3.3.1 跨国公司的现代特征
跨国公司的发展史可以追溯到20世纪。然而，只是最近二十年中，跨国公司才真正获得了充分的发展和大规模扩张的动力。这种大规模的扩张使得跨国公司承载并连接着诸如国际投资、国际贸易、国际金融和技术的创新与开发等当今世界经济的各项主要活动，使跨国公司超越国界、超越制度障碍的特征充分得到体现，成为当今世界经济活动重要的组织与管理形式。步入21世纪，在新的运行环境下，跨国公司的发展出现了新的特点和发展趋势。
3.3.1.1 跨国公司的跨国化指数大幅提高，国际化企业的特征更为明显
这里的“国际化”不仅是指跨国公司在世界各地进行投资，设立分支机构，从事国际生产，通过各种渠道在世界范围内进行销售活动，更是指跨国公司从组织机构、管理体制、决策程序和人员配备都适应在多国从事生产贸易活动的要求。当代跨国公司的国际化程度可以用跨国化指数表示。联合国确定以跨国公司在国外的资产值与其总资产值之比、国外销售额与总销售额之比以及国外雇员数和总雇员数之比，这三个比例的平均值为衡量跨国公司跨国化程度的综合指数。90年代以来，大型跨国公司的跨国化指数大幅度提高。例如，1998年雀巢公司的这一指数为94.2%，ABB电气设备公司的指数达89.1%，联合利华公司的这一指数为90.1%。1990年全球最大的100家跨国公司的跨国化指数平均是51.1%，1997年达到55.4%，增加了4个百分点，到1998年为53.9%，1999年是52.6%。当然这只是跨国公司国际化程度的平均值。事实上，不同国家和不同类型的跨国公司的跨国化指数不同，从事饮料、食品、电气、化工和医药行业的公司这一指数最高，说明经济全球化是推动跨国化指数上升的重要原因，也说明跨国公司的生产经营活动又进一步推动了经济全球化。
同样的特征——跨国化指数在提高，1993~1996年发展中国家前50家跨国公司在国外资产的增长比发达国家前100家跨国公司几乎快7倍。总之，跨国公司跨国化指数的提高，在一定程度上反映了跨国公司国际生产一体化的发展和跨国公司作为国际化企业的特性。正因如此，有人把“无国籍”作为跨国公司的特征和发展趋势，尽管这种看法还有待于跨国公司进一步发展的现实来充分证明，但当代跨国公司视全球市场为其目标，以世界经济的发展为基础来衡量自己的成就，则是毋庸置疑的事实。
3.3.1.2 全球战略和内部一体化
这是现代跨国公司的重要特征。跨国公司有别于一般企业的两大特征：一是跨国组织并协调多项价值活动；二是在内部化市场中处理价值增值所需的、跨国界的生产和交易活动。跨国经营的主要内容是商品贸易、直接投资和技术转让。为了获得最大限度的利润，要从世界范围考虑原材料、劳动力、产品销售和资金的运用，充分利用东道国的各种有利条件，同时还要应对世界市场上同行业的垄断竞争，这要求必须把商品贸易、直接投资、技术转让三者结合起来，从公司整体利益以及未来发展着眼，做全面的安排。
现代跨国公司的管理体制是集中决策、分散经营。但为了实现跨国公司的全球战略目标，在公司内部（总公司、分支机构、子公司）实行统一指挥，彼此密切配合、相互协调，形成一个整体，以符合公司整体利益，这就是实行公司内部一体化。它们通过对其全球范围内子公司的经营一体化的部署，灵活应付经营环境的变化。一方面通过分级计划管理，落实公司的全球战略；另一方面，通过互通情报，内部交易，共担风险，共负盈亏。尽管跨国公司拥有的各种各样的附属机构和子公司置身于被国界分开的各个市场，但由于实行了内部一体化，它们能像单一企业一样在不同的国家和地区从事生产经营。
3.3.1.3 技术内部化
