麦当劳：见习员工基本训练
公司标志：
中文常用名：麦当劳
总部所在地：美国
主要业务：饮食服务
营业收入（百万美元）：21586.4
2007年排名：329
育人秘诀：传授价值观与技能
企业的价值观会影响训练的成效，麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（Quick Service Restaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在这样的工作环境中，每一位学习者在每一种不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，这就是麦当劳培训员工的一个很重要的观念。正是在这种价值观的指导下，企业内部员工素质不断提高。
案例回顾：实施企业文化教育，让员工承担工作责任
麦当劳总裁经常对各级管理人员强调“麦当劳应该先是育人的学校，然后才是快餐店”。这一观点也深刻说明了在麦当劳这个企业中首先注重的是对员工品质的教育。麦当劳招募新员工的同时，在管理与培养方面有很独特的育人方式。员工在第一天在麦当劳餐馆工作需要学会的东西很多，包括顾客的点膳、熟悉单价、操作收银机、进行配餐、操作煎炉的方法，等等。
麦当劳认为，人是企业最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。麦当劳的人才核心价值观主要体现在为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
在大多数服务性公司，见习员第一天上班就会领到一套新工作服，然后当班的头儿会告诉他去做这个或做那个。然而这种事情在麦当劳根本是不可能发生的，新员工必须经过严格的训练，才可以去服务顾客。
新员工基本训练的第一课是“麦当劳企业文化的教育”。“Q，S，C，V”精神就是麦当劳的企业文化。
“Q”代表品质优秀，以质量为中心。为保证质量，麦当劳制订了各种规程与细节，它的经营原则是，绝对不卖味道差的食品。克罗格规定：汉堡包出炉十分钟后，如果没有顾客买走，立即废弃。
“S”代表服务周到。麦当劳的服务主要包括店铺建筑的舒适感及销售员的服务态度等等。克罗格十分重视选拔部门经理，据有关资料表明，在全球的快餐行业中，麦当劳的服务态度堪称第一。与希尔顿经营的旅馆一样，麦当劳的服务是“微笑服务”。在这方面，公司制定了详细的行为规范，如服饰统一、不能同顾客争吵等。
“C”代表环境干净卫生。麦当劳的卫生标准规定非常严格：不许留长发，女员工必须戴发套，店内不许出售香烟与报纸，必须使用不锈钢器具；必须做到店铺环境优雅，一尘不染。
“V”代表价值。麦当劳有句口号是“给顾客提供更有价值的物品”。每一位员工都要接受有关“价值观”方面的教育。
习惯上，麦当劳的服务员都称做“船员”，经理则一般被叫做“船长”。这些称呼使新来的见习员感到同所有的员工们都是一条船上的水手，而航行的安全与否关键就在于全体水手之间是否能同心协力，是否能相互进行沟通、配合和协调。《麦当劳手册》要求每个见习员第一天跨进餐馆工作就能感染上这种气氛，并迅速融入这个团体中。
新“船员”的训练一般由训练员负责。训练员对麦当劳的介绍，特别强调的是其经营原则：“质量、服务、清洁”（QSC）。在开始训练的时候，新生总会听到训练员这样说：
“顾客最大的满足就是麦当劳的最高目标。”
为了实现这个目标，所以我们有QSC。”
“让顾客享受到QSC的最高境界，就是我们服务员最荣幸的工作。”
麦当劳对新员工的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。
等到新员工初步熟悉麦当劳文化以后，便要开始训练的第二项目标：要求员工对自己的每项工作承当责任的心理准备。训练员会告诉这些新人，在麦当劳中所有的雇员将来都可能成为负责全店管理工作的“计时组长”（副经理），甚至成为经理，因此，是否能独立承当工作责任至关重要。
除此之外，麦当劳还具有强大的培训体系，除了美国总部的汉堡大学、香港汉堡大学，麦当劳在中国还有六大培训中心。其中香港地区的麦当劳汉堡大学的“高级营运课程”（AOC）充满创造力和实用性，曾获得多所国际知名大学的学术评鉴，充分显示出它的成功和信誉。这些知名大学包括：北京大学、清华大学、香港理工大学、及国立台湾大学。于香港汉堡大学毕业的学员，如欲报读这几所知名学府的大学课程，均可减免部分学分。
麦当劳之所以把公司各级员工的培养作为首要事项来处理，就是因为他们始终坚信员工的多样性和特长，能为企业取得竞争优势提供最大机会。就像麦当劳的创始人雷·克洛克先生说的那样，麦当劳就是麦当劳所有人的集合，也就说，麦当劳是所有员工创造出的。
专家点评：企业文化培训是培训员工的重要内容
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”。而企业员工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。因此，搞好企业员工培训显得尤为重要，而企业文化培训则是培训员工的重要环节。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，企业文化越来越受到理论界和企业界的重视。所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。而企业培训则主要是针对企业员工技能及文化素质等方面的培训。随着入世及知识经济时代的到来，企业培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，同时还注入了更深更新的内涵，赋予了更多人力资源开发管理的新理念。它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。
因此，可以说，企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。它也是企业发展战略的灵魂。
只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。这是因为：一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。因此有必要通过培训等各种手段和途径使积极向上的企业精神扎根于员工心中，激发他们的事业心和责任感，从而有效地引导员工按照市场经济的要求去做，引导企业把自身的发展目标与企业的改革紧密结合起来，并在企业内部引导员工围绕中心工作和价值取向协调工作，使企业发展拥有无穷的力量源泉。二是提高员工的文化素质有助于增强企业的竞争力。知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为未来世界经济持续增长的核心资源。为此，加强企业的员工培训要充分按照现代企业制度的要求创建现代企业教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业员工的综合素质。三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。
那么，一种优秀的企业文化应包括哪些内容呢？
（一）企业目标
这是企业观念形态的文化，具有对企业的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个企业为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确立企业的使命和宗旨，激发员工的动力，集中意志向目标前进。
（二）企业哲学
这是企业理论化和系统化的世界观和方法论。企业哲学是全体员工所共有的对世界万物的看法，是指导企业生产、经营、管理等活动及处理人际关系的原则；是企业最高层次的管理理念。它是企业中各种活动规律的正确反映，并主导着企业文化其他内容的发展方向。
（三）企业价值观
这是以企业中的个体价值观为基础，以企业经营管理者价值观为主导的群体价值观。企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的、企业各种规章制度的价值和作用、企业中人的各种行为和企业利益的关系，企业价值观为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。
（四）企业精神
