跨国公司作为当今世界最有力的经济实体，其兴起和发展的重要性不仅在于它在日益深刻的意义上打破国家的经济疆界，成为与国家不同意义上的世界经济活动和国际经济关系的主体，同时还在于以跨国公司为主导的以控制所有权为特征的国际直接投资形成了一种以价值链为纽带的国际生产体系，使得商品和劳务的生产具有了国际关联的深度一体化的意义，跨国公司一体化国际经营是世界经济一体化在企业组织形式上的微观表现。
4.1.1 跨国公司一体化的内容和形式
对一体化的理解可以分宏观和微观两个层次，微观层次的一体化即跨国公司国际经营的一体化，指企业通过在统一控制下，将不同的经济活动布局于两个或多个区位所形成的有机体系。跨国公司以交易内部化、生产过程跨国化和国际合作企业化的方式，实现了与国家组织形式一体化不同的一体化。在内容上，跨国公司一体化分为公司内部一体化和公司之间的一体化，两者有显著的区别。前者多为同一个资本主体控制下的一体化经营，其扩展所依靠的力量主要是自身的积累。而后者是在两个或两个以上资本主体共同控制下的一体化经营，其扩展过程是跨国公司利用外援的过程，典型的形式便是跨国联盟。
按照同一企业所控制的附属机构按其在价值形成或价值增值过程中的相互关系，公司内部的一体化可以分为纵向一体化、横向一体化及混合一体化。
1.纵向一体化指同一价值链上的活动，包括公司为扩大经营业务范围，将过去销售的产品改为自己生产另一类产品的原料的前向一体化和公司通过收买或合并原料供应商，从过去由供应商提供原料改为自己生产原料，实行供产联合的后向一体化。
2.横向一体化指不同价值链上的水平活动。跨国公司各子公司之间实行相同或相似的职能，其中一方产出不构成另一方的投入。消费者的偏好不同和企业层次的规模经济是促进横向一体化的主要因素。横向一体化的基本内容是：其一，跨国公司各子公司之间在最终产品的生产上，采取差别化的生产方式，即在不同的市场上安排不同的产品生产，以满足不同市场上的消费偏好。其二，跨国公司之间及其各个子公司之间在零部件等中间产品生产上实行水平分工。其三，跨国公司在各工艺环节上实行水平分工。
3.混合一体化指多条价值链上的多种活动。跨国公司既不像在横向一体化中的那样，在水平方向扩大其主要产品，也不像纵向一体化那样，在产供销方面进行扩张，而是在既不相同但又相关的领域进行扩张。其目的是能保持“持续的”开创和应变能力。根据美国联邦贸易委员会的分类，混合一体化又可以分成三类：一是产品扩展类，即跨国公司产品不相同，但在生产和分配方面却紧密相关；二是市场扩展类，产品相同，但销售市场各不相同；三是其他类，即不属于一、二类的混合一体化均属此类。
公司层次上的一体化还可以分为职能一体化、生产一体化和区域一体化。职能一体化是将不同职能分布在不同的区位，使得价值链上各个环节的权力和责任分散并淡化母、子公司的界限。生产一体化是通过职能专业化和国际分工程度的提高实现的，能够带来规模和范围经济效益。区域一体化是指国际经营的地域特征，包括多国内、区域性和全球性三个层次。区位专业化是要通过优化布局，使各区位的成本最低，实现效益最佳。
理解公司一体化国际经营，最重要的是了解跨国公司针对不同经营活动的国际区位和对企业所控制的各类实体的一体化程度选择的战略。因为跨国公司对世界经济一体化的影响是通过它的一体化战略实现的。尽管跨国公司的一体化战略的选择要受制于特定的经济、政治环境及技术条件，并随着环境和技术条件的变化而做出相应的调整，但总的趋势是一体化的程度愈来愈高，一体化的形式也更趋多样化。与公司内部一体化三种形式相应，跨国公司一体化战略也分三类。
1.独立子公司战略，即母公司在东道国设立独立的子公司，这些子公司自负盈亏，母公司主要通过所有权、转移技术和提供长期资本等手段控制子公司。设在东道国的子公司形同母公司工厂的复制品，在经营的各个环节上，国内外企业并无直接的联系。也就是说，国外经营活动没能在同一条价值链上形成统一的有机体。处在独立子公司阶段的跨国公司，其经营特点是将设计科研等技术密集型环节留在母公司，将处于边际产业的整条生产线转移到发展中国家，以避开关税壁垒，并利用当地资源。可见这种一体化是在国与国之间市场分割严重，贸易壁垒极高的情况下适用的战略选择。