跨国公司的对外投资是以开发新技术为其经营的主要手段，当代跨国公司的一个特点是研究与开发技术密集型产品，其科技投资远远超过其他一般制造业公司。为了保持公司所处的技术上的领先地位和拥有的技术垄断优势，跨国公司在全世界范围设立研发机构，利用其他国家和地区及其公司已经存在的科学技术能力，利用不同国家的研究、开发成本的差异，获得研究和开发的规模经济和范围经济利益。但是，其都把主要的、全能的研究机构设在母公司所在的国内，研究成果首先在内部使用。对于一些先进技术、诀窍和先进的管理经验，跨国公司更加倾向于通过内部市场在公司内部有偿转让。当代跨国公司无论实行横向一体化还是纵向一体化，都反映了其技术内部化的倾向。
3.3.1.4 具有知识资本的特征
这是典型的跨国公司具有的特征，知识资本的特征体现在：一是研发开支比例较高；二是专业及技术雇员比例较高；三是产品独特、信誉卓越，且知名度高；四是拥有大量无形资产，许多跨国公司的无形资产的价值（如商标、专利等）超过了其有形资产（如厂房及设备）。
正是具备了以上这些特征，跨国公司才成为名副其实的全球一体化生产的重要组织者、全球研究与开发的主要承担者、新技术革命的主要载体，一句话是经济全球化的主导力量。跨国公司的这种重要的地位来自于其全球化的发展战略。一方面，全球战略的实施使跨国公司要在全球范围内配置资源，而全球化的分工使其容易找到低成本的国际生产制造地；而实行集中研究开发更能发挥其优势，并进行有效的国际合作。另一方面，研究开发的动力来自于全球市场激烈的竞争，当代经济中产品和技术创新持续不断，稍有落后，就会导致跨国公司的失败。当然，研究和开发及相应成果的这些核心要素主要掌握在跨国公司手里，所以当这种先进的和全球化经济相适应的企业组织形式与知识经济的核心要素高度结合在一起时，就成为发达国家在全球经济中的有利地位的坚实基础。
3.3.2 21世纪跨国公司发展趋势
3.3.2.1 缔结战略联盟———跨国公司进行国际竞争的新形式
战略联盟是两个或两个以上的企业为实现某个战略目标，集合了各自的资源和能力而建立的一种协作关系。它改变了国际市场的竞争格局，成为跨国公司进行国际竞争的一种新形式。战略联盟具有以下的优势：（1）战略联盟有利于企业进入国外市场。区域经济集团的形成，贸易保护主义抬头，使市场进入困难。战略联盟的建立，使企业的竞争实力增强，有利于进入市场。（2）战略联盟可以实现企业技能和资产互补。单个跨国公司难以在短期内实现复杂的高新技术产品从设计、造型、试制到有关筹建、批量生产和市场渠道的开拓等整个系统工程，不同国籍的跨国公司结成国际战略联盟可以实现共同战略目标，享受优势互补。（3）战略联盟使企业共同分担高昂的新型关键零部件的开发费用，分散因为竞争激烈和产品生命周期缩短而产生的投资风险，并且帮助企业制定有利于自身的行业标准。（4）跨国公司利用战略联盟的形式实现规模经济，在互补效应中取得优势，还可以实现剩余生产能力的转移，使结盟的跨国公司在激烈的国际竞争中取得有利的地位。
跨国战略联盟的兴起，是社会化大生产的产物，也是经济活动国际化趋势下国际经济竞争激烈的产物。跨国战略联盟在20世纪90年代以后成为跨国公司发展的趋势，它所发生的领域多在高新技术领域，诸如生物、信息、新材料等。从现状看，企业跨国联盟主要以下面的几种形式实现的：（1）合并式联盟。这是指两个以上的跨国公司处于对整个国际市场的预期目标和公司自身的总体经营目标的意愿，采取一种长期性合作与联盟的经营方式。（2）互补式联盟。此种联盟通常是将各自优势方面联合起来，既发挥各自的优势，又与联合伙伴密切配合，共同以最佳服务来满足客户的要求。（3）项目联盟。这是指跨国公司为获取高附加值及高科技领域发展而采取单个项目合作的形式。
3.3.2.2 知识型——跨国公司对外直接投资的新导向
