带好队伍，一定要选好人。只有知道自己需要什么样的人，并了解他们各自的特点，才能选对最适宜队伍的人，才能将人才用好、管好，才能做到人尽其才，才能发挥出团队最大的作用。当然选人并不代表只追求高学历、高资历，而是选择适合相应职位的人，只要他能够在其位尽其心、称其职，能与他人团结互助、发挥该位置最大的作用，就是企业最需要的那个人。
带队伍，一定要重视人才
如果要问企业最重要的资源是什么，这个问题估计大多数人都答得出来：人！问题是，作为一个企业的管理者，当你嘴里蹦出这个字的时候，首先应扪心自问：我是不是真的认清了这个问题？我对这个问题的理解是不是正确？我在实际管理中是不是去身体力行了？
能完全正确回答这些问题的人不会多，甚至是很少。道理很简单，说总是比做容易得多！中国的文字是很有意思的，我们在说企业最重要的资源是人时，其实文字本身就已经给出答案了：“企”字由“人”和“止”构成。这里有两层意思，一是所谓企业，说到底，也就是“到人为止”，人是企业最重要的资源；二是，如果去掉了“人”，“企业”就变成了“止业”！这就是告诉你不重视人的后果——企业将停止不前，大业将会止步！
当然，也许还有少数人会说：企业最重要的是客户。客户固然是企业利润的来源，但是千万不要忘记，客户是需要靠人去开发、维护、管理的，离开了企业中的“人”，客户是不会自己找上门来的。尤其是在这个竞争白热化、可替代者众多的年代和环境中，更是如此。离开了人，企业真的是百事莫为了。
比尔·盖茨的大名在世界的每个角落都是响当当的！长期以来，他一手创立的微软公司被人们称为“微软帝国”。可就是拥有如此强大的公司，比尔·盖茨也曾说过这样的话：“如果把我们顶尖的20位微软成员挖走，那么我可以告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。
下篇带队伍第九章带好队伍选好人搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其拉拢到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，他“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他知道谁是值得他“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
微软为什么会成为全球顶尖的公司？比尔·盖茨为什么会成为全球第一富豪？由此，我们已不难看出——注重人才。
人才，是事业之根本。数千年来，不论是雄才大略的帝王，统御千军的名将，孜孜求治的贤相，断案若神的青天，善于经营的智者，还是不让须眉的女杰，皆因人才的得失而兴亡。考古探今，品史论人，在历史的长河中，社会的发展皆因人才的得失而兴衰。重视人才的的确确是漫长的社会实践证明了的亘古真理。
人才是企业兴衰的决定因素
看过电影《天下无贼》的人一定记得这句话：21世纪什么最贵？——人才。的确，随着现代社会的高速发展，技术更新换代越来越快，人才的重要性越来明显，也日益成为企业兴衰的决定因素。
企业发展战略规划的制定靠人才，企业组织管理效能的提高靠人才，企业技术水平的进步和创新，企业经营策略的制定、实施、调整，企业文化的建立和完善等等，哪一样都离不开优秀的人才。如果把企业比作一棵树，人才就是这棵树的根基和枝干，没有人才的滋养和支撑，企业这棵树不仅不能直插云天傲视丛林，还有可能干枯而死。
人才的搜罗、培养和任用，是每一个管理者必备的才能。须知，再优秀、再精力充沛的管理者也不可能事必躬亲，活跃在各条战线、承担着各项工作的各种类型的人才，特别是一些重要岗位的人才，就成为管理者赖以安身立命的根基和法宝。
杰克·韦尔奇——原通用电气公司的首席执行官，被誉为全球第一CEO。他在业界之所以声誉显赫，是因为他能生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。这一原则可以概括为：让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。即使你的企业有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕只能光开花，不结果。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上的工作时间花在人事上，他的最大成就就是不断地关心和培养人才。韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“我们所能做的是把赌注押在所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”所有这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之中，对我们来说非常有参考价值。
国内外很多知名企业都在量才施用上做出了表率。例如，联想集团“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。北京双鹤药业“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”的用人路线，在企业内部实行“内部招聘”，让员工自己申报最能发挥自己专长的职位，公司以最大的努力实现员工的要求，使员工各得其所。松下公司也很注重招募适用的人才，他们在雇用人员的时候，以适用公司的能力为好，认为能力过高不见得一定有用。