2.简单一体化战略，指母公司在东道国设立子公司，并通过子公司的所有权或与当地公司的非股权合作进行控制，参与外源化国际生产，使子公司的经营活动成为跨国公司生产体系的一部分。组织外源化国际生产，要求跨国公司职能实现一体化。随着专业化和分工的发展，跨国公司对外直接投资的动机也发生了变化。在简单一体化生产阶段，价值增值活动开始向非母国、非初始国或最终消费国转移，在国外设立子公司的目的不再是仅为满足当地需求，而是为了寻求外部资源，将东道国的区位优势转化为跨国公司的经营优势，把在“当地生产”变为国际生产的一部分。在简单一体化生产体系中，母公司通过所有权或非股权参与，借助分包等手段，几乎控制着一体化生产中的所有职能，子公司只有被纳入跨国公司的统一体系，并实行职能专业化才能得以生存。相对于母公司而言，子公司独立性很小，但各子公司却保持相对独立。如美国耐克公司的一体化国际经营就属于简单一体化。该公司通过分包在40多个不同国家和地区完成产品设计、生产和销售全过程，各子公司只能从事整个经营流程中的局部环节，相互之间没有自主性业务往来。显然简单一体化战略比独立子公司战略更具有生产国际化特点，因为它更体现了依据区位优势在生产一体化的前提下，实现产品或者生产过程在不同地区的专门化和分工。随着政策的变迁和技术的进步，一体化的经营条件不断改善，在竞争推动下，简单一体化的范围不断扩大。
3.复合一体化战略是母国在世界各国或各地区设立子公司或办事机构，通过所有权和技术等非股权形式对子公司进行控制，但世界各国的任何一个子公司可以独立的和其他子公司或母公司在各种职能行为上为跨国公司总体目标和全球市场服务。也就是说，在复合一体化条件下，跨国公司整个价值链上任何一个环节都可以按照专业化和分工的要求，依据区位优势的原则实现国际化。它不仅指具体的生产过程的国际化，如上面所说的将部分生产过程和半成品移往国外进行，而且还包括从研究与开发到采购、生产、分销乃至财务等所有价值增值环节和所有公司职能的全面国际化和一体化，从而实现企业内部分工和国际分工的统一。
以上三种一体化战略现阶段呈并存的局面，但就其对世界经济的影响来说，复合一体化战略更具典型意义。复合一体化在跨国公司内部和跨国公司之间形成没有等级制度的全新的网络组织，以克服由于信息不完全、市场参与者的有限理性和机会主义所带来的市场交易的不确定性。跨国公司将位于不同地区、不同产业、甚至不同国家的子公司和附属机构的经营活动通过母公司和子公司的内部网络连为一体；还通过与其他机构结成外部网络，组成跨国公司之间的跨国战略联盟。总之，在复合一体化条件下，跨国公司的内部网络和外部网络融为一体，实现了国际经营地区、产品和职能的一体化。如设立地区总部，可以协调某地区范围内所有分支机构的活动，有利于保证地区一体化的实现。在地区或全球范围内建立产品线总部，可以协调与特定产品线相关的活动。设立职能总部（如国际性采购总部、营销和服务总部），集中负责执行某一特定职能，不仅可以分担总部的事务，使之集中精力于战略决策，也可将分散的职能部门集中起来，有助于发挥职能专业化优势，增强协调有效性。
复合一体化还使民族国家的界限日益模糊，通过世界中心主义的经营思想的树立，以整个区域或世界市场为目标，跨国公司可以将经营活动在各地进行合理的集中与分散，把握全球性机遇，获得整体利益的最大化。进入复合一体化阶段，跨国公司各子公司业绩的衡量标准，也不再是各自的利润率高低，而是视其对实现公司整体目标的贡献大小。
4.1.2 跨国公司一体化战略的演变：以福特汽车公司为例
4.1.2.1 福特汽车公司内部一体化战略的演变
