赚钱的生意谁都希望天长地久地做下去，但能否做成百年老店光有主观意愿还远远不够，长远的眼光才是根本保证。
1适时改变求胜机
企业在创立之初自然会有一个产品定位，这样的定位也确实能够促进企业的发展和产品的销售，但任何模式都不是一成不变的。当产品定位过时、不再能适应人们的品味时，适时调整做出改变是一个不错的选择。
万宝路是菲利普·莫里斯公司旗下的品牌。该公司于1847在伦敦邦德大街创立，后在1924年迁往美国，在美国获得了很好的发展。
目前，“万宝路”香烟的产品形象深入人心，有人曾说过：“如果一个美国人想欧洲化，他必须去买一部奔驰；但如果一个欧洲人想美国化，那他只需抽万宝路、穿牛仔服就可以了。”可见，“万宝路”已不仅仅是一个企业产品中的名牌，而且已成为美国文化的一部分。
上世纪20年代被称作美国“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，只有拼命享乐才有冲淡痛苦的可能。于是，他们或是在爵士乐中尖声大叫，或是沉浸在香烟的烟雾缭绕之中。无论男女，嘴上都会悠闲地衔着一支香烟。女性是爱美的天使，她们抱怨白色的香烟嘴常常沾染上她们的唇膏，变成不雅观的斑斑红点。生产商菲利普·莫里斯听到这种抱怨，决定生产一种适合女性嗜好的香烟。于是，“万宝路”问世了。
该公司早先做的产品定位是女性群体，但这样的定位使男性“瘾君子”望而却步，就连淑女们也不怎么买账。该公司意识到这种情形，及时调整了战略，将产品定位由柔弱淑女一下子转为铁骨硬汉，而产品因涤荡尽了女人的脂料味而大受男士的欢迎，销量也成倍增长。
产品总是顺时而动的。所以，好的产品并非一成不变，恰恰相反的是它会紧跟潮流，随着受众品味的变化而变化。所以，不要再固执己见，认为曾经优秀的产品不需要任何的改变，适时改变才是最佳选择。
2会分享才能吃更多
雅虎公司由美国华裔杨致远及其校友费洛于1994年创办。该公司是全球最大的门户网站。短短几年间便做到全球“老大”，杨致远的成功令人称奇，其秘诀之一便是“共享所有”。雅虎公司的股票为几人共同拥有，就连CEO这么重要的职位也由他人来坐，而杨致远则创新地称自己为“雅虎首长”。正是与合作伙伴共享所有，雅虎才有了今天如此卓著的成就。
上世纪90年代中期，美国华裔杨致远和斯坦福大学研究生院同学戴维·费洛共同创办了YAHOO！公司。
“YAHOO”一词出自英国文学家斯威夫特的小说《格列佛游记》，是一种人形兽，常喻为粗汉或野蛮人。杨致远和弗洛称他们本身就是YAHOO，他们的电脑和工作站就是以夏威夷古代传说中的大力士命名的。
使用Internet的人都知道，YAHOO！的功能是将Internet网络上的信息进行分类编组，形成系列索引，便于人们查找，另外还有电子邮件地址搜索目录，覆盖面很广，令人们在使用Internet时非常得心应手。而YAHOO！软件也使纷繁的信息网络世界变得有条有理。
杨致远知道，一家公司的成功，必须充分重视技术、资金和管理科学应用。他是如何募集充足的资金，组成有卓越经营能力的管理团队，如何快速使YAHOO！价值能被社会大众接受的呢？秘诀就是——共享。
杨致远不仅舍得将公司的股票与他人共享，而且把公司的重要经营管理职位拱手让人，使自己专注于技术的创新和开发。YAHOO！公司的董事长、总经理和三位副总经理都是由外界的专家担任的，这些专业人士分别在经营管理、市场开拓、财务调度、产品开发等方面有着丰富的经验；公司的董事更是由传播界、出版界、电讯网络界、金融界和财经界的佼佼者出任。 也正因为有这些卓越的经营管理人才，公司才能在短短一年的时间内，以特别股的方式一次次募集到所需的资金，并且募集的条件一次比一次优厚：第一次以每股02美元募集到约100万美元，第二次以每股195美元募集到500万美元，第三次则以每股125美元募集到6375万美元，而第四次则以每股13美元将260万股票公开上市自由买卖。该公司在股票上市前总计募得7000多万美元，加上公开上市时的3000万美元，共拥有1亿美元的资金。
为什么YAHOO！这样的小公司能吸引到这么多优秀的人才呢？杨致远运用的办法是以极优惠的价格使这些人拥有公司的特别股。公司又规定，这些特别股买进后4年才能自由买卖，以防止董事们在股票上市后即抛售，促使他们首先把YAHOO！公司的长期发展放在首位。
YAHOO！运用这个办法将公司的命运与私人的利益巧妙地结合起来，并使公司迅速与世界级的公司结成合作伙伴，互相投资，交叉持股，形成策略联盟。
其实，与他人共享资源，让更为擅长的人去坐重要的位置，让能人得到他应该得到的东西，并不会让自己失去什么。杨致远在这一点上极有远见。
3退让中见智慧
