标准和方案确定之后，可以实际操作了。为了慎重起见，要先做试点。对于研发序列，先选了四个事业部做试点：台式电脑、服务器、软件、QDI。这四个部门是典型的产品部门，也是技术人员相对集中的部门，把试点搞好，对全公司的推广将具有很大意义。在这四个部门当中，QDI是比较特殊的。它在几个月前曾做过一次内部评定，把各级工程师评出了一个结果。此次用新的标准和方案再评一次，居然得出十分相近的结果。
另一个实际工作是建立各级评审组织。事业部一级一般是总经理亲自挂帅，再由几个主管副总经理组成评审小组，来操作事业部一级的评审工作。公司一级组成了评审委员会，技术发展部负责人任主任，人力资源部负责人任副主任，其他委员由在全公司范围内选出的专家担任。
按照方案规定，初级（助理工程师、工程师）职称的评审权放到事业部，评审结果报公司备案即可；中级（主管工程师、资深工程师）的评审由事业部进行，但是评审结果要由公司评审委员会批准；而高级（资深工程师以上）的职称要由公司评审委员会组织来评审产生。在事业部评定中，对初级职称的评定没有太多问题，问题主要出在中级职称，特别是资深工程师的评定。资深工程师在与行政序列的对应上已到了较高的级别（大概相当于后来的高级经理），在工资待遇上也会有较大的调整。部门在评此级别时应采取相当慎重的态度，某种意义上与提拔干部是一样严肃的。多数部门在实评时比较好地掌握了这个尺度，很有分寸地评出适当数量的资深工程师。但是，还真有个别部门不自觉，报了一大堆资深工程师。对这种情况，只能是做部门的工作，跟他们讲道理，费了很多口舌才调整好。另外，在这一级别的评定中，还出现了因主管领导的暗示，对个别事业部有偏向的情况。这也是一年后总结职称评定时，对前期工作最主要意见的由来。我只能说在此过程中，我本人始终保持了应有的公正，因为这是我做人的原则和职业精神。对于主管领导的干涉没能坚决顶住是另外的问题。
最关键的还是高级职称的评定，所有技术人员的眼睛都看着这个级别的评定，它的结果好坏决定着职称评定工作的成败命运。
2000年7月2日，联想集团第一次高级职称评审会举行。公司职称评审委员会全体，以及相关工作人员出席会议，王晓岩代表总裁室参会。第一次主持联想有史以来的高级职称评审会，大家都有点紧张，气氛很严肃。我代表评委会宣布会议议程和纪律，并再次与大家一起熟悉高级职称的评定标准。一切就绪后，开始逐一对候选人进行评定，那次一共有十几位候选人参评，绝大部分是参加副主任工程师以上的职称评定，还有两位是破格参加资深工程师的评定。
万事开头难，前两个候选人占用了很多时间，真的是非常仔细地讨论与争论。可能排序有些问题，恰巧前两个都比较强，经过反复讨论，大家认为都够上副主任工程师的标准，最后都建议评为副主任工程师。这时晓岩有点坐不住了，马上发言强调评选的严肃性，提醒大家注意评审尺度，讲完后就退席了。后来发现，晓岩有点多虑了。从评审的结果看，应该是相当公平与公正的：有一位被评为主任工程师，多数被评为副主任工程师，还有没评上的，建议评为资深工程师的。总之，是比较恰如其分地反映了候选人的真实情况，也评出了应有的水平。
此次会议的结束，第一次职称评定的全部初、中、高级工程师被评出，我们整理后上报总裁室，由主管副总裁审核，总裁批准，这才使首次职称评定工作告一段落。
第一次职称评定做完了，总要宣传一下。为了表示公司对此事的高度重视，我们职称评定小组商定以元庆的名义发表一篇讲话，对第一次技术职称评定结果给予充分肯定。事情定下来了，谁来执笔呢？按照分工，这事应由人力资源部负责，即由当时的人力资源部负责人（技术职称小组副组长）李海楼执笔起草。她付出了很大努力，在几易其稿之后认为不行。找到我让我来写，我只好接下来，好在刚做完工作，确实有些感觉，也有些想法。回家在夜深人静后，突然感到灵感来了，好像有很多话要说，整理了一下思路，打开计算机，一气呵成，把文章写出来了。第二天，把文章发给小组的人看了之后，都觉得不错，就交给元庆看了。元庆看完，一字未改，同意签发了。就这样，几天后，一篇热情洋溢的“元庆寄语”发在联想内部网站首页头条上。
元庆寄语
让技术人员真正兑现自身的价值，这个让我们联想人多年期盼的愿望终于变成了现实。这个现实，不是我或任何一位联想管理者的口头承诺，而是我们的第一批研发工程师的出现和使他们的价值和贡献从体制上得到确认的《联想技术职称框架体系》的出台。
