，其中很多现在已经实现了。
那次会议上讨论的另一焦点是研究院发展方向问题，比如国家课题、企业中长期课题，以及企业短期课题应该各占多少比例、研究院与企业事业部合作模式、还有经费来源、人力资源配置等等。在机顶盒项目上，决定成立一个联合工作班子，做两个方案：一是电脑公司做一个通用的方案；另一个是计算所的Cable方案。两个方案限期出规划，进行评审。
在会上，元庆还是比较耐心的，比较注意倾听，只是在一些技术细节不懂的时候插问一下。而刘军则显得比较咄咄逼人，时不时打断高文或樊建平的介绍，问一些对技术人员来说难以回答的问题，像什么大批量采购成本、小批量测试、量产、质量控制等等。也可以理解，那两年正是联想电脑做得如日中天的时候，作为实际操作联想电脑的一线负责人，也没有理由不气粗一些。高文和樊建平倒是一直比较低调，耐心地介绍着他们的想法和计划，希望得到联想电脑公司的支持。据我观察，这两方人马基本上不是在一个平台上对话，研究所基本上是从技术发展的角度来说他们能做什么以及怎么做。他们已经在用尽量市场化的语言描述，也希望尽量往市场的感觉上靠，但是这些项目能否在市场上成功，能否产生经济效益，则缺乏论证。电脑公司方面最关心的恰恰是市场化、产品化、经济效益等问题，而不怎么关心技术水平、技术含量这些问题。他们有时候看研究所的人就像看月球上来的人，缺乏共同语言，难以沟通。研究所看电脑公司的人肯定也有同感。这些对后面的合作产生了不良影响。
应该说，高文领导联想第一个企业研究院，是真想把它做好，做成一个由国家研究所转变为企业研究院的成功范例。但是美好的愿望毕竟没有成为现实，这个研究院运作不到一年就夭折了。
反思第一个联想研究院失败的教训，应该有这样几点：
●两个婆婆问题。这个研究院是一队人马，两块牌子，高文分别要向两头汇报。实际上，中科院、联想公司对他的要求是不同的。中科学院关心的是能否完成一些国家科研项目，而企业关心的是能有什么研究成果能迅速转化成产品。可以想象，这种不同的诉求所导致的一系列问题，让高文头痛不已。
●定位模糊。中科院同意计算所成为联想研究院的一个重要初衷是：让联想代表科学院管理计算所。这个创意应该说是很大胆的，希望把联想的成功经验用于国家研究所的改制。但是不得不看到：此时的计算所与联想从各方面来说都太不相同了，如管理模式、对科研的认识、对产品的认识、对市场的认识等等。硬把认识截然不同的两股力量捏到一起，不出问题才是奇怪的。
●没有解决研究成果向产品转化。联想需要研究院，显然是希望能从那里拿到能迅速转化为产品的技术。在这点上，双方应该是有共识的。但是对于如何才是产品转化是有不同认识的。电脑公司由于多年与国际供应商打交道，已经非常习惯于供应商从头到尾服务到家的模式，而研究所是研究导向的，在研发时不太考虑产品化、工程化的问题。往往是简单地把研究结果扔给下家了事，殊不知这种研究结果一般是无法产品化的。
●对企业研究院的认识不统一。这是更深层次的问题。尽管当初联想的创业者是出自研究所，但是多年的企业化经营，加之后续年轻化、职业化人员的加入，已是今非昔比了。在管理、运作、文化等方面有了很大的变化。这种距离感有时是难以言表的。总之两拨人在一起，经常会说不到一块。这些必然导致对企业研究院的看法上难以统一。
在种种原因影响下，第一个联想研究院失败了。1999年年底，中科院领导再次来到计算所，宣布免除高文的所长职务，由李国杰接替所长，计算所与联想剥离开。就此，正式宣告联想第一次希望建立企业研究院的尝试失败了。