现实生活中凡事必讲“竞争”二字而忽略退让法则，不能不说是一大憾事。的确，竞争从古至今成就了无数仁人志士。但在不少情形下，只要能做到胆大心细、洞察机遇，巧妙地把握退让的尺度，进则出奇制胜，退则气闲神定，照样可以助你成就一番伟业。香港首富李嘉诚在商业竞争中的退让之道，不愧是现代商人争相学习的楷模。
在全球电信行业的角逐中，李嘉诚的联合企业是亚洲的领先者之一。和记黄埔集团在退出部分电信业务的同时也获得了280亿美元的收入。那么，和记黄埔将如何处置手中的280亿美元现金呢？
这一年8月，在伦敦的一家酒店客房里，和记黄埔的董事总经理霍建宁身前摊着一打文稿，他全神贯注地思考着上面的数字：450亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内的6家国际财团用来竞投德国第三代移动电话(3G)6份营业执照的。不一会儿，霍建宁的手机响了，打来电话的是李嘉诚，和记黄埔72岁的董事长。他给霍建宁的答案是：不。接到指示，霍建宁退出德国的拍卖，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了荷兰以及日本的两个合作伙伴。
此时适逢暴风雨的高潮到来。分析员大声疾呼，和记黄埔最后一刻退出，意味着它将失去建立遍及欧洲大陆的第三代移动电话(3G)网络的机遇。有人因此奋起批评和记黄埔的投资政策，批评者指出，和记黄埔会因为这次失误而丧失机会，无缘成为3G电信世界中举足轻重的一员，而在这新一代电信世界中，最普及的高速互联网工具将是移动电话。
从当时的背景来看，众人对这一事件的反应如此激烈是很自然的。因为仅在一年半以前，和记黄埔在3G业务方面雄心勃勃，其麾下有许多市值很高的第二代移动电话(2G)运营商，如美国的声流公司(Voicestream)，英国的Orange公司，这些公司都有可能成为3G业务的执牛耳者。而且李嘉诚与霍建宁也已拟订出各种计划，准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而，和记黄埔从德国突然退出，可能预示着这些计划将撤销，或者至少会将规模缩小。因此，这个决定在当时激起了种种疑问。《纽约时报》(NewYorkTimes)载文发问：“超人(香港人对李嘉诚的昵称)失去威力了吗？”
当然不是，事实证明李嘉诚通过冷静的分析，已预测到第三代通讯的3G业务有可能会遭受到泡沫经济的毁灭性打击，因而果断决定退出目前市场前景尚不明朗的3G业务。也许是为了应验李嘉诚的投资判断，自从那一刻起，业界对在3G营业执照上花费的巨额投资疑虑重重。电信股的价格波动反映出人们的这一焦虑。德国电信(Deutsche Telekom)的股价在9个月中猛然下挫了60％，法国电信(France Telecom)下跌了40％，英国电信(British Telecom)也下跌了45％。所有这三家公司都在3G业务上投入了巨额资金。与此形成对照的是，和记黄埔的股价只下跌了20％，很大一部分原因是李嘉诚与霍建宁售出了所持有的电信股，而不是买入。正如霍建宁所说的那样：“我们事后发现，投资者满意公司从德国市场退出的举动。”股价下跌20％并不代表投资者个个都是欢天喜地；不过，由于减少了更大的损失，所以倒很值得庆幸。
“物竞天择，适者生存”，现代人对这句话的理解大多失之偏颇，忽视了其灵魂——“适”。这一“适”字却在严肃地告诉我们要在“竞”的同时把握“不竞”而“退让”，只有这样才能保证你在商海中做到游刃有余。
4别把蛋放在同一个篮子里
现在个人理财的通常做法是：一部分存银行，一部分买股票证券，一部分投资商铺企业，很明显就是“别把蛋放在一个篮子里”的最通俗解释，企业更是如此。 1988年，荣海创办了西安海星科技投资控股(集团)有限公司，这是一家在陕西省西安市高技术产业开发区注册的民营高科技企业。
海星公司没有像其他代理商一样“没落”，除了做自有品牌外，还有一个原因，那就是，荣海采用了多元化经营战略。
荣海认为，政治因素、人为因素和体制因素都有可能使苦心经营的一个品牌在瞬间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品或者一个方向上，那么未来的风险就会相当大。所以，荣海决定“把鸡蛋放在不同的篮子里”。
海星集团共有五大支柱产业：海星科技、海星房地产、海星饮品、海星超市、海星生物制药，并且它们已经从幼稚期走向成熟期，从产业的起伏动荡走向稳步运行。