这是企业文化的精髓和灵魂，内涵丰富而深刻，意义重大而深远。企业精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现，是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。
（五）企业道德
这是调整企业与社会、企业与企业、企业与员工、员工与员工之间关系的行为规范的总和。企业道德是企业文化之根本。
（六）企业制度
这是企业文化的重要内容，是企业文化中一种量化的存在形式。从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理中的一个组成部分。
（七）企业文化活动
这是企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需求和特点，所开展的各种文化活动。如：学习活动、技术创新活动、文学艺术活动、娱乐活动、思想性活动等等。
（八）企业环境
包括内部环境和外部环境。不同的内部环境和外部环境，是使企业文化具有个性的重要因素。一般讲，企业的内部环境，是构成企业文化的重要因素；企业与外部环境的关系，则综合地体现了企业的基本信念、价值观、道德风貌和经营哲学。企业环境是企业生存和发展的最基本条件，一方面，要能适应外部环境；另一方面，要搞好内部环境。
总之，优秀的企业文化应该建立在真实可信的基础之上。如果口头上说自己的企业具有独特的魅力，而实际上只不过是一个普通的企业，这样的企业文化将根本不会对企业的发展发挥多大作用。而在优秀企业文化的感召下，企业内的所有员工紧紧地凝聚在一起，都有一种主人翁意识。正是在这种企业文化的影响下，麦当劳的员工才能够紧密团结，缔造出伟大的“没有国界的麦当劳帝国”。
西门子：详尽的“新员工融入计划”
公司标志：
中文常用名：西门子
总部所在地：德国
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：107341.7
2007年排名：28
育人秘诀：团队的力量大于一个优秀人才的力量
无论多么优秀的人才，都只有在融入企业大家庭中，认同并接受企业文化，从内心深处把自己当作企业的一员时，才可能为企业创造价值。协作才能发展，协作才能胜利，这在今天已经成为大多数人的共识。合作产生的力量不是简单的加权，团队的力量远远大于一个优秀人才的力量，协作的力量要大于每一个人力量的总和。如何才能让新员工迅速融入集体，适应新环境，进而发挥自己的才能呢？这就是人力资源部门对员工进行培训的一个重要课题。
案例回顾：引领新员工边学边干
对西门子而言，员工就是一切，员工是公司最宝贵的财富。每天，西门子都在积极地为客户带来突破性的解决方案。西门子抓紧一切时间和机遇去实现梦想，树立全新标准。因此，员工是否优秀以及是否具备过硬的专业技术支持就成为管理者最注重的问题。
在对员工的培养方面，西门子实行了“新员工融入计划”。每个员工在进入公司之前，人力资源部的工作人员会为其准备好办公设施，在新员工第一天进入公司会收到一封公司的欢迎信。而且西门子专门为新员工设立了一个网页，让新员工可以从中了解公司的组织结构、规章制度、薪酬福利政策等公司概况。同时他们会提供给新员工第一天的时间表，其中包括与人力资源部的沟通、介绍同事、共进午餐等，这些看私琐碎的事情，其实在很大程度上大大降低了新员工在面对新环境时的紧张心理。也让员工在接受这些事物的同时，感受到西门子家一般的温暖。
西门子引领新员工进门的最重要的措施就是“边干边学”，这是每个刚刚开始工作的人都会犯错误，一旦出现困难，新员工不会孤军奋战，因为公司的同事会助新员工一臂之力。
当西门子招募到合适的人才，尽管新员工还没有报到，但西门子已经将其视为西门子的一员了。新员工报到前，西门子要保证为其建立好工作环境，保证新员工第一天很充实。要保证融入计划的顺利实施，甚至于公司中的一般事务都会邀请他们来参加。
西门子人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排相关人员到前台迎接新员工。新员工被带到各自的部门，公司为其准备好一切的办公设备，从新员工的办公桌、电脑、名片、移动电话、网络以及电子信箱、文具等，这种周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性管理风格。也会让新员工明白，应该如此对待别人，“边干边学”开始体现出来。
接下来，公司为新员工安排一名老员工做“师傅”，引导新员工适应公司环境，带领新员工签订劳动合同，为员工提供一些诸如员工手册、公司内部政策等信息供其阅读，指导员工登录公司内部网站查阅与了解信息。西门子从新员工的心理出发，设身处地地考虑新员工进入一个陌生的新环境时的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为新员工创造轻松的第一天，温馨的第一天，难忘的第一天。
公司还为新员工介绍公司的组织与文化，介绍新员工工作的内容；组织新员工参加西门子新员工研讨会；与每一名新员工制定一个融入协议，即新员工在融入工作过程中，未来的几个月中能够学到什么，理解什么以及能做到什么；帮助员工建立内容的工作网络。
试用期结束后，西门子将确定雇用那些合格的员工。之后便马上开始新员工进入西门子的一次正式的员工对话，就新员工在试用期的表现进行沟通，包括新员工的强项与弱项、潜力、发展目标、发展措施等内容。鉴于试用期对西门子与员工来说也是一个双向选择的过程，若新员工试用期结束后离开西门子，公司会分析他为什么会离开，但这种事情几乎没有发生过，将来也不会发生。
西门子的创始人维尔纳·冯·西门子正是西门子第一位也是最出色的人才。他不但自己具有超凡的智慧与胆识，更是一位堪称历史上最伟大的用人大师！他尊重人才、重视员工的发展，并亲自着手建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒，他的思想在当今甚至依然适用。
专家点评：克服影响培训的因素，提高培训效果
新员工培训有的时候也叫做“岗前培训”，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，它是帮助员工熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观，适应企业的组织气候，同时熟悉或者掌握工作技能的必要手段和过程。一个企业对新员工的培训是否成功，很大程度影响到员工以后的职业生涯。
刚刚踏入社会的学生就像一张白纸一样，而不同的企业文化都会在上面描绘出不同的色彩和图像。企业要想把刚刚从一个校园学子快速转变成企业人，必须重视对新员工的培训。
对于那些从其他单位进入本企业的新员工来说，他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化，同样也需要岗前培训。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上司的赏识，是否会与同事们融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。为了激活这些新员工的积极性，岗前培训简直太重要了。
新员工入职后对公司的第一印象，就是通过入职培训而获得的。他们可以从入职培训中从一定程度上看出公司的实力、领导层水平、人员素质等。同时也能增加员工的忠诚度，消除因陌生而产生的焦虑和不安。但现实中很多企业不重视入职培训，让员工自己去学，让其自生自灭，还称其是“让他们自己锻炼，提高他们的主动性”，其实这是极其低级的想法。有些企业也只是走过场，结果让员工感到很失望，以后的工作情绪自然不会有多高涨，更不用说有什么忠诚度了。
很多企业已经认识到了新员工入职培训的重要性，也一直在做新员工培训，可是往往达不到预期的效果。这说明影响员工培训的因素并不是单一的，而是复杂的、多样的。具体说来既包括外部的因素，也包括内部的因素。
（一）内部因素
（1）企业的行业特点
不同行业的企业对培训也有一定的影响。一般来说，第三产业和高新技术的企业进行培训较多，因为在这些行业中人力资源的好坏更加能直接影响到企业的发展。
（2）企业的前景与战略
一般来说，企业的前景与战略较远大，就较重视员工的培训。反之，一些企业没什么前景与战略，也较容易忽视员工的培训。
（3）管理人员的素质水平
这是影响员工培训最主要的因素。一般来说，管理人员的素质水平与重视员工培训的程度成正比。也就是说管理人员的素质水平高，就较重视员工培训，而管理人员如果素质水平低，就忽视员工培训。
（4）员工的素质水平
研究表明，企业中员工素质较高，就更渴望得到培训，而员工素质较低，就会更加排斥培训。