“适当”这两个字很重要，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，能力过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗？
公司用人的四点忠告
（1）“活力曲线”。一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，作为一名合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，了解他们的工作状态，以便作出准确的奖惩。
（2）量才施用。把最合适的人放在最合适的岗位。
（3）引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。
（4）内部流动，合理安排。建立良性互动的内部人才流动机制，允许员工内部“跳槽”、申请调换岗位，择优重新录用，使员工都能得到合理的安排。
选人才事业才兴
现代社会中，一些管理者观念陈旧，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而比自己能力强的人，使得一些人才因无用武之地而“远走高飞”，结果用人环境恶化，事业也会因此越来越糟。
春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，并暗示部下剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，结果丢了性命且落下个千古笑柄。
“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者在用人中对自己最大的考验，同样也是管理者最容易犯的错误。
“他都比我强了，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业管理者直言不讳，一针见血，这种“武大郎开店——不允许伙计胜过老板”的心态一目了然，这种心态可分析为以下两个方面：
（1）别人比他强就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者。
（2）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干么给他营造发展的机会，到时给自己树强敌呢？
在这种心态支配下，当比管理者强的员工在工作中取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们、压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。
这种“武大郎型”的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳比自己有能力的部下。他有信心能控制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从。他看重的是才能，关注的是能否带动企业发展。
美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是：选人才不选奴才。
小沃森自小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。比如，他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理虽然有时让他“很没面子”，但对他教益极大，否则他会犯更多的错误。
又比如，有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。
正是由于这些人才敢于提出正确意见和携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。所以，小沃森在回忆录中总结自己的成功经验道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是管理者的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
选人才事业方兴，选奴才事业则衰。管理者一定要对这一问题有一个充分的认识，千万不能害怕员工比自己强，毕竟企业发展靠的是人才，而不是唯唯诺诺的奴才！
用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人
广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”奥格威的这一用人理念可资借鉴。
选人不要只关注学历
随着社会的发展，不少企业管理者在选人时对学历的要求越来越高，从初中到高中、中专再到大专、本科，现在更是动不动就要研究生、博士了，因为他们认为学历就等同于能力，学历高能力就高。然而，有经验的管理者都知道，事实上并非如此。
其实，学历只能证明一个人过去受教育的程度，并不能说明他学识就渊博，也不能因此就认定他能力非凡。学历与能力之间不一定能成正比，有学历不一定有能力，学历低也不一定能力低。也就是说，学历并不代表学识，能力才是最重要的。