1993年11月，海星集团投资的第一家自选超市开业，成为西安市的第一家超市。由于是第一家，刚开始经营时经历了许多困难，最明显的是人们对于超市这种新玩意在短期内难以普遍接纳。荣海对此的看法是，即使赔钱也要坚持经营下去。他是个有独到眼光的人，他的决策给公司带来了巨额的利润和飞速的发展。他派人去国外学习，学习国际正规连锁超市的经营模式，模仿他们进行统一标识、统一采购、统一配送、统一定价管理，以“规模经营，平价销售，面向工薪，货真价实”为经营原则。经过一段时间的努力，海星超市终于发展起来了，并且赢得了很好的商业信誉。
1992年，西安海星房地产综合开发公司成立，这是西安海星集团的全资子公司，主要从事房地产综合开发、经营及物业管理等。1994年12月，中美合资西安海星现代饮品有限公司成立，这是由西安海星集团与英国保诚创业投资公司共同投资兴建的大型现代化饮料食品企业，是中国西北地区最大的饮料基地，其果汁饮料生产规模位列全国同行业前三名。1999年7月2日，海星邦和生物制药有限公司成立，这是一家国家定点生产血液制品和生物药品的现代化高新科技企业。
很多民营企业在实施“多元化”经营战略时都失败了，史玉柱就是一个典型的例子，这使得许多人认为“多元化其实是个陷阱”。荣海也认为，有的时候，多元化企业会降低竞争力，所以，有段时间内他也曾考虑过产业的取舍问题。但是，在反复研究有关整合的战略后，他还是决定实施多元化经营战略，并且确定了五大产业，表示会在一段很长的时间里坚持走下去。荣海认为，多元化企业会降低竞争力只是一部分情况，而不是所有的情况，一个成熟的企业应该由三方面组成：第一，是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；第二，是目前正处于上升期，利润正高的产品或领域；第三，就是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。如果一个企业拥有了这些，即便是多元化的企业，也是很有竞争力的。
荣海将海星多元化经营的成功归为以下几点原因：一是选准了时机；二是兼顾地域经济的特点，注重产业间互补和协调发展；三是发挥主体产业的优势。海星集团先是集中发展其核心产品——电脑，发展到一定的规模和程度时，企业积累了足够的资金、技术和人力资源，在行业中也已经享有稳固有利的地位，于是，他们开始实施多元化发展战略，这样，他们就完全有能力应付多元化经营不善带来的一系列问题了。海星集团发展这么多年，始终坚持把电脑作为其支柱产业，以电脑业带动饮料业等其他行业共同发展。这种“一业为主，多元经营”的发展路线，使其很好地规避了经营风险。
不把蛋放在同一个篮子里都能做得到，至于要放在几个篮子里，每个篮子里放多放少则完全取决于自己的眼光了。
5以合求大方能求到大
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使早先的TCL集团一飞冲天，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，长城公司在经营上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。1993年，惠州彩虹电子有限公司成立，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为坚实，三家各展所长，共同获利。
TCL预测，大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。他们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购，美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度上弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。
6把摸石头过河的任务交给别人
生意场上能做到快人一步，速战速决诚然更好，但这其中要冒着巨大的风险。对比来说，以静制动倒不失为规避风险的良策。在一些前景不明朗的领域，由其他人去探路，把“摸石头过河”的任务交给别人，自己尽管迟人一步，但是由于少走了弯路，仍然有可能后来居上。
李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪，但他对国内投资却明显迟人一步。从1992年起，他才把港外投资轴心放到内地市场。正是在这一年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪，中国内地由此被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。
李嘉诚往往是行动迟人一步，但决策已定，就义无反顾。对于富有闯劲、敢于冒险的人来说，先行一步，占得先机，往往可以得到更大的利益，可是也需要冒巨大的风险。李嘉诚更习惯于后发制人。