（5）企业的发展阶段
企业的发展阶段可以分为启动期、成长期、成熟期、保持期、衰退期，在每个时期员工培训的内容与数量都会有变化。一般情况下，企业在启动期和成熟期比较重视员工培训，尤其是成熟期，一切条件都比较有保障，就有为员工培训的可能，而启动期虽然比较重视员工培训，但可能会心有余而力不足。
（二）外部因素
（1）政府
在任何一个国家，政府对员工培训都有重大影响，例如，有些国家规定企业员工必须经过某些培训，或规定每个员工每年最低的培训时间，或规定什么岗位上的员工必须经过某种培训等等。
（2）政策法规
各国、各地区的政策法规不一样，这会影响到企业的员工培训，例如：劳工法、职工安全条例、少数民族保护法、不得歧视妇女条例、外来人口劳动就业条例、严禁使用童工条例等等。
（3）经济发展水平
一般来说，一个地区的经济水平较高，其使用的人力资源要求也较高，往往培训也较多，进而更推动其经济发展，成为一种良性循环。而在经济发展水平较低的地区，情况正好相反。
（4）科学技术发展水平
一般来说，科学技术发展水平越高，企业员工培训将进行得越多。人们越重视科学技术的作用，人们也越愿意进行培训。
（5）劳动力市场
劳动力市场影响员工培训的作用是巨大的，即劳动力市场有大量符合企业要求的人力资源时，企业会自然而然地忽视培训，而当劳动力市场缺乏企业需求的人力资源时，企业又不得不重视培训。
以上几点可以说是我们大部分企业在新员工入职培训过程中或多或少都存在的问题，这也是新员工培训效果不佳的原因所在。那么，怎样才能避免这些问题发生、提高入职培训的效果呢？
首先，企业应该明确入职培训的目的。入职培训的目的一般可以分为如下几种：
（一）降低员工流失率。你培训做得越好，员工越愿意留在你的企业里工作。
（二）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，企业效率就相应地提高了。
（三）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。
（四）帮助新员工更快地胜任本职工作。
（五）增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。
（六）减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正的专心干工作。
其次，要想使新员工培训达到理想的效果，就必须遵循一定的原则。具体说来，新员工培训时要把握下述几点原则：
（一）因材施教原则
企业员工所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力和应达到的工作标准也不尽相同。因此，在对员工进行培训时，培训内容也小应相同。新员工培训工作应充分考虑到他们各自的特点，做到因材施教。也就是说，要针对新员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其他差异，区别对待。
企业员工在生产经营活动中所应具备的能力就是各有侧重的。在多种能力构成的结构中，不同的人，构成的能力要求应各有不同。比如，对一线人员来说，技术能力应该是其能力结构中最主要的组成部分；而对将要从事中层管理的新员工的培训，则应该立足于提高经营管理能力，提高其在本职工作领域中的专业知识和技能，要求通过培训，增强组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神；对工程技术人员的培训，重点应放在专业技能的提高，及时掌握新工艺、新技术及其他信息，加速知识更新，从而跟上科学技术飞速发展的步伐。
（二）学用一致、讲究实效的原则
这一原则主要是针对员工培训的实际效果而言的。实效和技师是衡量员工培训成败的关键和标准。这就要求企业的培训活动能把培训与培训后的使用衔接、统一起来。如果培训与使用脱节，不仅会给企业人力、物力、财力造成浪费，而且会使培训失去意义，只有贯彻学用一致的原则，做到学以致用，使员工的专业知识和管理技能等符合岗位职责的要求，才能收到实际效果。
为了达到这一目标，企业的人力资源管理部门必须作好三方面工作：制定全面周密的培训计划；借鉴和吸收其他公司培训的先进方法和手段；要把培训与员工的考察任职、晋升、奖惩、工资福利衔接起来。
（三）分级培训的原则
所谓分级培训，就是要根据新员工将来要在公司经营管理组织中所处的层级、工作的职责和任务，分级实施培训，并根据不同层级的培训对象设计员工的培训内容，采取与之相适应的培训方式。
（四）激励性原则
从某种意义上说培训是一种激励手段。因此企业如果把激励性作为对新员工培训的原则，让员工认为企业提供的培训能给他们的发展带来益处，那么他们会很乐意参加和支持企业的培训活动。现在很多企业在招聘员工的广告中明确告之：员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。因为，员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。
（五）反馈并强化培训效果的原则
培训新员工的最终目的是让他们在以后的实际工作中把工作做好，因此在对他们培训的过程中就要注意对培训效果的反馈和对结果的强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。
主管人员也可以在口头上对新员工进行鼓励和赞扬。一般说来，赞扬比较容易激发人们的工作热情和积极性。所以，主管人员对员工就该多表扬。如果员工在工作中是按照所教的那样去实行，就应该说：“嗯，干得真不错，看样子很有成绩啊！”即使需要批评时，也要利用这个道理。没有全是缺点的人，如果管理者能明白这一点，就较容易看到员工的优点。“嗯，这部分很好，那部分如果稍加注意就会更好了”。这样新员工就会增强自己的自信心，从而能在以后的工作中增强工作效率和水平。当然这离不开企业应给予他们各种实际操作和锻炼的机会和理想的工作条件。企业要对其中确有工作能力、真正优秀的员工委以重任，必要时要为他们提供晋升的机会。
总之，只有在对新员工培训中遵循上述原则，才能确保培训有真正的效果，才能真正提高员工的业务水平和内在素质。
丰田：条理化的入职教育
公司标志：
中文常用名：丰田汽车
总部所在地：日本
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：204746.4
2007年排名：6
育人秘诀：让员工尽快了解企业文化
入职训练中的思想教育是一项针对性、目地性都很强的工作，尤其是对来自不同文化环境的员工。新员工思想教育必须要根据其文化特征和企业训练的目的进行妥善安排，使受训对象尽快了解企业文化，从而逐渐适应工作环境，减少工作中的摩擦，提高工作效率，同时也使入职训练既能节省训练成本，又能收到最大的效果。
案例回顾：员工入职前的“适应环境/同化/社会化”过程
新员工到单位报到后，会接受一些培训，包括丰田理念、历史，丰田技术，丰田的车，同时还有关于基本常识的培训。比如作为一个商务人员，作为丰田员工应该具备什么礼仪，还有工作方式，就是比较实用东西，应该怎么开展工作。以及现状、未来发展计划等等，在这里起到一个“引导”作用，即对新员工的工作和组织情况做正式的介绍。此外，公司还将建立传帮带的师徒制度，使新员工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。
丰田对员工的培训不同于别的公司，他们要分级别，包括晋升时候也有培训，如果升为管理人员就会有针对管理人员的培训。针对全员培训也有。我们另外很重视工作中的培训，就是由老人带新员工培训。
在工作当中由老员工带新人进行技术指导培训，这是丰田非常重视的一个培训环节。我们也有送到国外长期培训，这个培训也是在工作当中培训，由日本员工带着，然后做专业性很强的工作，回来之后继续从事工作。
丰田（美国）汽车制造公司入职训练的目的，除了给新员工提供关于公司背景等方面的知识之外，更重要的是改变美国人的观念，接受该公司日本式的质量观、团队精神、个人发展、开放式的沟通以及相互尊重。这一过程持续四天，时间安排如下：
第一天：简单概括训练内容
从早上6：30开始，先是概括地介绍入职训练的内容，表示对新员工的欢迎，负责公司人力资源的副总裁介绍公司的组织架构，公司的历史和文化，并与他们一起讨论，时间大约为一个半小时。此外用大约两小时讨论公司的福利，另两个小时讨论丰田在质量和团队精神方面的政策。
第二天：灌输沟通思想