跨国公司对外直接投资由传统的寻求自然资源或廉价劳动力为导向的投资，逐步向以寻求知识创新为导向的投资转变。首先，在产业分布上，制造业中的技术信息产品（计算机、芯片制造）、生化、医药等和服务业中的电信、软件、金融、保险、管理咨询等知识密集型产业，逐渐成为跨国公司投资的主要行业。其次，在投资区位的选择上，跨国公司更倾向于选择能提供优秀人才和具备创新潜能的区位投资。第三，建立风险投资机制，促使高新技术产业化。风险投资机制被认为是高科技产业发展的推动器。许多高科技跨国公司，在初创时期都得益于风险资本的支持。如美国有4000多家风险投资公司，居世界首位，它们每年为1万多家高科技企业提供资金。第四，跨国公司日益重视公司体系内部全球范围的人力资源的开发与培训。跨国公司越来越重视员工的终身教育以使整个企业成为学习型的创新企业。例如，摩托罗拉公司每年用于职工培训的开支超过10亿美元，通用汽车公司投入3亿~4亿美元用于职工通过“希格玛”培训计划。第五，用于研究和开发的投资比重呈上升趋势，跨国公司在海外的研发机构也日趋增多。进入20世纪90年代中期以来，发达国家跨国公司的研发费用大幅增长。以美国的著名大公司为例，按费用规模排在前三位的通用汽车公司、福特汽车公司、国际商用机器公司的研究与开发费分别是89亿、68.2亿、39.3亿美元，分别占其销售收入的5.6%、4.6%、5.2%；而排名第4、5、9、13位的惠普、摩托罗拉、英特尔、微软公司的研发费用占销售收入的比重分别高达7.1%、8.6%、8.7%与16.5%。
3.3.2.3 研究与开发合作国际化——跨国公司实现优势互补的方式
近几十年来，跨国公司之所以能迅速发展，不仅是因其自身所有的雄厚资本实力、精湛的工艺设备和国内完善的科研基础设施等有形资产，更重要的是跨国公司拥有研究和开发能力，以及专利技术、商标、组织管理和营销等无形资产，正是凭借以上两种资产所有权垄断优势，跨国公司才能在激烈竞争的国际市场上立于不败之地，尤其是跨国公司具有的研究和开发能力是其生存和发展的根本。然而，随着科学技术的发展，高、精、尖技术产品的研制过程往往表现为一项庞大而又复杂的系统工程，对科研资金、技术、人才以及组织管理各方面的要求越来越高。任何一家跨国公司仅仅凭自身的有限的技术资源和创新能力来从事这种富有战略性的重大项目的开发，是很难取得预期的效果的。但是如果跨国公司之间能够在平等互利的基础上开展国际间的技术交流和合作，共同联手开发新技术、新产品，不仅能弥补科技力量在国家和地区分布不平衡的缺陷，提高研究和开发的效率及创新产品的质量，而且能够实现经营范围和地区的多样化，获得稳定的市场份额和高额的投资回报率，充分发挥各自专业化水平的长处，实现优势要素的互补。因此，跨国公司的研究开发的国际化、全球化正是基于这样的形势要求而获得了迅猛的发展，并成为21世纪跨国公司发展的重要特征。
大型跨国公司的海外研发经费占其全部研发经费的份额，即研发国际化程度各不相同，其中有行业的差异，也有国别的差异。各行业中，家用电子、化工制药、信息和通讯等行业的海外研发份额最高。特别是化学和制药企业的研发全球化程度更高，在世界研发投资最高的21家企业中，有7家在化学与制药行业，其中6家海外研发费用的份额在50%左右。在国别方面，欧洲和美国大公司的这一份额明显高于日本。美国各行业跨国公司研发费用国际化程度平均水平为23%，其中医药行业和汽车行业的研发费用国际化程度分别为33.1%和27%，而日本只有个别大公司的这一水平超过10%。
3.3.2.4“本土化”——跨国公司对外直接投资的新战略
跨国公司规模的扩大促进了生产经营全球化进程的加快，西方发达国家海外生产的增长大多超过了国内生产的增长，跨国公司生产、管理、科技融资、销售及售后服务，都向“本土化”方向发展。尤其是20世纪90年代以来，发达国家在向发展中国家和地区进行直接投资时，更是注重实施“本土化”战略。“本土化”战略的主要内容是：（1）外籍人员当地化；（2）人才开发当地化；（3）零部件生产当地化；（4）产品生产当地化；（5）研究开发当地化；（6）营运管理当地化。被认为在中国实行本土化程度最高的摩托罗拉公司，中国员工人数达1万人，本地经理人员比例近80%，每年为本地人员提供2.7万个培训日，设立170种面向中国的课程；仅2000年该公司从中国本地采购的配套产品及各项服务消费额为8.68亿美元，据此估计为中国间接提供约15万个就业机会；其产品国产化率达到65%。在这些本土化的指标的背后，则是摩托罗拉在中国的得到的丰厚回报，仅在2000年，其销售额就达到40亿美元。