李嘉诚性格老成持重，他的座右铭就是“稳健中求发展，发展中不忘稳健”。迟人一步当然也可能丧失先机，但是迟人一步可以将形势看得更清，少走弯路，鼓足后劲，可以更快地迎头赶上。
比如，在战后崛起的华人财团中，李嘉诚不是率先跨国化的，但他在加拿大一地的投资，没有一个华人巨富可与他论伯仲。李嘉诚在中国内地的投资，亦是如此。
其实，稳健是一种见事之明的体现，是在对事情的走向还没有一个结论性的判断之前采取的守势，是规避可见风险的高招。特别是在进入一个陌生或新的领域时更应“谨慎”和“稳健”，应抱着一种试探的心理，逐步深入，所以应“慎重初战”，对于第一次，应不求有功但求无过。
李嘉诚进入房地产的时候，房地产还不是大热门，但也绝非冷门。房地产已经成行成市，个中好手在其中创出了许多新意。比如祖籍广东番禺的霍英东于1954年首创了卖楼花的销售高招。
所谓卖楼花，就是一反原来地产商整幢售房或据以出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位(单元)预售，得到预付款就动工兴建。卖家用买家的钱建楼，地产商还可将地皮和未完成的物业拿到银行按揭(抵押贷款)，可谓是一箭双雕。
银行按揭，即用户只要付得起楼价的10％或20％的首期，就可以把所买的楼宇向银行作抵押，银行将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。无疑，银行承担了主要风险。
李嘉诚面对地产界的主流新风潮，作为一个新进者，他冷静地研究了楼花和按揭。李嘉诚得出结论，地产商的利益与银行休戚相关，地产业的盛衰直接影响银行。正所谓唇亡齿寒，一损俱损。因此，过多地依赖银行，未必就是好事。
根据高利润与高风险同在的简单道理，李嘉诚制定了自己的方略。一是资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼花以加速建房进度。二是尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。三是不牟暴利，物业只租不售。总的原则是谨慎入市，稳健发展。
1965年1月，明德银号因为投机地产发生挤提宣告破产，全港挤提风潮由此爆发，整个银行业一片凄风惨云。广东信托商业银行轰然倒闭，连实力雄厚的恒生银行也不得不出卖股权给汇丰银行才免遭破产。
靠银行输血的房地产业一落千丈，一派萧条，地价楼价暴跌。脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。地产商、建筑商纷纷破产。
而在这次大危机中，李嘉诚损失甚微，这完全归功于他稳健发展的策略。
策略成熟，太极舞者未必落后，却有极大可能因站在前人肩膀上而后来居上。李嘉诚就是这样一个太极舞者。他的眼光之锐利无人能及，而他的柔术功夫、慢行哲学更让人折服。
7连带开发不让肥水外流
在企业集团化广泛被认可的今天，如一味地去追求单一行业的发展已越来越没有钱赚，只有从垂直业务关系做起，发展相关产业，肥水莫入外人田，生意方可越做越大。
中国有句老话，叫做“肥水不流外人田”，就连种地的农民也懂得自家灌溉的肥水不应流到相邻的土地上去的道理。作为以盈利为目的的商人，如果经商时放弃自己即将到手的商业利益，是连起码的常识也不懂的表现。在这一方面，前人早有成功的经验。
上世纪20年代中期，永安堂在上海设了分行，花了很多钱在上海各大报刊登大幅广告，收效很大，万金油在江浙地区畅销。这个事实使万金油大王胡文虎懂得，药品的销路迅速增加，不仅要靠它本身顶用的药效，报纸广告宣传的作用也不可忽视。他掐指一算，觉得要花那么多钱去登广告，实在不是办法。如果自己有了报纸，岂不是可以大登特登虎标药品的广告？而且有了报社还可以兼营印刷业。四种虎标药品每年需要印大量包装用品及说明书，这笔开支也很大。办了报纸之后，原来支付给人家的广告费和印刷费就变为报社的收入，而且还可以宣传自己，抬高自己的社会地位，真是一举数得。于是胡文虎于1929年在新加坡办起了他的第一家报纸，这使他的事业更加迅猛地发展起来。
我们有时常常需要与别人合作而分利于人，这在条件不够充分时是必要的，但如果我们具备了自己把握的实力，就应该采取“不让利法则”，将利润牢牢地抓在自己手中。胡文虎开办报社就是这样一招自收广告利润、印刷收入、扩大社会影响的一举三得的妙棋。