关于计算所的改制失败，当时引起了媒体的特别关注，一时间，各种报道满天飞。1999年12月18日，YOCSEF（中国计算机学会青年科学家论坛）论坛的讨论就是一例，那次论坛是我和北大的程旭教授主持的，原本主题是：面对新世纪，中国IT发展的机遇何在？请到了王选、汪成为院士做演讲。在下半场论坛自由讨论阶段，不知怎么话题就转到计算所的改制事件上，引起激烈争论。我可以部分援引一下当时的记录，今天看来仍然值得回味。
刘九如（《计算机世界》报总编辑）：科研的长远跟踪和短期研究的问题，技术与市场相结合的问题，这其实是一个老生常谈的问题，但是今天讨论仍然具有新的意义。因为1999年中关村发生了一些大事，全都跟这些问题有关系，倪光南院士被解聘，王选教授被“逼宫”，尤其是中科院计算所的改革，这一切给我们留下很多新的思考。计算所的改革，中科院本来构思得不错，希望通过与联想的合作，把联想在短期市场研究的需求与计算所的长远研究结合起来，并做出了近期、中期和长期的规划，还公布了一个三者的比例，这是非常有意义的，我们的媒体进行了充分的报道，但不知道为什么不了了之。这里面可能有企业与科研机构的合作问题，技术人员、科学家与企业家、商人的合作问题。但是我想这里需要提醒的是不仅要要求科学家改变观念，走出象牙塔，企业，像联想这样在IT领域有代表性的企业，自身能不能思考，在技术创新方面是否具备创新的环境？在容纳科学家的方面有没有形成良好的氛围？我觉得这个问题要特别问一下，因为国家的政策已经明确，我们国家的技术创新要以企业为中心，如果企业这个中心的技术创新氛围没有形成，或者企业家在与科学家、技术专家进行合作方面没有形成有效的机制与良好的氛围，技术创新就存在一些问题。
孙茂松（清华大学博士）：计算所的改革是一种探索，但是目前看来这种探索不成功，为什么不成功？刘总编刚才提了一个非常好的议题，我还奇怪像《计算机世界》报这样权威的报纸为什么不开展讨论呢？（九如插话：中科院、计算所不接受采访，也希望我们不要报道）。这些问题如果理不清楚，科研与市场的结合就难以解决，体制问题也难以解决，我们就难以前行。
白硕（计算所博士）：计算所的事情可能大家也知道了，其实不光是计算所，还有国家一些机关的信息中心，还有很多这类国有的研究机构。我认为“长此以往，国将不国”，也就是说这样下去，长久不了。总有一天会变，如果不变，人就会走掉，机构就会死掉，这也是变。目前计算所的现状已经充分说明了这一点。大家看到的已经不全是工资高低的问题了，这是整个体制的问题。一切必须发生非常根本的变化。做这个行当的人，只要有本事，你就拿股份，很简单。在这样的游戏规则下面，事业单位肯定留不下人。我说得比较极端，但肯定就是这么一个结果。旧的体制严重地束缚了新兴的生产力。科学院这种从事IT的研究所应该取消，研究部分应该归大学。这种孵化器应该采用公司的体制，惟有这样才能真正有竞争力，要不然肯定要散掉。计算所如果按现在这样的游戏规则搞下去，我一点都不看好，很可能不久就会完蛋。计算所里面很多人现在急于创业，这是一个很深刻的矛盾，而联想目前已进入成长阶段，如果联想不能以创业人员来对待这些人，那么这个事谈不拢的。可能最后的结果，就是这些人集体出去创业。至于国家机关的信息部门，譬如信息中心，将来也要走产业化的道路，很可能会出现一种新型的服务行业，就是社会化的服务行业，由它来对国家机关的信息、基础设施做统一的维护，而并不是说一个机构、一个部门自己养一帮这样的人，这是绝对养不了的，也很难留住高水平的人。