这不仅意味着：“技术创新”已成为我们联想大力倡导的风气，而且更深远地意味着，联想将坚定不移地从贸工技企业向高科技企业转轨。
如果说，年初联想研究院的成立是我们在这个转轨中的第一项重大举措的话，那么，这次技术职称体系的出台使我们沿着这个方向又扎扎实实地迈出了一大步。我们知道，在没有技术职称以前，技术人员在本岗位上做出了成绩，往往就被推上了行政管理岗位。这样一方面他们不一定就适合做管理，另一方面他们很可能失去了在技术上继续发挥特长的机会。而更重要的一点是，作为一个现代高科技企业，技术管理体系是行政管理体系所不能取代的。这次技术职称体系的建立，使我们在这方面开了一个好头。
技术职称体系的出台，从组织上和机制上保证了技术创新的价值，而不使其只流于一个空泛的口号。这不仅将使我们的技术人员对自身的价值抱更加乐观的肯定态度，促使他们更加热情地投入到技术创新的工作中去，同时也将使我们的全体员工意识到我们联想将靠技术增值的前进方向。
我代表公司总裁室向第一批被评上研发工程师的同仁们表示祝贺！他们以及随后将评出的所有工程师们必将成为我们公司的技术栋梁，在把联想建造成未来世界级IT企业的伟大事业中，做出自己特有的贡献。
元庆的讲话在联想技术人员中引起很大的反响，大家当时真是感到公司开始重视技术人员了，而且推出了实实在在的政策，使技术人员得到物质上的鼓励和精神上的认可。后来在三个序列全部评定完成时，元庆还在大会上为获得高级职称技术人员亲自颁发证书。以后还形成了不成文的规定，每次评定结束后，都是元庆颁证。这些举措都对调动技术人员的积极性起到了很大作用。
从第一次职称评定的结果来看，基本反映了联想技术人员的实际情况，技术力量比较强的部门评出的中高级职称就相对多些，反之就少些。这个结果也反映了技术职称评定的公正性与合理性，说明了评定工作确实是按照那些标准来衡量的。
整个结构基本呈金字塔型，低层大，中层适度，高层小。整个结构也是比较合理的。
随着第一次职称评定工作的成功，又进行了其他部门的“研发序列”的职称评定，后面接着是“工程序列”的评定以及“技服序列”的评定，到2001年年中，才算把整个技术职称全序列做完。
纵观整个评定工作，成绩应该是主要的。这毕竟是联想历史上第一次做出企业自己的技术职称序列，就这层意义怎么评价都不为过。当然任何工作都不可能十全十美，工作中的失误是难免的。在工作中也出现一些不谐和音。有的部门本位主义严重，每次评定都极力想给自己部门多评，提出无数理由，似乎每个被评者都有特殊理由应该上。这只能靠我们反复做工作，才强行压下去。还有的部门把职称评定作为行政管理的替代品，试图通过职称评定把行政管理中的一些失误掩盖掉：有的是用来留住要离职的员工；有的是想保住骨干，又没有位置提干的；甚至有个别干部对员工打击报复，应该评更高职称故意给评低了的。真是什么样的都有。对这些现象，我们的态度是鲜明的：绝对不许用职称评定来替代行政管理，行政管理中出现的问题还得用行政办法解决，不能用职称评定来抹稀泥。所有这些企图一一被堵了回去。
在职称评定的组织工作中也难免出现失误，但特别遗憾的是，这些做得不够好的地方从未从正常渠道被告知，而是我后来断断续续、隐隐约约听说的，且成为后来我不再受重用的原因之一。这也真实地反映了联想文化方面的问题。负面的意见主要集中在评定结果上面，一个大致的说法是认为后期的评定，特别是工程序列和技服系列尺度过于松了，这对于研发序列有失公允。在这方面，我承认有工作不够细致的地方，但另一方面，各部门的强大压力也确实给评定工作带了干扰。比如在一次“技服序列”职称评定会上，一个部门的总经理对他们部门的提名未通过的多了些大为不满，当场对我说了一些很不礼貌的话，然后拂袖而去。其实对他们部门已经是比较宽松了，就因为比较宽松，我才落下了没有严格把关的“罪名”，可是下面的同仁仍然不能体谅我们，还要骂我们。我们实际上是处于两面不讨好的境地。特别有趣的是，将近一年后，那位部门总经理意识到是他不对，而我还是比较公正地处理了工作问题时，主动找到我承认错误，并一定要请我吃顿饭才算完。其实当时我受到各方压力的苦，哪里是一顿饭能抹平的呢？
这些委屈就算了，但是最让我不能释怀的是从未有哪位领导或同仁，在当时看到所谓“问题”的时候公开给我指出来过，相信如果及时指出的话，可能在当时有什么偏差就纠正过来了。我实在不能理解联想的潜文化是这样运作的。