而李嘉诚经营地产的成功，与其经营上的不让利法则也有着密切的关系。一般的地产公司，其附属业务不外包括建筑、财务及管理而已，而李氏地产的业务都是垂直的，当购入土地以后，几乎内部已有其他业务联合，不假外求。他自己不但有楼的设计图样，还有贸易部门购入建筑材料，亦投资混凝土生产，并设有多家建筑公司，包括电器及消防工程部门。自然，他们还自行卖楼，并提供售后的财务、保险、管理乃至清洁的服务。这哪是其他公司所能比拟的呢？正是依靠这种“肥水不流外人田”的做法，李嘉诚将公司相关业务中有利可图的生意都尽量自己做了，从而使公司发展一日千里。
肥水莫流外人田，不但适用于企业集团，对中小商户也不无裨益。其实，在从商的过程中，我们不难发现，每一个环节的商品流通都或多或少自有钱图，而且只要能认真地做，不说肥水全都不流外人田，至少可以努力地减少能流外人田的肥水。
8出大钱育干才谋远利
企业要长远发展，人才是不可或缺的。人才无论从何而来，都不如自已培养来得实在。精明的商家都知道，他们育才的最终目的是在培育自己的摇钱树，以才求财。
松下电器创业初期经过几年奋斗，最初的小作坊变成了正儿八经的工厂，还盖起了自己的厂房。松下认为，松下电器能有这样的成就，全是因为得到了人才的缘故。他渴望得到更多、更优秀的人才，以助企业发展。但是，现成的人才谁都想要，能不能自己培养呢？
盖好了第一处工厂后，松下心里就一直在转着这个念头：我需要人才，我要培养人才。
1930年5月，松下终于确定了公司的指导精神和目标。这时，公司也有了比较充足的实力，松下创办学校的构想终于有条件实施了。他把校名暂定为职员训练所，派石井负责筹备工作。
50多岁的石井骑着自行车在大阪四处探寻，终于看中了西淀川区姬岛的一片空地。遗憾的是因价格问题没能谈拢。
很凑巧，这时一名经销商打来电话，说郊外门真地区有人要出售土地，虽说那块地方风水不太好，可售价便宜，似乎可以考虑。
石井马上跑去实地察看，又风风火火地跑回来，说那片地就在京阪(京都到大阪)铁路门真车站附近，交通便利、风景幽雅，是办学的好地方，便劝松下买下来。
当时，京阪铁路尚在建设之中，松下和石井是坐汽车去的，道路泥泞，坑坑洼洼，松下感觉路途遥远。下车一看，又十分荒凉。松下对这里的第一印象很不好，心里实在不愿意把校址设在这个被风水师称做“鬼门关”的地方。
地主是个热情风趣的老头，他说：“鬼门关？呸！我在这里活了50多年，没见一个鬼！我祖父活了95岁，我儿子还考上了东京帝国大学，其实这是块风水宝地！”
松下被地主的情绪所感染，于是便想：管他什么风水不风水，这里虽偏离市区，却是读书的好地方，况且铁路马上就会修通，学员与外界的联系到时就会很方便。松下终于决心买下这块总面积12000平方米、售价为61000多日元的土地。
职训所的第一期工程，是盖1000平方米的校舍。土地及建筑费共需15万日元，这对当时的松下电器来说，仍是一笔巨款。松下为了实现他所树立的崇高理想，毅然下令将规划投入实施阶段。
1934年4月，筹备已久的松下职训所宣布开学。松下制定的办学原则是：
“职训所以培养骨干职员为重点；从全国各小学毕业生里，选出优秀者入学；每天读书4小时，实习4小时，合计8小时，除星期日以外不休假；大约5年以内，修完中等学校课程；学员必须熟练掌握制造与销售技能，接受并领会公司经营思想教育；修业期满，进入公司适合岗位就业。”
自此，松下电器进入批量制造人才的阶段。
在日后的发展中，松下职训所的招生对象、培养目标、教学内容、修业期限等，都依据公司的需求随时做出调整，加以完善。
我们不妨学一学松下的人才观，未雨绸缪对口育人，用人之时随需选择且没有丝毫的浪费。人才一旦成熟皆可为我所用，其创造的财富可想而知。
9财富险中求
“台塑大王”王永庆创业初期遭遇了几近破产的挫折，王永庆在巨变面前没有惊慌失措，而是站在发展的高度，发现问题并以其锐利的眼光决策问题：人说山有虎，偏向虎山行。
王永庆当初在计划投资生产塑胶粉时，经查实，国际行情每吨售价是1000美元，因此他认为有利可图。但市场行情是变化着的，等王永庆将塑胶粉生产出来时，国际行情价已经跌至800美元以下。而台塑因为产量少，每吨生产成本在800美元以上，显然不具备竞争力；加上当时外销市场没打开，岛内仅有的两家胶布机厂又认为台塑的塑胶品质欠佳，拒绝采用，因此，台塑的产品严重滞销也就可想而知了。
当然，王永庆绝不是那种为过去而后悔的人，他只考虑如何解决目前的困境，他的决定是：继续扩大生产，努力降低成本。
王永庆的这种想法受到内外人士的纷纷反对，公司内部的反对意见更是激烈，他们主张请求政府管制进口，加以保护，否则，以现有的产量都已经销不出去了，增加产量不是会造成更加沉重的压力吗？王永庆认为，靠政府保护是治标不治本的短视行为，就像在娘怀里宠大的孩子一样，终究难成大器。要想在市场上长期立足，惟一的办法就是增强自身竞争力。扩产虽然不一定能保证成功，但至少可以有个希望。
1958年，在王永庆的坚持下，台塑进行了第一次扩建工程，使月产量翻了一番，达到200吨。