20世纪初，福特汽车公司开创了流水作业生产线，劳动生产率迅速提高，并取得了规模经济效益，增强了企业的竞争实力。与此同时，福特公司的国际经营也得以发展。当时各国之间的贸易壁垒普遍存在，加之运输成本较高，福特汽车公司一改过去在国内生产再出口的单一策略，通过对外直接投资方式，在国外新建工厂参与国际经营。1919年福特公司在英国建立了第一家子公司，第二年在德国设厂，第三年又在法国设厂。这个时期福特公司在西欧的子公司实行的是多国内战略，这是与当时的国际经营环境相适应的。当时两次世界大战以及世界性的经济危机带来的经济大萧条的阴影笼罩整个欧洲。西欧各国的民族主义、贸易保护主义抬头，贸易壁垒增加，在这种条件下，只有依靠独立子公司形式开拓市场，扩大规模。福特公司将有限的活动配置在有限的海外分支点上（国外子公司），并控制分散在各国的子公司。分散在各东道国的子公司之间很少存在国际分工和市场协作，各子公司只以当地市场为目标，生产的主要目的是为了满足当地市场需求。此时的福特汽车公司的跨国经营正处在初级阶段，企业的国际化生产只是国内企业在国外生产部分的代名词。
第二次世界大战后，国际投资环境出现了重大变化。首先，1947年关税及贸易总协定的成立，为对外直接投资为主的国际资本流动创造了有利的条件。其次，1948年马歇尔计划的生效和1958年欧洲共同体的建立，有利的推动了欧洲和国际经济的复兴。福特汽车公司顺应了国际经营环境的变化，开始重新调整生产，以国别为基础的战略渐渐让位于西欧为整体的战略，即实行简单一体化。福特公司增加在欧洲的直接投资项目，随着海外子公司数量的增多，各个海外子公司之间的分工逐步展开。
20世纪60年代，以微电子技术为特征的第三次科技革命，使生产力发展到前所未有的高度，也带来了全新的生产方式和生活方式。时空不再难以跨越，世界变成了“地球村”，跨国公司的组织安排和管理体制不再受国界的约束，企业通过内部控制体系将不同的国家经济活动进行分工，并有机结合，使分布在不同国别和区域的生产过程建立起高度依存的关系。此刻跨国公司的有国内和国外之分的国际化生产，过渡为无国界之分的一体化生产。1967年福特汽车公司成立了欧洲总部，把分布于西欧各地的分厂、车间、工段乃至工序都纳入统一的西欧协作网，实行经营的一体化。贸易壁垒的削弱，尤其是欧洲共同体内部壁垒的大幅降低，刺激了零部件和最终产品的跨国界的转移。到了20世纪70年代，福特汽车公司在西欧初步实现了从产品开发、零部件生产到总装的一体化。以福特汽车公司在西欧生产的卡普瑞（Capri）车型为例，该车的主要零部件分别在分布于英、法、德、比利时和西班牙五个国家的子公司生产，最后在西班牙总装。通过发展公司内部的国际分工，福特汽车公司在欧洲实现了一体化的国际生产，极大地提高了资源配置效率。生产国际化促使部门间的专业化向部门内专业化转变。部门内专业化的主要形式包括：（1）产品专业化；（2）零部件专业化；（3）工艺流程专业化。以技术优势为基础的部门内专业化，构成新型国际分工的主导模式。部门内专业化的发展又促进了部门内贸易的发展。本来在一个企业内部完成的研究与开发、零部件加工、采购、组装和总装、销售等环节，可以在国际范围内分散进行。企业内的不同部门、工厂、车间、工段及工序都可以在全球范围重新配置和优化组合，并通过内部贸易结成一体化国际生产网络。
福特汽车公司正是从全球竞争出发，统筹规划，将价值链中的某些环节安排在西欧某国，而将另一些环节放在西欧其他国家，通过股权控制、非股权安排和国际分包等方式取得某些零部件的供应，从而在整个西欧范围内实现价值链各个环节的优化配置，降低了成本，增强了企业的灵活性，提高了价值链的总体竞争力。在福特公司的一体化生产体系中，单个区位的经营活动只是其价值链的一个环节，整个价值链在同一资本指挥下结成了有机的网络体系。在这一过程中，福特公司的一体化国际经营实现了由多国内生产向简单一体化和复合一体化的转变。尽管福特的这一网络是区域性的，但其性质和作用与全球性网络已无本质上的差别。
20世纪90年代初，欧共体宣布于1992年建成欧洲统一的大市场之后，刺激了许多跨国公司实施区域一体化的战略，跨国公司纷纷通过自身的集中与区域基础上的生产网络向全球市场扩张。于是，跨地区的一体化因素正在被引入跨国公司，尤其是像福特汽车公司这样的特大规模的公司或全球公司的经营战略中。福特汽车公司自身也在同日本汽车商的竞争中，感到在几大洲都设立功能齐全的地区子公司的办法成本太高，在设计和生产等方面出现重复和浪费，所以决定以“全球车”为目标实施全球战略，把分散在欧洲和北美洲各个点的研究、开发和设计联网集中，将设在几大洲的子公司改组为设在美国总部下面的一个有机组成部分，它们在相互协作的基础上共同生产“世界型”汽车。这样福特汽车公司使其复合一体化进一步完善，形成了公司职能的全球一体化生产体系。