有能力而无学历的智者，可以说不胜枚举，如美国著名发明家爱迪生、瑞典大科学家诺贝尔、俄国文学大师高尔基，他们都没有受过高等教育，还有世界第一首富比尔·盖茨也是大学没毕业。这些人都是没有高学历的人，但是他们举世公认的非凡的成就，确是绝大多数硕士生、博士生难以匹敌的，我们能说他们没有能力吗？
相反，在现实生活中，许多拥有高学历的人，他们却能力平平，一事无成，毫无建树。
有一位博士，毕业后到深圳工作，当时月薪3500元，但是企业发现他纸上谈兵、口若悬河，做事却丢三落四、顾此失彼，自视极高而和周围同事很难沟通，工作能力实在太差，试用期未满就被解除了合同，他只好再去找工作。请问，这样高学历、低能力的人有企业愿意要吗？
选用人才时看学历、看文凭，以此来从一个侧面考察其学识情况，这本无可非议，但更重要的是要看他是否具备本职岗位所需要的能力。衡量人才，既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历有智慧又有能力的人得到重用。
如果按照重学历者的标准，卢武铉根本不可能当选韩国总统，因为他的学历只是高中毕业，没有进过正规高等学校。可是他一直坚持自学法律，后来顺利通过难度极大的国家司法考试，成为一名律师。香港首富李嘉诚连初中都没有读完。《华尔街日报》的招聘广告只2%要求硕士，4%要求学士，其余竟没有学历要求。这与国内一些企事业单位招聘启事中动辄提出“硕士、博士”的要求形成鲜明对比。
日本的盛田昭夫是一位世界闻名的企业家。二战后，他和井深大一起经过几十年的艰苦奋斗，创建了“索尼”这个世人皆知的企业集团。
盛田昭夫曾经写过一本总结自己领导经验的书——《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举促使了一大批人才脱颖而出。
索尼公司有这样的宗旨：信奉唯才是用，而不是依文凭而论。尤其是对科技和管理人员的使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。
索尼公司能够做到这一点，在高度重视文凭的日本，的确是难能可贵的。
事实证明，学历只是表明了一个人的学习经历。多读了几年书，未必人人都已修成屠龙正果，个个都是经纬天地之才。在好些单位，“高学历”并没有发挥大作用，更没有带来“高回报”。
学历只是选人的一个因素，不可以当做选拔人才的全部或者惟一手段。我们在选人时，绝不要带着有色眼镜，只要他能拿出良好的可行性计划，只要他是有能力的人，无论什么学历都可以用。而对那些没有为企业做什么贡献、拿着张文凭就大谈条件的人，我们要敢于向其说“NO”！
所以，我们建议管理者在招聘新人时，不能以学历相人，把眼睛死盯在应聘者的学历高低、毕业院校、取得了多少资格证上面，而应该多方面考察，注重其综合素质和专业知识的掌握程度。
其次，克服名校情结。很多管理者在人员任用上都有个名校情结，对名牌大学毕业的学生几乎问都不问就统统开绿灯，在待遇方面的规格上也比其他人员要高出许多。名校就一定出能人吗？未必。谁也不能保证清华北大出来的学生个个是精英，谁也不能断定普通院校甚至是那些自学成才的青年无法创造才智人生。
最后，还要走出资格证的误区。和名校情结相仿的是，不少管理者对资格证情有独钟，他们总是以别人获得资格证的多少来衡量其学识与能力，拿资格证作为门槛。这种做法其实也是学历形式主义的一种表现。资格证多就一定水平高？无数的事实已经证明并非如此，资格证和个人水平二者之间并不总是可以画等号的。
总之，管理者应用正确的眼光去发现人才，并真正做到发挥人才的作用。学历并不是衡量一个人是否真正有才能的惟一标准，不要被学历遮住了选人的视野。
经验只保证不偏离“轨道。”
不少管理者在招聘的时候，热衷于有经验的人，认为“姜是老的辣”、“老将出马，一个顶俩”，在选人的过程中过于重视人的名分、资历、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有其表的经验和辈分看得很重要。客观地说，良好的经验的确可以保证通常不会偏离“轨道”，只要主管人员指定一个方向，有经验的员工就会照着去做。但常常也只能保证这些。
信息革命和时代变革使我们进入了一个全新的时代。世界瞬息万变，旧有的经验变得陈旧，不断涌现新的挑战使得应变能力已经超越经验，显得更加重要。
富有经验的人，常常囿于许多的成见之中，沿用旧的办法、照搬以前的经验并形成一种惯性，在经验的指导下，常常不愿去尝试他的经验里所没有的东西。
做出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变化感受也较为敏锐。他们没有经验，但却思维开放活跃，由一个点可以向多个方向触发灵感；他们能不断地思索，不断点燃新的点子。在新经济时代，他们的价值就是用全新的思维迎接新的挑战，引领时代潮流——而不是跟随别人。
“有经验的被赶走，没经验的站住了脚。”这句话是美国最富盛名和最具影响力的商业杂志之一FastCompany的创刊编辑艾伦·韦伯说的。这或许使很多人感到不安，但这是生活中的残酷事实。一些有远见的管理者就坚信经验是没用的，他们在招聘过程中体现了自己的这种观点。
微软就是喜爱招聘这样的人才，在微软的测试题库里，经常有“下水道的盖子为什么是圆的”之类的题目，因为微软希望招到更多开放型思维的人，因此很多题目其实都没有一个标准答案。比如说，你认为纽约有多少公共汽车站？你可以随便给出答案，10个或者1000个，但你得有理由。