然而，在台塑扩建增产的同时，日本许多塑胶厂的产量也在成倍增加，成本降低的幅度比台塑更大。相比之下，台塑公司的产品成本还是偏高，依然不具备市场竞争力。怎么办？王永庆决定继续增产，而且不增则已，增就一步到位，不再老是跟在别人屁股后面跑。
为此，王永庆召集公司的高层干部以及专门从国外请来的顾问共商对策。会上，大家一致同意再次扩建，但在扩建规模上却出现了分歧。有人提议，在原来的基础上再扩展一倍，即提高至月产量400吨；外国顾问则提出增至600吨；王永庆的提议是：增至1200吨。这就是说，产量提高到原来的整整6倍！这一数字惊得在场的所有人直发呆。
外国顾问再次建议：“台塑最初的规模只有100吨，要进行大规模的扩建，设备就得全部更新。虽然提高到1200吨成本会大大降低，但风险也随之增大。因此，600吨是一个比较合理而且保险的数字。”他的这一意见得到大多数人的认同。
王永庆则坚持认为：“我们的仓库里，积压产品堆积如山，究其原因是价格太高。现在，日本的塑料厂月产量已达到5000吨，如果我们只是小改造，成本下不来，仍然不具备竞争能力，结果只有死路一条。我们现在是骑在老虎背上，如果掉下来，后果不堪设想。只有竭尽全力，将老虎彻底征服！”
王永庆的一番话，终于使与会者接受了他的观点，连外国顾问都不禁为之折服。
就这样，王永庆的建议获得了台塑高层的一致通过。
但是，扩建计划还不能马上实施，因为增产需要增添设备，而购买新设备需要外汇。按当时的外汇政策，台塑的计划须经过特批。
王永庆将台塑的扩建计划提交给“工业委员会”主管进口设备的第一处处长沈观泰。沈观泰被王永庆的胆识所打动，爽快地批准了王永庆的计划，使台塑的扩建工程得以顺利进行。
1960年，台塑的第二期扩建工程如期完成，塑胶粉的月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了到海外市场竞争的条件，王永庆也由此走上了成功之路。
人们对财富孜孜以求，生意人更是如此。但财富到底何处寻？王永庆的成功告诉我们：在特定情况下，财富宜在险中求。
10顾客高兴钱好赚
一段时期，一部分生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来唬弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的“特殊功能”；再不就是概而括之，大而化之，几句话敷衍了事，不痛不痒，无关紧要。宜家家居反其道而行之，取得了不同凡响的成功，可说是念足了“互动”这个生意经。
欺瞒消费者的做法往往得不偿失，懂得放眼长远的商家就不这么做。相反，他们尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，作出完全自主的购物选择。同时，他们为顾客创立一个互动的平台，或者让顾客参与到交易（甚至是设计）的每一个环节中，通过这样的方式一方面展示产品，另一方面也让顾客乐在其中。在这方面，“宜家家居”堪称典范。
宜家家居，瑞典家居用品零售集团，已有五十多年历史，在全世界29个国家的各大城市——如纽约、巴黎、悉尼、斯德哥尔摩——拥有150个商场(在中国的北京、上海各有一个)。如今，宜家已成为世界上最大的家居用品公司，商品品种多达11000种。宜家的所有产品都在瑞典开发、设计，以美观、优质、实用而闻名于世。宜家组织生产已设计好的产品时，会首先考虑一个合理的价格，然后选择优质原材料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计师合作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。这种“价廉物美”的思想和方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之中。
宜家总是大批量采购，因此享受到优惠的采购价格，从而降低销售价格。宜家的产品采用平板式包装，节省了运输空间，大大降低了开支，同时又不影响商品质量。
在宜家购物，你可以通过自己动手来省钱——自己选购、自己运送回家和自己组装家具。
轻松、自在的购物氛围是全球150家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固，这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和作出购物决定。
在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉已承受开关的次数。跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。