孙育宁（计算所所长助理）：刚才刘九如总编提到了计算所的问题，提到了科研机构与企业的合作问题以及技术创新问题。1999年中关村发生了很多事情，确确实实也引发业界人士深深地思考这些问题。实际上这些问题是一个机制的问题，比方说我们讲1999年年初计算所和联想集团整合的这件事情，其实这本来是非常好的一件事情，从联想的业绩和在业界的地位，以及计算所在国内学术界的地位来看，应该是蛮匹配的，并且两家早有渊源，最后这件事怎么会做成这个样子呢？实际上还是体制的问题，怎么讲呢？我们发现在做事情的时候经常会遇到“一部二部”（计算所改革后，设立了计算所二部，新的小计算所被称为一部。——编辑注）的问题，你不知道你的真正老板是谁。扯远点，鲁迅先生最早致力于医学救国，后来他发现靠医学解决不了问题，我们中国现在实际上没有真正从社会深处解决这些问题。联想集团的产品线研究，以及计算所的基础研究，我觉得从理论上来说，合作是完全走得通的。但实际上行不通。我们试图通过建立一种全新的体制，摆脱市场和科研这两张皮的问题，但最后又走进了另外一个怪圈。比方说给计算所定位的问题，定成了既为国家服务，既是一个国家的研究所，同时又是企业的一个研究院，所以本身它的发展目标就是不一致的，你既要做国家的研究，国家说什么你就要做什么，但企业又是一个营利团体，咱们企业现在首先考虑的是生存和发展问题，企业是为了挣钱，它的利益不可能完全与国家的长远利益重合，这个时候就产生矛盾。产生矛盾的时候，结果就是“开打”，谁“打”过谁谁就胜了，就是这样一个结果。说到底，还是市场行为不规范，说白了，如果说这是一个纯正的商业行为，大家谁都没问题。如果既有行政参与又结合着市场参与，搅在一起，那就谁也说不清，最后出了问题没有人负责，出现这样一个局面，这是一个国家大环境的问题，为什么硅谷在美国能搞得红红火火，世界上130多个硅谷，为什么这么多硅谷都学不来美国硅谷的真谛呢？实际就是一个大环境的问题。美国硅谷从风险资金，直到企业的运作、大学科研，存在一个比较规范的市场运作机制，而我们现在根本没有这套体制，我们总是割裂事物的某一个局部，忽而把它想象得天花乱坠。我们在走访了美国硅谷的十几家公司之后，发现其实有些技术，我们现在已经完全具备了这种水平，但我们没有办法像他们那样做得这么好，因为他们有一整套的体制。
杜建华（联想电脑副总经理）：九如对企业的提醒是非常有意义的，但对联想和众多企业的氛围还必须从另一方面来思考。也就是回答科学家能不能在联想呆着的问题，或联想能不能容纳科学家的问题。我们首先要回答什么叫科学家？我很担心，大家认为老实的就是科学家。其实不是，我觉得今天在座的汪成为教授就不是这样的。只会埋头苦干，只会做研究，不会交流就叫科学家，一旦会交际可能就不成为科学家了。联想刚刚研制了天禧电脑，我不能说它的技术含量如何如何高，可是这个天禧电脑的研究团队，平均年龄绝对不会超过27岁，最大的也就是30来岁吧。那么他们算不算科学家？我认为他们一样是科学家。可能传统上他们不是科学家。我认为体制有宏观体制和微观体制，宏观体制我想大家都讨论了，我也同意了，没什么说的，可实际上，人可以通过改变微观体制来改变一些事情。企业可以通过合理的激励政策改变外部环境，否则事情就会做不下去。3年前联想电脑公司已经开始实行自己内部的模拟股票方式，这种激励政策很有效。很多事情关键是自己做，通过改变自己的小环境来促进大环境的变化。