微软作为软件和技术类公司，不需要那种给出一个指标、给出一个方向就去做，只会说“YES”或“NO”的人，他们希望应聘者能够发挥自己的特长和想法，能够具有创新精神。
乔玛·奥利拉出任诺基亚的首席执行官时，只有41岁，进入公司才8年，在升任CEO之前只是该公司移动电话市场部的主管，对公司首席执行官这一职位毫无思想准备。但是，董事会非常支持他，奥利拉没有既定的规则和模式，没有过去的“经验”束缚。他大胆地进行了革新，带领诺基亚开创了一片辉煌的事业图景。
甚至有些企业的招人原则是要没有经验，但必须个性中具备冲击性的人。他们认为经验不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，没有事做不了。如果公司的策略对了，结合公司的系统培训，在一张白纸上更容易画出美丽的图案。
如果你想让自己的员工富有创造力，建议你在招聘时最好也不要过于偏爱那些有经验的人。通常，只有那些没有经验的“外行人”才能带给你一个又一个惊喜，让你的企业充满活力。
最合适人选，即是最佳人选
成功企业的一个重要因素就是招贤纳士，重用有才能的人。通用公司一位总裁就曾经说过：“只要我的员工还在，即使我的全部财产在一夜之间毁于一旦，我仍能再建一个通用。”可见，人才对于一个企业发展的重要作用。那么，什么是人才呢？
德国管理界有一句名言叫做“垃圾是放错了位置的人才”，这其实是一语道破天机。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。人才不能仅以学历论，有些工作，即使你让博士去做，恐怕他也做不出来，而拥有多年操作经验的高中毕业生却可能有此能耐，所谓尺有所短，寸有所长，就是这个道理。
所以，只有适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的员工才是人才，而不是拿到了什么学位，或者有了一段什么经历。
某外资企业招聘总经理秘书，就业指导中心推荐了一些人选，其中有的还是研究生。令人大跌眼镜的是，对方最后只选了一个专科生。他们表示，总经理秘书干的都是一些基本工作，只需选取一个能干的专科生就足够了，聘用研究生纯属浪费。
某单位人力资源总监表示，像工厂流水线上小组长这样的岗位，收入虽不低，但级别也不高，专业对口的专科生就能胜任，要是换成本科生，能力上固然差异不大，但个别人的从业心态就不如专科生稳定。学历较高的毕业生很难安心地“窝”在一个基层岗位，跳槽率也很高。对于企业来说，一方面增加了培训熟练工的费用，另外一方面又延误了生产，而且单位要挽留他们的成本也比较高。
故而，管理者招人不能盲目求学历、求资历，关键要看他（她）是否符合自己的需要，是否和自己对路子。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。因此，急自己之所急，需自己之所需，防止盲目招人，是每一个管理者必须做到的。
每个单位都有大量的简单的熟练工作、脏累工作。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气，能创造出很高的工作效率，而不会有失落感、沮丧感，不会感到大材小用。因为他们有“自知之明”，对自己期望值并不高。像建筑行业招收大量农村临时工，这些活儿很累，收入也不太高，可工人干得很起劲，因为毕竟比在农村收入高了。
从一定意义上讲，公司是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
比如你的部门需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味，失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姑娘来做，她会非常热爱这份工作，会高兴地向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
当然，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员，无论对你还是对公司都是不利的。
“过犹不及”，大材小用或小材大用，都不能很好地发挥人才的潜能，惟有适才专用，才能使人的潜力发挥到极致。所以，最合适人选，即是最佳人选。而管理者在招聘员工之前要非常清楚公司到底需要什么样的人，这是找到“最合适人选”的关键。
第一印象有时具有欺骗性
诸葛亮曾对识人有过一番精辟的论述，他说人“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”，这些话对于今天的管理者来说，同样具有深刻的启迪。
现实生活中，难免会有眼高手低之辈鱼目混珠，他们常常打着高学历、名校毕业、经验丰富的招牌，很能镇住人，但真的工作起来，却根本没有实际操作能力。如此一来，本想借人才之力来快速发展企业，就变成了集企业之力来培训员工；当培训起不到效果时，还要花心思请他们走人。到头来，等于是“赔了夫人又折兵”。
要得到千里马得先舍得草料
韩愈在《马说》一文中讲道：“马之千里者，一食或尽粟一石……且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”这句话应用到企业管理上就是说，在市场经济形势下，越是高层次的人才就越需投入大的资本。一些企业的管理者虽然也渴求人才，但却不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才“大战”中往往难以吸引真正的“千里马”；即使寻到了称心的“千里马”，不舍得提供上等的“草料”也还是难以留住他，时间不长，“千里马”就会跳槽而去。