每个顾客在作出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措。反之，他所掌握的商品信息越全面、越真实，他就越容易作出购买决定。宜家的做法，与戴尔计算机公司可谓异曲同工。戴尔将触角直接伸到了电脑最终用户那里，使用户能根据自己的需求配置自己的计算机，然后直接从厂家订购，因此它出售的几乎都是定做的、完全符合用户要求的产品。而宜家所倡导的“宜家做一部分(大批量采购以降低价格、平板式包装以降低开支)、你自己做一部分(自己选购、自己运送回家和自己组装家具)”的购物方式，也能使顾客找到自己需要的一切，布置一个真正属于自己的舒适雅致的家。
宜家与顾客的互动的做法与那些掩饰自己缺点的商家比起来显得高明了许多。它让顾客去亲身体验，并且把自己的产品摆出来接受检验，还与同类型产品作对比，通过实实在在的比较，顾客自然会知道孰优孰劣。
“宜家”告诉你，如果你是最好的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。
11低调做商人
保持低调是香港首富李嘉诚一贯的经商处世之道。正是他的这种低调风格使他在商界不但没有树立针锋相对的劲敌，反而更加得到了大众的认可，使事业如日中天。
如何才能做好生意，这是许多人向李嘉诚请教的一个问题。对于这种问题李嘉诚的回答是保持低调。
什么是保持低调呢？就是要以一种谦虚和合作的态度去与人打交道，谈生意也是一样。正如李嘉诚自己公布的生意秘诀一样：“最简单地讲，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最要紧的是，要有中国人的勤劳、节俭的美德，对人却要慷慨，讲信用，够朋友。这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个不同省份的中国人，跟我做生意的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。”
成名以后，李嘉诚的经商谋略、行为方式，都成为人们评价和模仿的对象。实际上低调做商人，不仅仅是指谦虚的态度和低调的处事风格，更重要的是做事不能太绝，所谓得理也得让人。
确实，生意场上，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，无论竞争多么激烈的对手，竞争过后都会有联合的可能。因此，在竞争的过程中，不要做得太绝，要给人留条活路，得饶人处且饶人。
12诚信聚金是做生意的真理
“人无信而不立。”那些能在商界成大业者，靠得全是“诚信”二字。如果一个人能永远保持真本性，以诚处世，就可以达到物随心转，心想事成。 说到事业成功的奥秘，许多人有着自己的看法。例如时机、资金、信誉等等，李嘉诚虽然也看重这些，但他却将道德和做人的诚实当做自己成功的第一要诀。他说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是成功的哲学。”
回顾历史，李嘉诚在许多重要的关头，都以诚实和守信作为第一要则。李嘉诚辞去塑胶公司的工作而自己创业，临走时他对老板说了一句老实话：“我离开你的塑胶公司，是打算自己办一间塑胶厂，我难免会使用在你手下学到的技术，也大概会开发一些同样的产品，现在塑胶厂遍地开花，我不这样做，别人也会这样做。不过我决不会把客户带走，用你的销售网推销我的产品，我会另外开辟销售线路。”
有一次李嘉诚代表自己的厂与外商谈生意，对方要求必须拿出担保人亲笔签字的信誉担保书。但李嘉诚找不到担保人，所以他只能直率地告诉外商：“我不得不坦诚地告诉您，我实在找不到殷实的厂商为我担保，十分抱歉。”而他的诚恳执著，竟深深打动了外商，他说道：“李先生，我知道你最担心的是担保人。我也坦诚地告诉你，你不必为此事担心，我已经为你找好了一个担保人。”李嘉诚愣住了，哪里有由对方找担保人的道理？外商微笑道：“这个担保人就是你。你的真诚和信用，就是最好的担保。”谈判就这样在轻松的气氛中进行，很快签了第一单购销合同。按协议，外商提前交付货款，这基本解决了李嘉诚扩大再生产的资金问题。而且这位外商主动提出一次付清，可见他对李嘉诚诚实及信誉的充分信任。
经商处世，钱和物都可以输得一无所有，惟有“诚信”不可输。如果说李嘉诚在商界的成功来自于他经商技巧方面的金点子，那么他以诚信待人的做人风格更是他成功不可或缺的金点子。
13赔钱正是为了赚吆喝
同仁堂是我国中药行业的名牌老店，迄今已有三百多年的历史。同仁堂创立之初便以“济世养生”为宗旨，正是凭着这一条，同仁堂在现代医药业发达的今天，依然屹立不倒。