汪成为（工程院士）：科学院的问题、计算所和联想的合并问题，要想把这个题议论好的话，首先要了解中国，这比了解世界还重要。我只是提醒大家一点，有关计算所的改革不是自下而上，而是自上而下的，也就是说上层在要求变。现在各级领导都在关注IT，国家领导人参加IT方面的活动越来越多，这就是机遇，至少不是上层不愿变。自然科学基金委刚刚改组完，还有国家基础研究发展规划、基础研究、863计划，国务院科教领导小组在听取汇报。还有若干个国家重点实验室、重中之重的国家重点项目，各个方面都在关注科研体制改革，各个方面都在关注IT的机遇，这个蓝图是否描绘得好，是不是能够构架得好，需要咱们共同来关心，替国家操心。
王选（中科院院士）：如何才能够保证企业长盛不衰，产权问题非常重要。而且最好一上来就把产权明确，国外就不存在这个问题。现在我们为什么会出现技术专家和企业家的矛盾，我觉得这跟产权有很大的关系。我想也许我应当反思，当初技术专家起家的时候就应该比较好地明确这个产权了，然后你就该有权，有了权才能干事。现在反思，我的错误是当初我太不喜欢权了。到今天我又没办法，大家还得要我掌权，我现在权比任何时候都大，现在我不得不用好这个权。我的经验和体会是，你是一个技术专家，你希望你的技术能变成成果或产品，你就选定一个人做你的老板。关于技术和市场的配合方面，关键是一上来就建立一个好的机制，机制问题特别重要。
非常有趣的是，那天各方面人都有，各自从不同角度表明自己的看法。
不管谁说的是真理，至少在这个场合大家把自己的真实想法说出来，就是很有意义的。其实这件事的事实很清楚，结论也应该是清楚的，辨清是非的意义并不是很大。倒是通过每个人对此事的态度，观察他们的表现和立场，是件很有意思的事。IT媒体的代表刘九如以其惯有的犀利口吻向联想提出了质询；计算所的孙育宁（后到联想研究院任职）和白硕从不同角度表达了所内人员的看法；联想的老杜站在联想角度的辩解也反映了联想对一些问题的看法和认识水平。
联想组建自己研究院的想法并没有因为“计算所事件”而停止。几乎在第一个联想研究院流产同时，柳传志就在策划着研究院的再组建。1999年底，时任QDI常务副总经理的贺志强接到柳传志从北京打来的电话：“你赶快回来搞研究院”；“要服从组织安排，不能提个人要求”。贺志强飞到北京，开始和联想研究院原院长高文交接。
到2000年年初，筹建新联想研究院进入实质阶段。2月24日，一个非常重要的会议在联想集团总部（俗称联想公关楼）的一个会议室举行。那天参会的有：柳传志、曾茂朝、杨元庆、朱立南、曹之江、刘军、贺志强。我也有幸列席此次重要会议，并且是在开会前一天得到通知参会的。我想公司让我参加，主要是我即将负责组建公司技术发展部的缘故。
这次会议要解决几个核心问题：
——企业研究院的必要性；
——主要研究方向；
——投入如何规范化，且持续有力度；
——引进人才机制；
——运行规则等。
贺志强先就这些问题向大家做了系统的阐述，其中重点讲解研究院的研究方向、考评与奖励、人员和资金的规模等问题。比如，研发项目比例“二八开”，公司（事业部）项目占80%，研究院自定项目占20%；骨干人员要有股份期权，特别人才特别待遇；投入方面以大盘子定编制、项目，循序渐进，避免浪费等原则。
会上先就研究院的管理机制进行了讨论，一致认为：应有个公司技术管理委员会对研究院考核监控，一把手由公司总裁兼任，再加上事业部负责人、研究院负责人作为成员。技术发展部应是技术管理委员会的常设机构，对研究院实施管理职能。
元庆对研究院如何发展提出了意见。