开始的两小时，是题为“沟通训练——丰田汽车制造公司的聆听方式的训练”，强调相互尊重、开放式的沟通、团队精神的重要性。其余的时间是普遍采用的内容，包括安全生产、环境事项、丰田的生产系统、公司图书馆等。
第三天：加强沟通训练
开始是两个半到三个小时的沟通训练，题目是“提出要求与提供反馈”。其余的时间用于如丰田的解决问题方法、质量保证、安全以及危险的沟通方式等。
第四天：强调团队合作
上午的课程是强调团队精神。题目包括团队训练，丰田的建议系统，加入“丰田团队成员活动协会”的活动，同时，课程内容也包括哪一个团队负责什么工作，怎样如一个团队般地在一起工作。下午的课程则包括防火、灭火训练。
在这四天里，员工完成的是“适应环境/同化/社会化”都涵盖的过程，达到改变美国人的观念，接受和适应丰田的思维方式，特别是质量观、团队价值观、精益求精以及解决问题的方式等。这是朝着目标所迈出的很大一步，即赢得新员工对丰田、丰田的目标以及价值观的认同。
在丰田公司，每年4月1日招聘新员工时都有这类入职教育。由领导和人力资源管理部门对新员工进行职前教育引导，让他们了解公司文化，熟悉单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同伴，等等。成功的入职教育无论是正式的或非正式的，其目的是让新员工能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。
专家点评：培训员工的步骤和方法
岗前培训只要能够按照计划按部就班，有条不紊地进行，就会起到事半功倍的作用。要想为新员工设计一个出色的岗前培训计划，最好确定出这三个方面的内容：一是提供什么信息；二是谁来传授这些信息；三是怎样传授和何时传授这些信息。
在计划岗前培训方案时，应该认识到，不可能第一天就涵盖所有内容。有效的岗前培训应该在新员工加盟企业之前就开始了，并且在新员工投入工作后继续提供信息和帮助。事实上，根据工作岗位的具体情况，岗前培训可能会持续好几个月。岗前培训基本包括三个阶段：
（一）录用前
可以说，在新员工被录用之前，你的招聘过程就为你提供了一个“教育培训时期”——向未来员工介绍企业的背景和经营理念，尤其是介绍该项工作的要求和内容。这意味着岗前培训已经开始了，企业的面试考官通常会向员工介绍薪金、工作时间、休假、福利及其他人事政策等。
一旦申请人接受了这份工作，公司就应该与他们保持密切联系，直到其报到上班。比如，公司给他写一封接收函，并寄一些企业的其他资料，或者由部门主管给他写一封言辞恳切的信，并寄几份企业内部杂志以增强他们对公司的了解。企业领导人亲自给员工打一个个人电话也是个绝好的办法，这会让他们感到企业对他的加盟感到很满意。
（二）第一天
新员工报到的第一天通常会带着许多疑问，并多少有些紧张。部门主管应该亲自迎接新员工，而且要和他们讨论第一天的日程安排，开始岗前培训工作。第一天不宜传授过多的信息，大部分新员工只能接受一部分内容，过多的信息会让他下班回家时感到不知所措。一般来讲，我们只能在第一天完成下面5件事：
（1）通过一种恰当方式的欢迎活动，让新员工对第一天记忆深刻。
（2）完成基本的表格登记工作，介绍一下薪金和福利情况。
（3）参观一下办公室、有关设施或工厂。
（4）把新员工介绍给他的同事和其他关键人物。
（5）概述新员工的职责，制定熟悉工作的日程安排。
第一天，相关人员应该尽量用积极向上的语气开始和结束，目的是让新员工下班回家时有一种亲切感和归属感，并对明天充满期望和热情。如果做到了这一点，第一天岗前培训就成功了。
（三）最初几周
在最初几周里，部门主管要一直与新员工保持良好的沟通关系。新员工要在这段时间里了解企业的运作程序，学会承担相应的工作任务，部门主管和新员工要不断讨论对他们的绩效期望。实际上，这是新员工和部门主管一起制定绩效目标，并设计实现这一目标的行动方案的最佳时期。
如果新员工需要特殊的技能培训才能胜任工作（如学习新的计算机程序），这就刻不容缓，应该尽快完成。最初几周的目标应该是帮助新员工尽快成为卓有成效的员工。
在最初几周里（或者是在员工建立了自己的社交圈子之前）仍要继续帮助新员工融入公司的生活。最后一步，要提高新员工的知名度，逐渐介绍他认识更多的员工，也许可以利用企业杂志、电子邮件、员工会议来完成这项工作。
在传统的员工培训中，培训方法多以培训老师讲授为主，而员工只是在培训的过程中被动地接受知识。这种培训方式有其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而易见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力、听课的自觉性等都与学生有很大的不同，从而导致培训效果不是很理想。下面介绍几种比较常用、也很有效的培训方法，希望能对企业管理者有所帮助。
（一）角色扮演法
角色扮演法是一种提高员工工作技能或改造他们工作习惯的一种有效方法。比如，对销售人员就可以采用角色扮演的方式，让他们实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟到的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改正迟到的毛病。
（二）情景模拟法
这种方法可使培训犹如身临其境地分析问题、解决问题。通常是通过让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。比如，可以将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实际参观，来直观接触一些真实的事物，以培养他们快速解决问题的能力。
（三）小组讨论法
小组讨论法是指由培训老师依员工情况不同把他们分别分组，一组以5～7人为宜，共同围在一个桌前对特定的话题进行讨论。培训老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由地发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议。培训老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说出更新颖、更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在培训老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。
由于是自己所选择的答案，因此员工容易遵守，所以，它是指导员工自己解决管理问题的一种比较有效的方法。
（四）计算机辅助教学法
由于电子科学技术的迅速发展，计算机在实际生活中也越来越发挥其重要作用，其中计算机辅助教学法就被很多企业采用。在这种培训方法中，员工可直接与机器进行“人机”对话，并根据自己的水平选择相应的教学程序和内容，在课程结束后，还可以测试自己掌握的程度。
另外一种新型的借助于计算机的教学方式是“网上教育”，即运用目前日益普及的国际互联网Internet进行培训与教育活动。有些管理学院在网上开发MBA课程教学，这种远程教育非常方便，使人不出门便能接受到新的知识、信息，虽然学费昂贵，仍受到不少管理人员的欢迎。
（五）自我管理法
所谓自我管理法就是让新员工依靠自觉性自己管理自己，以培养他们独立自主的能力。
也许有人会认为，作为新员工，他们会有自觉性吗？他们作为新员工，对企业一无所知，难道不希望有别人指导吗？但研究表明，现在很多新员工都不愿被人监管，感觉被人监管就好像失去了自由一样。其实这也不难理解，我们自己也有过这种相似的经历。当我们还是孩子的时候常常希望摆脱父母无休止的监管，随心所欲，但是一旦真的遇到父母同时出差的情况，起初的兴奋维持不了多久就会被杂乱的生活带来的烦恼所代替。员工们也是这样，常常会给你这位主管出一些类似的难题。那些自相矛盾的要求令你无从选择，但聪明的你应该十分清楚，每个人都有向往自由的愿望，所以你应该尽可能地给他们更多自主的权利。既然你的员工无法有效地进行自我管理，那么你惟一可以做的就是培养他们这种能力，否则这类问题便无从解决。尤其是对新员工，由于他们对周围环境仍很生疏，而且今后还有很多的路要走，所以自我管理能力对于他们至关重要。
（六）案例分析法
案例分析法是指培训老师向员工提供案例，并引导他们讨论，从而培养他们分析问题、解决问题的能力，并进而把这种能力运用到实际中。这种方法往往会与讨论法、角色扮演法等方法结合运用，一般常用于对中高级管理人员的培训上。案例分析的讨论发言可以是口头的或书面的。老师可以从发言的针对性、逻辑性、清晰性和条理性、相关知识的掌握深度、创新意识与独立见解等几方面给予评分，并反馈给员工。