“本土化”战略之所以能够实施，因为它对跨国公司和东道国都有利。一方面“本土化”战略在一定程度上迎合并适应了发展中国家和地区发展民族工业的需要。许多发展中国家人口众多，资源丰富，市场潜力大，而经济发展正处于工业化早期，资金缺口大，技术正待全面的提高。同时，这些国家和地区经济文化水平又有相当的发展，具有一定的生产设备和吸收国外先进技术和管理经验的能力。另一方面，跨国公司拥有先进的技术、专利和充裕的资本及先进的管理经验等优势，实施“本土化”可以在企业比较收益原则下，利用当地廉价的原材料和劳动力、技术人员，降低产品的成本。此外，还能取得“国民待遇”，享受税收优惠。跨国公司使用当地人员还可以克服由文化背景和语言上的差异引发的种种误解，并能利用他们和当地人的良好的人际关系，打开当地市场，拓宽销售渠道，降低交易成本和信息成本。正如美国摩托罗拉公司一位副总裁说：“在中国开展业务，我们非常缺乏经验，必须要依靠大批既熟悉中华民族文化传统，又了解摩托罗拉产品、科技和企业文化的当地优秀人才”。
总之，跨国公司应努力通过人员、投资、物料、技术开发、产品和利润等本土化战略，使之成为“对当地有贡献的企业”，以缓解异域文化中可能发生的冲突，逐步提高跨国公司在当地的知名度和信誉，为跨国公司在异域文化中更大规模的跨国经营活动铺平道路。可见跨国公司本土化经营绝不是权宜之计，而是处于提高长期适应能力所作的系统化战略安排。
3.3.2.5“电子商务”——跨国公司国际竞争的新平台
网络技术的进步，带动了网络经济的迅猛发展。一批又一批的网络公司的建立，使网络在生产经营中发挥更大的作用。特别是国际互联网以及企业内部网的建立，带动了一批跨国公司的迅速发展。全球跨国公司发展的一个趋势是电子商务成为跨国公司的最重要的战略，成为新型跨国公司的灵魂。借助于电子商务这一竞争的平台，新型跨国公司的触角已超越了传统，它将公司间的业务往来包容在自己的业务范围内。借助于广泛而密切的联系，各种决策信息在总部与分布在世界各个角落的子公司和全球性公司之间及时传递和交流。如分红协议、战略联盟、合资企业、专利使用许可、生产任务和供应安排等等，正是网络信息将各公司、各部门协调成一个整体，使各个跨国公司成为网络经济中的一员。应该说，由于跨国公司的鼎力推动，以电子商务为核心的网络技术的发展带来了网络革命，跨国公司的电子商务战略和网络革命又给企业带来了无限的商机。
全球网络的形成和跨国公司的电子商务战略的实施，使跨国公司的组织内部结构发生了变化，出现了网络管理的形式和各类总部的形成和职能的提升。网络管理的形成是跨国公司内部组织结构的重大创新。从金字塔形的等级制向扁平化网络型的过渡，显示了适应信息技术和其他外部环境变化的组织革命。扁平化网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系。它有别于传统的组织管理，消除了以往母公司和子公司之间的等级分明、命令型的僵硬管理模式，而且把组织管理的范围向外延伸，供应商、客户、竞争者等都成为网络管理所需要调动的目标。此外，各类总部的形成及其职能的提升也是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更密集、多元化的跨国经营的需要。
可以说，为了适应21世纪全球市场竞争的新特点，跨国公司利用电子商务这一竞争的平台，不仅重视外部环境的协作竞争，还注重企业内部的改革，即企业再造。尽管企业再造在跨国公司世界中也才刚刚起步，但这一系统工程适应了跨国公司战略需要，有利于提高其在全球的竞争力，所以它是21世纪跨国公司发展的趋势之一。