首先，对研究院的投入掌握逐年递增的原则，实现现有资源下的最优化。对于研究院的定位，一个核心问题是立项管理，包括对集团重大项目、事业部项目、研究院自定项目如何管理，它们之间的比例关系、监控机制等问题。研究院定位是集团的技术研发中心，向全公司提供共享的技术资源。对于研究院工作程序和方法，要与技术管理委员会和事业部接口。三类项目如何转化的问题，比如研发立项何时成为事业部的产品立项。关于考核问题，主要要解决谁考核、怎么考核、考核的实效性等问题。考核的指导思想很关键。要尽早成立技术管理委员会。
从元庆的意见中感觉他很注重实效，并一再强调要由小到大，再有就是监督考核机制。能看出来，元庆对研究院的发展还没有底，希望将它的发展放在可控的层面上。
柳总对研究院的建立发表了重要意见。他非常感慨地说：“这次感觉与以前不同，摔过跟头才有体会。”在场的人谁都知道，这是指倪光南那件事。果然他马上就挑明了说：“老倪以前也一直强调技术，但是后来方向偏了，越来越远离市场了。这种不能把技术变成钱的做法我是不赞同的。”接着又谈起“贸工技”的路应怎么走，感到现在联想应到了技术阶段了。在人的问题上，柳总首先对目前筹备班子表示非常信任，坚决支持，但支持不等于不考核。谈到联想办研究院的经验教训，他强调沟通是成败的关键。也就是说以往联想研发机构不成功主要在于没有与业务部门进行有效的沟通。他甚至举例说，研发人员做到一定时候，就应该成为产品经理。关于对研究院的投入，柳总认为钱不是问题，但这个投入毕竟影响当期利润，仍然要十分谨慎。关键是希望尽快实现投入的正循环，一定要见到效益。
第一次在小范围听到柳传志对重大问题发表意见，突然对他的看法有了新的认识。感到他不像外界所说的那样根本不重视技术，而是非常关注技术，并且深谙有了技术才能给企业带来更丰厚利润的道理。否则也不会在当初“三顾茅庐”，请倪光南出山。至于几年后，决定从倪光南的“技工贸”路线转到柳传志的“贸工技”，可能有人的因素在里面。我感觉柳传志对技术研发的最底层要求就两点：一是一定要把技术变成钱，二是领头人要控制在他放心的人手里。但是在对技术的根本认识上，仍然坚决维护“贸工技”路线，这无疑对联想研究院的建立定了性。
曾董对研究院也提出了一些想法。一是给人感觉有价值，鼓舞士气；二是投资较大，要把一些支撑系统的预算分开；三是考核方面，技管委要尽早成立，元庆挂帅，老曹可以做顾问。
朱立南主要对研究院的组织定位提出意见，因为郭为的神州数码马上要分离出去，这个研究院将服务于杨元庆的新联想集团。条件成熟时，郭为那边再单成立他们的研究院。
最后，贺志强对会议结论进行总结。
——研究院是公司级的研究开发中心。
——公司通过技管委对研究院管理、协调、考核。
——研究院要与事业部密切沟通，共同立项。
——在购并方面，技术购并，研究院为主；公司购并，研究院为辅。
在2月24日会议精神的指导下，研究院的筹备工作紧锣密鼓地进行着。4月19日，研究院筹备组正式向公司汇报组建情况。这次一切都非常具体了，研究院的组织架构为：院长室是最高指挥机关，下设项目管理部、技术合作部、综合管理部。实体最初是6个研究室：服务器、软件、安全、WAP、嵌入式、无线。后来从中兴过来一批人，马上在上海成立了手机实验室，形成7大实验室。当然，随着工作推进，组织架构也在变动。最先撤销的是WAP实验室，后来是软件。