（七）管理游戏法
这种培训方法可以使受培训的对象在“游戏”中体会管理的本质。当然，管理游戏也不仅仅拘泥于一种游戏形式，它可以有多种多样的形式，如生存训练、辩论赛等等。比如，有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时培训老师就可以组织一个关于“管理应该严谨，还是应该有人情味”的辩论赛。让认为“管理应该严谨”的管理者站在“管理应该有人情味”一方，让认为“管理应该有人情味”的管理者站在“管理应该严谨”一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不再像以前那么固执。这样做，在一定程度上也可融洽他们之间的关系。
（八）讲演法
这种方法和传统的培训方法没有什么区别，但在现实的培训活动中仍很常见，一般在培训对象人数较多时较为适用。它要求培训者都能有效地组织材料并进行讲授。在企业培训中，可用来介绍企业的政策、制度，开设一些普及性讲座。因其有自身的弊端，所以，为了更好地使用此法，培训教师应事先对学员的总体情况有所把握，讲解时善于启发，并留出一些时间给学员提问题，这样，就从单纯的讲演法变成讲演一讨论的形式，使学员有更多的参与，可以更好地理解与掌握有关知识、概念。讲演一讨论的形式对教员的要求也更高，不仅要求教员有此领域及相关领域的广博知识，而且要善于控制住讨论场面，尤其在人数较多时，做到这一点需要有较丰富的教学经验。
松下电器：参与式现场实习
公司标志：
中文常用名：松下电器
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：77871.1
2007年排名：59
育人秘诀：着重于“练”的参与式培训
着重于“练”的参与式培训，和传统的以“记”为主的培训方法相比，前者的效果更为有效而全面。特别对新员工而言，他们由此获得了实际操作的机会，能更快地熟悉新岗位，把握新任务所需的技能，并及时发现、改进自己的缺陷。这是新员工获得进步的一个好办法。
案例回顾：贯彻“实习”的人才培育方针
松下是世界50大公司的其中之一，作为世界性大企业，它的电器产品遍布世界各地，使它世界闻名的优点就在于，松下善于培养人才、善于用人、敢于用人的做法，使它获得了空前的成功。
松下电器长期以来人才培育的实施方针之一就是实习。目的是通过体验培养实力。任何丰富的知识，任何高深的学问，若是将之收藏在脑子里，并不能发挥真实的力量。松下幸之助认为，好比盐的咸度，如果只用语言表达，是无法令人知道其真实咸度的。除非叫人亲自去品尝，实际地去体验，否则，不能说这个人已经知道盐的咸度。实习和这个道理一样。
借用医学上的一个术语来说，松下电器的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都必须是有实际工作经验的“临床医生”。
对待新职员，松下公司的做法是，组织他们到生产销售第一线去“临床”实习，积累了实际经验，才能在以后的工作中获得成功。松下电器公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。当然，这种做法是在公司大规模发展起来之后形成的。在松下电器，从事研究和设计的技术人员，都是亲手从事最简单、最平凡的——诸如拧螺丝一类的工作。制定销售计划的人，也都是每日每时工作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。
假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使才识渊博，他制定出的计划，也只能是纸上谈兵，而且这种计划多以失败告终。就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究工作，也在搞设计，他们设计出的产品也不会受欢迎。
既然经营活动类似于医学中的临床医学，那么，就必须从实际入手，否则，很难取得成效。假如一个人曾经以一个普通店员的身份在商店或批发店工作过，他做过一切与销售有关的事，经受过严格的训练，那么，他能否承担起经营的重任呢？松下的答复是肯定的。因为他十分精通第一线的销售工作，他制定的销售计划肯定是切合实际的。
专家点评：掌握新员工培训内容，科学设计训练课程
在现代企业里，培训的重要性可以说是无与伦比，有句流行的话叫做培训是最好的福利，可略见一斑。
每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训，这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。这种培训一般由人事主管和部门主管进行，除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗地讲，就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业，我们的辉煌历史如何，我们在同业之间的地位如何，谁是我们最主要的竞争对手，我们想把公司带到什么地方去等等，告诉员工我们想做什么，这很重要。在很长一段时间内，员工会牢记这些并且通过对其他人（家人和朋友）的再描述强化这些，从而深入到意识深处，而且一朝形成，就不会轻易改变，一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么，但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。
新员工培训必不可少的相关内容包括：
企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等；
员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等；
财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；
实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；
上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。
在实际操作的时候，大多数的流程是先介绍新员工认识自己的上下平级同事，实地参观新的工作环境，给予《员工手册》及《岗位指导手册》，然后给予阅读材料或利用多媒体载体或安排专人讲解公司的情况，包括企业概括，各种守则及制度，由部门经理讲解部门业务流程、职位职责、工作程序及方法等等。
在整个培训中，了解和认知的部分都得到了重视和体现，然而在帮助员工更好更快进入他的职业新起点、领他上路的这一层面上，很多企业都还没有得到很好的执行，特别是如何把员工的状态调整到位。领导力开发的经典课程《情境领导》理论中，对新员工状态的分析把握了两个维度，一个是能力，另一个是意愿，这两者都是个人层面上决定一个人是否能够在其工作岗位上做出良好，甚至卓越的表现的要素。心态和意愿是影响绩效的重要因素，非常浅显的一个例子就是，一个优秀的男厨师，并不一定能扮演好家庭里的“煮男”角色，而许多企业追求70分人才，也在于认为此类人才虽在素质和能力上不是顶尖优秀，但是其在工作上往往因为更有危机感和更积极勤奋，因而能够做出更为出色的表现，性价比更高。
人的心态非常微妙，是不容易把握的因素，不是单纯性的信息传递就可以达到调整目的，只能通过创造一种体验，让员工去感受和体会。归属感是否能够培养出来，工作使命感和积极性是否能够建立起来，在员工与新工作发生接触的前期阶段就会决定了。因而新员工与公司、与同事、与自己的工作建立情感链接，是新人培训的一个重要部分。
在公司企业文化及各种规章制度既定的前提下，新人培训可以通过许多技巧来增强新人对公司和新环境的积极情感：
新人与新环境的情感接触，从他到职报到那一刻开始已经启动。因此，新人入职第一天，其办公位置整洁，办公用品齐备，能够给予员工一个舒适而亲和的环境，使其更快得到自己受接纳的感受；
一封简短的Welcome letter，有专人带领他认识自己的上司，同事和下属，能给予新人极为温暖的感觉，对新环境产生家的归属感；如果是新员工集体报到，一个稍加设计的专门接待厅，可以传递同样的信号；
入职培训本身是否设计得全面系统、科学有条理，是影响新员工对公司印象的一个因素，而在执行上，培训计划是否清晰简明并第一时间让新人了解，整个培训各个阶段各种材料准备是否充分，组织是否效率高，等等，同样影响新员工对公司的判断；
