销售经理进行招聘工作必须遵守一定的程序进行。在进行招聘计划前，销售经理应该首先明确何时需要为销售团队招聘。
一般来说，当销售运作太广，客户打来的电话铃声不停，E-mail爆满，档案柜里满是尚未处理的名单，产品线酷热，销售额超过配额两倍，引进全新产品，销售团队中有人不努力工作、有人却忙得团团转？？这些时候，销售经理就需要考虑招聘销售人员，来增加或改变销售团队的成员。
销售经理决定要招聘销售人员后，得先说服高层主管同意才行。这不仅要选择恰当的时机，还要提出让人信服的理由。事实上，取得高层主管的同意、增加销售人员与销售某种产品类似，不同的是，这次销售经理是向内销售。
招聘前的准备阶段，销售经理要做好以下准备工作。
（一）收集资料，书写提案
通过完成以下工作，销售经理和高层主管可以决定是否需要增加销售团队的成员：
1.检查属下涵盖的销售区域。
检查现有销售人员能否跑遍所管辖的区域市场内所有企业需要的客户。是否因为时间不足，致使某些客户和潜在客户被忽略了。
2.分析市场的销售情况。
分析销售经理所管辖的区域市场的人口如何。销售潜力有多少。目前的销售呈现成长或是衰退。若增加一个人，销售是否会更好。
3.分析企业的销售情况。
分析企业销售的性质为何。企业的销售对象是稳定还是在衰退。若是销售对象的市场扩大，增加新人力就可有效利用这一成长的机会。
4.分析其他区域市场的销售团队。
公司其他区域销售团队的付出如何。分析有关的地区，是否以较少人力获得较多生意。在销售业绩等同的情况下，该区域市场销售团队的人力是否比其他区域多。若是多，销售经理还需弄清楚为何多，是自己的团队工作效率低下，还是其他销售团队想保持较少的人力来赢得企业的认可。答案若是后者，在提出增加人力的建议时，销售经理能否保证，增加人手即可提高业绩。
5.分析企业的经营理念。
销售经理要知道企业此刻的经营理念如何。如果企业正面临经济反弹，无论提出怎么合理的建议，企业都不愿意增加新人手，此时，销售经理就不必再继续建议了。
如果这些条件都考虑过，还是觉得需要为销售团队增加新人手，销售经理就应该向直属主管提出请求。请求时解说得愈详尽愈好。
（二）文案准备
（1）职位头衔及职务描述。包括销售人员负责销售的产品，负责销售的地区；他们需要负责完成的销售量；需要处理的各项事务；与企业的其他部门的工作联系等。如果企业没有职务描述的传统，销售经理也应当制作一份。这个动作会让销售经理对他所需要招聘的销售人员有一个清晰的概念。
（2）若是招聘的销售人员的工作为对外销售，应描述其负责的区域。
（3）销售经理预计为其提供的薪酬水平。
（4）公司预计要花费的其他成本。包括佣金、福利、差旅费和交通津贴等。
（5）因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况。
（6）预计新的销售人员招来后会替公司增加的业绩。
（7）若获得同意，预计其进入公司时间。
（三）判断
一旦得到了增加人员的许可，销售经理就面对另一项困难的工作———销售人员招聘。由于事先判断谁会成功、谁会失败是不太可能的，所以这项工作很困难。要做好这一工作，销售经理要注意以下几点：
（1）判断销售能力没有捷径、准则。经验并不一定准确。一个有十多年工作经验的销售老手，并不能保证到新的销售团队后一定会有超水准的表现；相貌堂堂和伶牙俐齿也不代表一切；身穿粗布衫、曾经有言语沟通困难、以往只做过办事员的人，也可能成为企业多年来最炙手可热的销售人员？？
（2）判断可能的人选是一种艺术，而不是科学。原则上说，那些号称能减少不合格应聘者的销售“性向”测验，只能除去一些偏执狂和那些笨到不知道别人在说什么的人。事实是，销售天分和任何艺术天分一样，无法用心理学家设计的“性向”测验来衡量或定义，因为销售过程中有太多不同的个性形态。过去总认为，适合当销售人员的个性就是外向、讲话很快、穿着讲究；但这个老掉牙的描述和事实一点关系也没有。内向、亲切也可能是销售许多产品所需的性格。
（3）慎重招聘。为什么销售经理用错人会付出昂贵代价？因为人员雇用后，企业就得冒付出薪水和训练的危险，而没有任何东西可以保证其一定会成功。最糟糕的是，在发现错误之前，该销售区域很可能会出现严重的管理错误。这种错误很难保证避免，销售经理惟一能做的就是在招聘时小心谨慎。
（4）降低用错人的几率。销售经理要明白，要降低用错人的几率，不能凭着一堆没有结论的测验结果，而是要运用他们敏锐的洞察力与多年销售经验。在为销售团队招聘销售人员时，销售经理更多地使用直觉、经验和有根据的判断。当然，有些指标也不是一点用也没有的，它们可协助判断，但没有什么比“感觉”更重要的了。