所谓软件，实际上是想做智能搜索一类的产品。这是由留美归来的王楠博士领导的一拨人。由于工作关系，跟王楠交谈过多次，感到他是个很有思想的人，想做的事也很好。但这里毕竟不是微软研究院，研究这个课题确实有点超前了。但是这拨人不经意间做了些很实用的事。当时FM365正在红火时候，突然遇到麻烦。当用户数猛增时，服务器经常崩溃。王楠带领几个人，用很短时间做了个负载均衡软件，很好地解决了FM365的燃眉之急。沿着这个方向，后来这些人就专门做网站相关软件，比如为赢时通做的网站自动生成与编辑软件，深受赢时通的欢迎。但是随着“。COM”的泡沫破灭，这类事很快没有了。受到此影响，软件实验室的生存成了问题，最终被迫关掉。
第三个被“转型”的实验室是嵌入式实验室。这是由原计算所老牌研究员杜大玉领导的。其实这个实验室应该是与事业部结合最紧密的一块，他们始终配合事业部做机顶盒等信息电器（IA）产品。也是受大势的连累，“。COM”之后，曾经风靡一时的IA突然销声匿迹了。当时打得火热的“维纳斯”与“女娲”也不见了。这必然影响到嵌入式实验室的生计问题。其实受连累的还不止这个实验室，还有与其绑在一起的美国国家半导体（NS）联合实验室，NS当初对联想的联合实验室曾寄予厚望，指望它能打开中国市场之门。NS也是屋漏偏逢连阴雨，几年来倒霉事不断。20世纪90年代末遭到Intel的打压，全线退缩。将Syrix卖给了威盛（VIA），准备退缩一隅，保住最后的阵地——片上系统（SOC）。谁料嵌入式系统的市场并没有像预期的那样迅速推开，使NS的日子更加不好过。但是，使嵌入式实验室遭到毁灭性打击的还不是机顶盒，而是后来联想曾大力推广的蓝色家电——“天乐”。由于市场定位问题，“天乐”产品在2002年彻底失败了。作为“天乐”的主要研制单位，NS自然就被迫关门了。
至于两个实验室是否应该关，后面再讨论。总之，原来的7个实验室两年后剩下4个。
服务器实验室是杜晓黎博士领导的，杜博士是来自计算所和曙光公司，一直在从事高性能服务器方面的研究，该实验室在他领导下，与联想服务器事业部紧密合作，为事业部做出了一些较好的成果。加之后来联想成立了高性能事业部，该实验室的价值又多了一层。
信息安全应该是研究院做得最成功的一块。在韦卫博士领导下，他们将防火墙等系列安全成果成功地转化为产品，并在市场上卖出去了。为了这些产品，联想后来专门成立了安全产品事业部来具体运营操作。
无线实验室开始是由候紫峰博士领导的，一直从事WLAN等相关无线技术的研究开发。特别幸运的是，“关联应用”（现叫闪联）的项目就是从他们这鼓捣出来的。后来众所周知，该技术成了公司的重点战略。
手机实验室的发展也颇为坎坷。由金健领导的这个团队主要来自于中兴的一个现成Team，搞手机应是轻车熟路。他们在拿到TI的参考设计后，很快进入实质性开发，也做出了样机（未经中试）。但是由于与联想移动公司的沟通问题，迟迟没有得到他们的认可，几乎就要被枪毙。巨大的前期投入面临乌有，实验室的前途也令人担忧。为此事技术发展部（后产品链管理部）几次派人协调沟通，最终联想移动公司同意项目继续进行。
在研究院的发展上，有一件事比较奇怪。当时公司最高层决定成立的技术管理委员会，对研究院实施管理，不知是何原因，没有了下文，始终没有明确这个公司最高技术管理机构到底要不要。但是监督考核的职责倒是落在了技术发展部。当时对公司研发体系的一个说法是“2+1”结构，“2”里面一个是研究院，一个是事业部研发。而那个“1”就是技术发展部。刘军是当时公司主管技术的副总裁，我的顶头上司。对研究院的历次考核，实际上是我们部门执行，刘军签字的。