4.1.2.2 公司间的一体化的实现
福特汽车公司为了进一步增强企业的竞争力，扩大市场，积极与其他跨国公司建立战略联盟，开展公司间的战略合作。早在20世纪70年代末，福特公司通过掌握日本马自达汽车公司25%的股权，与马自达公司建立了战略联盟的关系，虽然两家公司保持各自的管理机构，在一些领域相互竞争，但在某些项目中又相互合作。战略联盟的建立使双方实现了战略和组织的变革。据双方的约定，每家公司均为对方生产各型号的汽车，以供对方在主要市场进行销售。福特汽车公司在日本和其他亚洲国家以自己的牌子出售马自达汽车公司生产的几种福特汽车。这一约定使福特公司成为在日本销量最大的外国汽车公司。战略联盟使双方都得到好处，两家企业又将合作扩展的更广的领域。如1992年生产供应北美洲市场的爱斯考特（Escort）汽车过程中，福特汽车公司把外观设计方面的专长和马自达汽车公司在工程技术方面的专长结合在一起，双方在价值链的不同环节，依照优势互补的原则，将产品设计和生产技术等不同的价值增值环节有机的结合起来。除了与日本的马自达公司建立战略联盟外，福特公司和其他跨国公司在研制、装配及营销方面也有合作。随着南美洲共同市场的建立，为了占领这个正在崛起的新型市场，1986年福特公司与大众汽车公司将各自在阿根廷和巴西的汽车厂联合为一家合资厂，并取得了成功。
4.1.2.3 福特汽车公司的一体化国际经营发展的历程给予的几点结论
第一，跨国公司一体化国际经营是以向国外出口为起点，依次将原本在国内进行的经营活动延伸到国外，进而扩大国外的经营活动，通过对海外各个生产点的协调，使之成为有机的整体的过程。
第二，福特公司的一体化国际经营的发展，折射出跨国公司一体化经营发展演变的基本路径：通过中间商出口→企业自行出口→设立海外销售分部→设立海外子公司进行国际生产。
第三，从最初只在母国投资，实行“单一民族中心战略”开始，跨国公司一体化战略由独立子公司到简单一体化，再到复合一体化战略的更迭也反映了跨国公司一体化国际生产体系从产生到成熟的发展过程。
第四，跨国公司一体化国际生产体系实际上是企业内部分工在国际范围的再现，当企业内部分工跨越国界，扩展到国际范围时，便形成跨国公司的内部分工。随着国际分工的深化，跨国公司的国际分工开始从部门内分工进一步向职能分工转变。
第五，跨国公司国际经营一体化的发展与演变有其特定的环境条件，环境的复杂性和多样性，决定了一体化国际经营的形式处于动态变化之中。环境条件的差异直接影响跨国公司一体化程度的高低。对于一体化经营能力薄弱的企业，采用向国外市场出口或浅度一体化为宜。如果面对的是贸易壁垒高筑的东道国市场，此时独立子公司的经营形式，采用就地生产、就地销售就是最适宜的。对于拥有特定资源、当地配套能力不足的市场经济国家，则可采用简单一体化形式以提高跨国公司的整体效率。而对于那些可获得职能一体化效益的区位可以选择复合一体化形式。福特汽车公司一体化经营的发展印证了这一点。
第六，与公司内部一体化行为对应的是另一种公司一体化，即公司间的一体化，我们可以从福特汽车公司与马自达汽车公司结为战略联盟的过程，明显体察到两种一体化的区别。国际战略联盟是由两个或两个以上有着对等经营实力的跨国公司（或特定事业和职能部门）的总部之间，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场，共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议、契约而结成的优势互补，风险共担的松散的网络组织。公司之间的一体化的扩展是跨国公司利用外部资源的过程，从经济学的角度看它属于资本集中的范畴。而公司内部一体化多为同一资本主体控制下的一体化经营，其扩张依靠企业自身的积累，属于资本积累的范畴。
无论是公司内部一体化的发展，还是公司之间的一体化的兴起，都意味着跨国公司一体化的国际生产体系的扩张。