同仁堂的创始人是清代名医乐显扬，他尊崇“可以养生，可以济世者，惟医药为最”的信条，把行医卖药作为养生、济世的事业。他办了同仁堂药室，他说：“同仁，二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”在随后的经营中，他也一直遵循无论贫富贵贱，一视同仁的原则。俗话说在商言商，那么商家逐利当是无可争议的道理。但同仁堂却不是一个只言商逐利的商家，而更像一个救死扶伤、济世养生的医家。实际上，商与仁的结合正是同仁堂历经数百年磨难而不衰的秘密。同仁堂利用医家的优势，将“同修仁德”的中国儒家思想融入日常点滴之中，形成了济世养生的经营宗旨，并在此过程中创造了崇高的商业信誉，形成了同仁堂独树一帜的企业文化。
1988年，我国上海等地突发甲肝疫情，特效药板蓝根冲剂的需求量猛增，致使市场上供不应求，有些企业趁机抬高药价。当时，到同仁堂购买板蓝根冲剂的汽车也排起了长队，存货很快销售一空。
为了尽早缓解疫情，同仁堂动员职工放弃休假，日夜加班赶制板蓝根冲剂。这时，有人议论：这下同仁堂可“发”了。其实他们哪里知道，同仁堂不但没有“发”，反而是在加班赔钱。因为生产板蓝根冲剂所必须的白糖早已用完了，一时又难以购进大批量平价白糖，他们只好用高价糖作为原料，以致成本超出了售价。出于对企业承受能力的考虑，也有人提出应适当提高板蓝根冲剂的出厂价，但同仁堂的领导坚决否定了这个建议。道理很简单，“同修仁德”是同仁堂的传统，乘人之危不符合“济世养生”的宗旨。他们坚持将高价生产的板蓝根按原价格批发出厂，甚至还派出了一个由8辆大货车组成的车队，一直把药品送到上海。
这场疫情中，同仁堂虽然赔了钱，却赢得了良好的商誉，在南方地区又新交了许多忠实的朋友。可以说，这是几十万元广告所达不到的效益。一大一小两本账，同仁堂的上层领导其实算得非常精明。
“亲和敬业”是同仁堂的服务宗旨。同仁堂作为商家，当然要获取利润；同仁堂作为医家，又负有对患者负责的天职。特别是在药品流通到患者手里的过程中，琐碎点滴都十分重要，需要经销部门有非同寻常的敬业精神。一次，同仁堂药店接到一封山西太原的来信，说一位顾客从同仁堂抓的药缺了一味龟板，并附有当地医药部门的证明。同仁堂不敢怠慢，立即派两位药工风尘仆仆地赶往太原。经查验，药中并不少龟板，只是在当地抓药龟板是块状的，而同仁堂为了更好地发挥药效，把龟板研成了粉末。误会消除了，同仁堂又一次用真情赢得了顾客的信赖。
14替顾客省钱为自己赚钱
别人的钱花起来总是感觉不怎么心疼，因为那是别人的嘛。好多公司的做法也与此类似，因为是客户掏钱而非自己。但有一家公司却是例外，他们时时刻刻想着给客人省钱。就这样，该公司在世界范围内都赢得了好名声。它就是美国寇克旅游公司。
寇克旅游公司是美国人寇克开办的一家旅游业公司。寇克曾说，“虽然观光旅行是花钱的玩意儿，但作为一个旅行事业的经营者，一定要把客人的钱包当做自己的钱包，替他们能省一文就省一文。万万不可因为他们不熟悉外地的情形而胡乱开价，抓他们的冤大头。” 他所说的这句话，一直被业内奉为金科玉律，他的公司也以此作为宗旨，在开拓各项旅游业务的同时，不断提高服务质量，从而最大限度地满足各层次顾客的需求。
一个真正的企业家，他的经营方针或多或少都有个远大的目标。这一远大的目标，不是以赚钱为目的，而是要完成他心中的抱负，换言之，这些企业家们虽然开始时是以利己为出发点，但最终的境界却是利人的。
1851年，正值在伦敦水晶宫举行世界博览会，寇克抓住这个机会，想大大的做一笔生意，只是感到人手不够，于是寇克就让儿子充当他的得力助手。这次的博览会，寇克公司总共带去156万多名参观者。他们替客人安排交通工具、住宿，做得有条不紊，使客人感到没有一点不方便的地方。每批客人在去博览会之前，小寇克都扼要地把值得看的东西说一遍，而且把参观路线印成小册子，每位游客发一本，好让他们在参观时“按图索骥”。另外，小寇克为每位游客准备一顿廉价的午餐，以减轻他们的负担。因为博览会里面的食品贵得吓人，虽然去的人并不一定在乎，但能省钱总是令人高兴的。
这些服务，对现代的旅行社来说，已算不得什么特别措施，但在那个保守的年代，这些措施是很新的创举，而且也符合了寇克的经营原则：“尽可能地使客人方便舒适，尽可能地替客人省钱。”
4年之后，博览会在巴黎举行，寇克一次买下了40万张票，后来游客太多，他又增订10万张。仅仅4年的时间，他代理的游客增加了三倍还多，这一增长率实在是够惊人的。
由于寇克公司处处为旅客省钱，并能使旅客感到新奇，不到几年的时间，寇克公司不仅在美国声名鹊起，就是在世界各地也逐渐建立起了好的名声。
其实，不管是为客户省钱，还是为客户寻找贸易机会，这都是优质服务的体现。