有关企业的概括及规章制度等，文字材料已经能够达到介绍的目的，但是如果使用多媒体工具或者安排专人进行讲解，不但可以让员工感受到公司为他们所花费的精力，感觉人性化的关怀，更可侧重引导员工去关注希望他们关注的，比如强调公司的各种福利或突出制度中的特色等；
培训的形式和场地等尽可能多样化和灵活化，有助于建立公司的人性化形象，进一步增进新员工与公司的情感链接。
总之，新人培训的使命实现，不仅在常规说教之间，而是要内延和外伸到新员工入职后与新环境发展的接触的各个环节，注意好每个小细节，体现更人性的关怀，能够帮助建立员工对新工作的归属感和积极性，为成就卓越表现做好前期工作。具体来说，企业在对新员工进行培训时，应该科学地设计训练课程。
训练课程设计是一项创造性的工作，也是一项系统性的工作。因此，课程设计要有一个指导体系，完全依靠开发人员的主观想法来设计课程，必然会导致训练的失效。下面提供一种可供参考的基本程序：
（一）做好前期准备工作
在开始课程设计之前，训练工作的领导人或训练项目的负责人首先要进行相关准备工作。这些准备工作将对以后的课程设计产生重要的影响，准备工作做得越充分，课程设计也就会越容易。
（二）设定课程目标
训练要达到什么样的目标在课程设定工作之前就应被提出来。在此基础之上，企业要对这些目标进行区分，哪些是主要目标，哪些是次要目标，不同的目标要区别对待。这些工作主要是在需求调查的基础之上完成的。分清主次以后，再对这些目标进行可行性分析，根据企业训练资源状况，将那些不可行的目标做适当的调整。最后，还要对目标进行层次分析，也就是哪些目标要先完成，其余的目标在此基础之上才有可能实现。
（三）收集信息和资料
目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。收集资料的来源越广泛越好，也可以从公司内部各种资料中查找自己所需信息。征求训练对象、训练相关问题专家等方面意见，借鉴已开发出来的类似课程，从企业外部可能渠道挖掘可利用资源等都是信息和资料收集的好方法。
除了这些信息资料以外，企业还要了解在训练中所需的授课设备，如电影、录像、幻灯等多媒体视听设备。这些视听设备有助于提升课堂的趣味性，提高训练效果。
（四）课程模块设计
训练课程设计涉及到很多方面，因此，可以将其分成不同的模块，分别进行设计。当然，模块设计不能游离于这个课程系统之外，它们之间要具有关联性。
具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等方面。
（五）课程演习与试验
训练课程设计完成以后，准备工作还没有完成。有时需要对训练活动按照设计进行一次排练，这就像演戏一样，在正式公演之前必须要有一次预演，以确保做好了充分的准备。这是对前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应包括训练的后勤保障。
预演中可以让同事、有关问题的专家或训练对象的代表作为听众。在演习结束后，对整个安排提出意见。
（六）信息反馈与课程修订
在课程预演结束以后，甚至在训练项目开展以后，要根据训练对象、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程修订工作非常重要，及时发现问题、解决问题对培训效果将有积极的影响。
课程需要做出调整的内容视存在的问题而定，有些可能只需要对一小部分课程内容做出调整，有些甚至可能要对整个训练课程进行重新设计。但不管如何，存在的问题一定要及时进行解决。
迪斯尼：八小时新人指导课程
公司标志：
中文常用名：沃特迪斯尼
总部所在地：美国
主要业务：娱乐
营业收入（百万美元）：34285.0
2007年排名：191
育人秘诀：让员工了解自己的工作职责
明确公司宗旨和经营目标是新员工教育训练最基本的目的。无论是通过言传还是身教，必须使新员工清楚自己的工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，还要明白这么做的原因所在，这样才能真正胜任工作。
案例回顾：清洁工、会计人员也要进行培训
迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。
迪斯尼要求每一个员工，不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。
在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。
通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。
迪斯尼训练新员工的方法可谓独具特色。举例来说，员工叫做“卡通人物”，他们不是在做一项工作，而是在扮演一个角色。哈伍德认为：“我们使用这种术语，是因为我们要创造一种不断强化目标形象的环境，让员工沉浸在其中。”
“卡通人物”不论在幕前幕后，都穿着各种角色的衣服，而不穿制服。不单幕前的“卡通人物”经常要与游客接触，幕后人物都有可能接触到游客。因此，每个人都要随时注意到迪斯尼礼节。邓肯外出吃午餐前，必须先看当天的娱乐节目表，核对公园的营业时间。她说：“我必须像穿着角色服装的卡通人物一样，负责回答游客提出的问题。我戴上标志牌，代表迪斯尼乐园，不管是哪个部门的人，遇到游客都必须为他们服务。这就是所有迪斯尼员工所拥有的观念。很少有游客听到卡通人物说‘我不知道’或‘我是新来的’之类的话。虽然这种工作态度来自训练与激励，但实际上从被雇用起就已经开始了。”
在迪斯尼有一个8小时的新人指导课程，这主要是介绍和了解公司历史、迪斯尼的哲学及顾客服务标准。这也是他们接受无形产品——欢乐——并学习其扮演角色的时候。另外，这些新人也要了解他们自己在公司中的角色。工厂的生产率是以单位时间的生产量来衡量，而“欢乐”这项产品在每位游客眼里都不一样，因此极富挑战性。
“有效地提供出色的节目，提供高质量的食品，还有设备的组合及服务环境。”各个要素环环相扣，缺一不可。这就是构成欢乐的主要因素。如果其中任何一个因素出现问题，都会影响游客在迪斯尼的欢乐。
当然，这种对欢乐的认识仍然极不牢固。迪斯尼公司在卡通人物第一天上班之前就极力灌输这种观念，而且以文件、视听器材及表扬大会的方式反复叮咛，提醒员工本身的角色及公司所处的行业。
游客的舒适永远是公司关注的焦点。在新人指导课程的后半段，包括了从设计到游客服务，到看待园内一切设施。新卡通人物走到后台去看老卡通人物的幕后工作，他们要弄清自己需要什么服饰，还要讨论公司政策，如员工上、下班的管理规则等。
新人指导是公司训练的核心，目的是使新进卡通人物更加敏锐，所以，迪斯尼大学的教师多由各单位派人担任。例如，指派杰出的卡通人物穿着全套角色服饰，负责教授一批新进的卡通人物。这类杰出人选的主要工作与其他卡通人员一样，但每周有一部分时间要承担上课任务。
当新人指导课程完成时，卡通人物就开始在一个营业点实习，并在大学里的一个班级上课。例如，售货员到售货训练中心去学习销售技巧和现金管理；而餐厅服务员则到食品调理训练中心去。大概再经过8～16个小时的训练，新人就可以正式登场了。
接下来的步骤是配对训练，也就是老手带新手。这种训练有双重好处：一是新手可以向备受尊敬的优秀员工直接学习；二是老手经过公司管理部门的选拔，便成为颇受尊重的人。新卡通人物要接受16～48小时的配对训练，时间长短视其参与节目而定。新手在完成这一部分的训练并熟练掌握训练单上所列的项目之后，才能够单独接待游客。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花三天时间。
（一）学扫地
第一天上午要培训如何扫地。扫地有三种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。
（二）学照相
第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
（三）学包尿布
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
（四）学辨识方向
第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”，顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
训练三天后，发给员工三把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