俗话说：“良禽择木而栖”。凤凰自然只栖梧桐树，想引“凤凰”，却舍不得花钱为“凤凰”搭个“金窝”，引来的恐怕只能是“小麻雀”或“黑乌鸦”，当然也就不能指望它们下出“金蛋”来了。所以，在有必要引进高级人才时，一定要舍得花大本钱。对企业而言，引进人才也像更新设备一样，适度投入，才能有丰厚的产出和回报。反之，只能看着“凤凰”另攀高枝了。
一些成功的企业明白关键人才的重要性，往往不惜重金聘请自己需要的高级人才，而且也都大获收益。
广东一电子公司由于其产品的磁粉技术过不了关，所以该产品一直无法上市，进退两难。该公司决定公开招聘这方面的专家进行攻关解决问题。但是，茫茫人海，懂得磁粉技术的人才却寥寥无几，能够帮助他们攻克难关的人才更是难寻踪迹。后来该公司听说另一公司的总工程师李某有相关技术可以成功解决磁粉问题，于是派要员去游说李某跳槽到他们那儿去，并许诺工资比他在原公司高3倍。
然而，李某所在公司为留住李某这个台柱子，也许诺加薪。那位要员请示了公司经理，公司经理想了一下，说：“他们无论出多少钱，再乘以3就是我们的条件。”最后终于把李某挖到了手，磁粉问题很快过关，新产品上市后以其技术新、质量高、价格适中的优势迅速占领了市场，给这家在人才争夺战中付出很大代价的公司带来了丰厚的利润。
与这个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德惟才是举的具体措施更堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。为获得这个关键人才，威廉·伍德希德不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历与才华，在金融界进行大手笔运作，4年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。
也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金“买”来的人才同样是很可靠的。
当然，管理者在具体实施引进关键的高级人才时，也不能头脑发热，盲目决策，而是应该考虑周全，注意以下几个方面：
（1）确保所聘人员是公司真正急需的高级人才。倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
（2）要量力而行。你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟需要一个过程。
因此，在决定引进“千里马”之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质，他的要求是否在公司的承受范围内。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作经历与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
招聘费些劲，管理就容易
选人包括从外部选聘人才，也包括从公司内部选拔人才。但不管是哪种方式，这个搭班子的起跑线都必须要做好，因为如果在选人时做了错误的决定，就很难理顺人员与工作之间的关系，最终也难以管好员工甚至整个企业。
优秀的管理人员清楚地知道选错人的成本：它不仅包括招聘时登载的广告、花费的时间、考察时使用的道具和物资，甚至还有已经付出的薪酬、解聘的补偿金和重新聘人所花的费用与时间。无法用数量来估算的成本高到可能会令公司难以承受：重新磨合、培训的花销、组织崩溃、客户的丢失、战略变形、痛失机会和士气低落。所以，优秀的管理人员都把招聘作为重要业务，进行专业化的招聘，以提高企业人力资源水平并降低选人成本。
因此，如果你无法忽视这些成本，那么选人时就要反复考虑，多方比较。仓促和冒险是选人的大敌，不要被最后期限、岗位等待等因素困扰，不要让精致的简历和推荐信蒙蔽了眼睛，也不要被一大堆的证书改变你的看法。岗位的重要、薪水的高低与招聘的时间和精力要成正比。背景调查、面谈、考试都不可缺。
优秀的企业总是有一整套聘用人才的方案，分解不同的步骤，设计各种题目，拜访他原来的公司，通过一场团队的游戏来甄别人才……这些方式无不透露出一个特点：慎重与全面。
如著名的思科系统公司，对应聘者严格把关。到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致流程是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入思科一般最少要跟5～8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。保证了全面了解和各方面的认同。
没有杰出的人才就无法建立出色的企业，这一点无可置疑。但又有几家企业在招聘时会像检查新电脑系统一样严格呢？也正因为如此，出色的企业才寥寥无几。美国加州工业心理学家戴维森说：“招聘费些劲，管理就容易。”所以，你想找到自己需要的人才，使自己的企业在竞争中取胜，就一定要投入多一点的力气在上面。