除了清洁工，有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。在迪斯尼，会计人员会受到以方几个方面的培训。
（一）与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
（二）送货
迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。
正如迪斯尼乐园训练发展主任威斯特所言，员工训练得好，对游客的服务就会更上一层楼。更重要的是，员工们越以迪斯尼为荣，他们就越能投入工作，成为迪斯尼的一部分。
专家点评：走出员工培训的误区
现在越来越多的企业认识到了对员工实施培训的重要性，也在员工培训上花费了不少的人力，物力和财力，但是到头来为什么有些企业经营者和培训管理者会困惑：经培训后的员工怎么跳槽就走了，经培训员工素质和表现怎么没什么大的转变，员工在参加培训实施的过程中怎么参与性不高，处于应付状态呢？这也是值得我们每位企业管理者和培训管理者必须要思考的问题。
培训它是一个系统工程，培训管理者应要用统筹，系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。
所谓“希望越大，失望也越大”，带着做好培训工作的美好理想和目标，拥有百分百的激情和投入，而没有真正真正理解培训工作的长期性，复杂性和适用性，盲目制定培训规划，最终还是感觉收效甚微，导致想做又不敢做，做了又怕做不好的尴尬境地。反思我们的培训工作，许多企业都存在以下几个误区：
（一）培训吃亏
有的企业领导者误认为：培训过的员工由于能力提高了，很多员工就不满足原来的待遇、职务等，公司往往还要为他支付更高的薪水；受过培训的员工想法多了，不听话了，管理难度更大了；甚至有些人在公司出钱培训后跳槽了，公司成了冤大头。所以，这些领导总是觉得在企业里给员工培训，无疑是自己找亏吃。
实际上，给员工培训，自然能力就会提高，对企业的贡献就会更大，从员工增加的贡献中分一小部分物质奖励给员工，或是给员工更大的舞台让他发挥，也是企业应该做的，最终还是企业是受益者，并没有找亏吃。
员工想法多了，不听话可能是一件好事，这样往往会激发出员工自己的创新意识，并能给上司更多的信息、更广的思路，促进上司提高管理水平。
员工跳槽和培训是没有关系的，主要原因是因为公司没能给员工提供他所期望的环境、待遇、氛围、空间等。
（二）缺乏系统观念
企业培训工作它是一个系统工作，单纯地认为开展了几个培训项目就认为培训工作做得很好，那是大错特错。培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，它与人力资源管理的其它各个模块是相互融合交织在一起的。招聘新员工进来要做的是岗前培训，在职员工做的岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，我们要让不胜任者成为胜任者，让胜任者变得优秀，让优秀者变成卓越者，这也是开展培训工作的真正目的所在。
缺乏系统观念最为明显的是有些管理者往往想当然地为员工设定一些培训课程，而且强制性地要求员工参加，如果不参加，要罚款，还要记入考核记录档案。他们没有从公司整体运营的角度，从人力资源管理各个管理环节出发，从员工实际培训需求出发来考虑应开展什么项目内容的培训，其效果肯定大打折扣，因为这成了要员工学，而不是激发员工自己要学。如何激发员工自己要学想学，一定要了解员工真实心态，要懂得他们真正需要提高的方面在哪里，这是他们所期待的，也是公司掌握正确培训方向的源泉所在。只有掌握正确的培训需求，才能有的放矢，才能真正走进员工的心，才能激发他们的学习兴趣和欲望。
所谓狭义上的系统培训管理是指在正确分析培训需求的基础上，实现培训资源整合，到培训项目进程控制，到培训项目评估和反馈环环相扣，紧密相连的。从广义上的系统培训管理，包括培训组织的建立，学习型组织的构建，培训师资和设备管理，培训需求分析，培训体系建设，培训档案和培训课程库的建立，培训项目的跟踪，控制，沟通，评估，总结和反馈，培训战略规划和年度培训计划的制订等。
所以培训项目的开展只是培训管理的一个中间环节而已，还有更多的配套和支持性和工作要去做。比如为了增强企业内训能力，建立学习型组织，必须建立一支企业内部培训师，并要制订相应的培训师培养和管理制度。同时为了确保培训体系运作，也要制订相应的培训管理制度，首先要制度上保障培训管理体系的正常运行，可以这样说，没有制度作为培训管理的基础，培训工作的开展将是举步维艰。
同时培训管理是一个动态的发展的过程，要多与外界业内人士多沟通，了解最新培训市场动态以及企业培训的最近发展趋势，跟上培训发展步伐，学习和更新培训管理方法和理念，并积极与企业内员工分享，让培训管理工作不断完善和发展。
（三）认为“有经验不用培训”
很多企业都认为，培训是给那些没有经验的员工做的，有经验的员工则不需要再培训。对于这种错误的想法，应该这样分析：所谓的经验是相对的，相对于别的员工有经验，但是相对于更有经验的员工来说，可能就变成了“经验不足”了。“读万卷书，行万里路。”无论你的员工是有经验还是无经验，都需要不断学习，才能不断提高、适应环境的变化，保证随时胜任企业交给的新任务。
（四）注重培训形式而非效果
如何评估培训效果，在企业培训领域也有一些比较好的评估方法，比如柯克帕特里克提出的培训效果评估模型中的四层次理论，即包括反应，知识，行为和效果。但如果从投入和产出的量化角度来分析，确实很难介定有多大效益。
众多企业开展培训一方面是为了应付上级的下达的培训任务，另一方面也确实想改变一些员工思想和技能的东西，但具体将达到什么样程度的改变，不言而之，自己心里完全没底。
进行员工培训不是现场员工参与积极高就效果好，也不是现场员工参训时很激动，很热闹就好，这往往是一些表面现象，会出现当场激动，回去不动的情况。
而且即使员工参与热情度比较高，但有些讲师不善于引导和启发，导致部分员工在参训时听了半天或做了半天的培训游戏，不知要讲个什么主题，也不明白自己真正要学的东西是什么。这种情况大多数使许多员工好象参加员工培训就是来听听故事，做做游戏而已，是一种工作之余的休闲。如果变成这种情况，培训工作也就变得毫无意义，培训的真旨也是没有真正体现出来。
培训要的是效果，而不是简单地追求形式。培训游戏再有趣，员工参与性再高，但与传播的思想和主题无关，那就简直是在浪费时间，欺骗员工。
其实要加强培训考核，培训过后不复习和巩固培训知识同样会使培训失效。所以定期组织培训考核，包括卷面考试形式和面谈等方式，给员工一定的紧迫感和压力感。同时针对考核不合格者要有所惩罚，新人考核两次为限，如第三次还未过关，则以辞退。其实在职员工则考核两次不过关，则降级或降薪。这样，在制度上可以保证员工对培训有一定的重视。
当然员工的精神面貌和工作状态的转变也是评估培训效果的一个方面，如何使这种好的现象保持下去，那就需要直接要善于激励员工，要不断正面影响员工。同时可量化的一些工作绩效上这一点不重点讨论。只是管理者时刻知道，开展培训工作一定要有效果，没有效果的培训如果形式再好，现场再热闹也是不成功的。
（五）急功近利
某企业在准备IS09000（国际标准质量管理体系）认证的时候，花钱请专家为员工辅导培训。在认证通过后，制定的IS09000文件却被领导当成了企业“机密”给锁进档案柜中，企业仍然回复到过去的业务模式，而并没有真正将IS09000当中的先进管理理念和流程消化吸收。整个IS09000的培训并没有为企业未来发展起到意义，反而让员工认为是“摆花架子”、“走过场”。
在如今，像上述这样的培训案例并不少见，他们对培训急功近利，希望立竿见影，根本没有关心企业的长远发展，这样的培训只是形式。所以，把培训只是当作一剂灵丹妙药，以为能药到病除，能立刻为企业创造绩效，这样的培训想法是大错特错的。
（六）认为企业培训能“包治百病”
其实一个公司员工最主要的培训师就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属，自己的下属有问题，上司应该要负起这个责任起来。认为培训能包治百病的人一定是一个想推卸责任的人，也是一个没有能力指导和培养下属的人，这种人是不合格的上司。在管理学上，我们经常说一个领导水平如何，只要看看他们下属的水平就知道了，什么样的上司就会带出什么样的下属来。而真正优秀的上司他会很了解自己的下属最缺乏的能力和素质是什么，最清楚他能帮下属培养和解决的是什么，同时会定期与下属进行沟通，明白实际素质和标准素质在差距在哪里，正确辅导下属提高素质。
企业运营出问题，同时也有企业本身机制上的问题，企业培训不能改变企业机制，只能是对体制运营起润滑剂的作用，我们好象看起来好象是治标不治本，事实确实如此。所以培训的功能不是直接来变革机制，而是改变人内心思想和素质能力，通过改变人来推动机制变革，所以我们也要在这里明白培训的功能定位。
既然明白企业运营出现的问题的原因是多元化的，所以我们也要清楚，开展员工培训只是解决企业管理问题一种重要途径，而不是唯一的方式。
（七）追求时髦
国内有很多企业都喜欢把培训当成是在追求时髦，表面上看轰轰烈烈，但是到头来却是无的放矢。导致这种现象的一个原因就是：大家都认为培训需要一个著名的培训师身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同完成的。
我们经常会看到这样的情景：请个有名的培训讲师，然后到一个酒店或学校租个会议室，就算完成了一次培训，根本不管培训的内容是否对员工有用。这样的培训也是很多企业家一个最大的误区。
（八）择时培训误区
一般的企业认为只有企业效益不好的时候才需要培训，反之，企业效益好时，对员工的培训就是浪费，这样的看法实则不然。要知道今天企业的效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭。因而在企业经济效益好时，适当加强培训，可以保持企业可持续发展。加强员工培训是激活员工的方法之一，也同样是改变企业经济状况的有效手段之一。反之，将会走向倒闭的边缘。
宝洁：有针对性的入职指导
公司标志：
中文常用名：宝洁
总部所在地：美国
主要业务：家居个人用品
营业收入（百万美元）：68222.0
2007年排名：74
育人秘诀：变“一次培训”为“终身培训”
企业对员工的培训主要是为了提高他们的和种技能和改进他们的行为。它既属于继续教育，但又不等同于继续教育。员工培训实施的员工教育是为企业所有员工进行的，既包括新员工，也包括老员工，它的目的在于提高员工运用理论知识、科学方法解决实际问题的能力。现代“终身教育”理论认为：接受过常规教育的人们在工作中随着环境的变化和新职位的要求，以及新科技革命带来的信息膨胀、知识更新，迫切需要他们继续接受再教育，以实现新旧知识的交替，提高知识水平和管理能力。因此，员工培训要变“一次培训”为“终身培训”。
案例回顾：培训贯穿员工的整个职业发展过程
把人才视为公司最宝贵的财富，重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的训练把他们培养成一流的管理人才。
公司的“P&；G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计；也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。宝洁一般在新员工进来2年后会给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。针对性强的入职训练，目的是让新员工能够更快速地融入企业，成为公司的一员。
宝洁为员工特设的“P&；G学院”提供系统的语言、管理技能、专业技术等训练课程。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的训练课程，对新员工很有针对性，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能训练等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请“P&；G学院”其他分部的高级经理和外国机构的专家讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。
在技能训练方面，刚到宝洁的学生一般要在宾馆或比较高档的场所接受时间不定的训练。在20世纪90年代初期，这种针对新宝洁员工的训练主要是英语以及公司理念。这是一个庞大的训练计划——毕业生当年7月份进入宝洁，到第二年的2月都是一个带薪训练的阶段。当然，今天的宝洁对这种训练的时间已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成本”的训练也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。
专家点评：培训员工是个永无止境的过程
让员工得到培训和发展机会，其间接的作用是公司的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，员工们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与员工的接触，顾客也能从中受益。如果员工不求进取，那么整个公司就如一潭死水。这在一些大中型公司经常如此。
因此，作为一名领导，你必须投入大量的精力与资源让员工接受培训，这是一种永无止境的过程。好的领导总是让自己手下的员工出类拔萃，让他们有机会得到提升。糟的领导总是抱怨某些员工，他们总是担心那些优秀员工会离开自己的部门，担心他们走掉后会影响自己部门的工作。最好的领导看到自己的员工得到发展或者升迁时，会引以为豪，不管员工是在自己部门之内提升还是升迁到公司的其他部门。事实上，好的领导总是鼓励员工不断担负起新的重任，发展自己。
桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。
但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。
为什么会这样呢？
因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的！而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的“水”在起作用。这里把“水”分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的“水”就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。
解决问题可以有两种做法：一是倒完之后烘干杯子，二是一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的“水”彻底的抽干净，真正换上新的“油”。
那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？
（一）做好前期准备工作
（1）企业文化转化为制度——把油准备好。
不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
（2）培训前做好准备工作——掂量一下杯子。
培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。
（二）培训过程要坚持平等、严格、长期的原则
（1）培训对象应该平等开放——每一个杯子都要倒空。
首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的“木桶原理”说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。
（2）对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工——杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。
目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。
所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从零开始。
（3）要为企业营造长期的、活跃的培训环境——慢慢去除遗留下来的水分。
对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。
那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工的培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，通过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，培训都应做到“永无止境，终身培训”。
