3.2.1 员工招聘的注意事项及步骤
客房部的员工招聘工作，需由人事部和客房部共同负责，人事部承担筛选应聘人等基础工作；客房部则负责对应聘人的最后面试，并决定是否录用，通常客房部经理要直接负责客房部的员工招聘工作，以提高这项工作的效率，保证所招聘人员的质量。
3.2.1.1 员工招聘的原则
（1）因事择人饭店应依据人力资源规划进行招聘，无论多招了人还是招错了人，都会给饭店带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失外，由此导致的人浮于事还会不知不觉对企业文化造成不良的影响，并降低饭店的整体效率。
（2）公开招聘招聘信息、招聘方法公之于众，并且公开进行。可以将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风；另一方面可吸引大批的应聘者，从而有利于招到一流人才。
（3）平等竞争对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制，应通过考核、竞争选拔人才，激励其他员工积极向上。
（4）用人所长在招聘过程中，必须考虑有关人选的专长，做到“人尽其才”。
3.2.1.2 员工招聘的注意事项
（1）要更新观念，适应社会的进步和行业的发展。
（2）不要以木代林，不能因为应聘者具有某些突出的优点而忽视其整体素质。
（3）不能以貌取人，不可被应聘者漂亮的长相、华贵的服饰、外向的性格所迷惑。因为这些表面的东西与能否做好工作没有内在的联系。
（4）过于笼统的回答、轻率的表态往往不可信。应聘者如果只是简单地说“真的”、“很想”得到这份工作，而说不清或不解释为什么，切勿盲目轻信。
（5）不要过于在乎应聘者的社会地位、资历背景。
（6）不要被口若悬河者所欺骗，也不能认为沉默寡言者就是忠厚老实。
（7）不能混淆优缺点，野心和雄心、狂妄和自信、自卑和谦逊、愚笨和忠厚、狡诈与深沉、随便和灵活、轻浮和热情等并非是一回事。
（8）要避免录用“赶浪头”的人，这种人见异思迁，追新求异，只要有机会就会改换门庭。
（9）不要过分看重应聘者的经验，一张白纸容易画出精美的图画。
（10）内向、老实已不再是现代饭店服务人员的优点。
（11）“不漂亮”、“年纪大”往往也有其独特的优势。
（12）文凭不能代表水平，知识未必就是能力，能力不能完全反应素质。
3.2.1.3 员工招聘的步骤
（1）由各部门主管根据本部门岗位责任职责，结合公司战略发展规划，确定本部门的组织架构，并向人事部提出岗位招聘需求，提供详细的招聘计划、职责定位及招聘相关信息。
（2）人事部根据需求部门实际情况，结合公司人才储备政策，确定招聘计划。
（3）由人事部通过各种招聘渠道发布招聘信息。
（4）人事部进行初步的建立搜索和建立筛选工作，将符合基本条件的简历递交给各部门主管或主管指定的部门助理。
（5）由各部门主管或部门助理对简历进行第二步筛选，选出符合部门要求的简历，并将符合要求的人员简历交人事部约见面试；不符合要求的简历交人事部存档。
（6）人事部根据各部门主管的要求，安排面试时间。
（7）应聘人员面试前应当详细填写应聘表格，并将填写完整的应聘表格交人事部招聘专员，由招聘专员负责进行初试，初试的目的是核对应聘信息，并对应聘人员进行初步的了解。
（8）招聘专员在进行初步沟通后，确定是否进入下一轮面试，原则上除非与招聘要求明显不符的，均应当带给部门主管面试。招聘专员在初步面试后，应当填写面试意见。
（9）部门主管进行第二轮面试，针对各部门的需求，对应聘人员的技术能力进行考核，部门工作安排进行解释，并将考核意见和面试结论书面记录。
（10）部门主管面试结束后，将应聘人员带办公室主任面试，办公室针对应聘人员的职业道德和品行操守进行综合考核，并参考部门主管的意见，对应聘人员的薪资待遇进行初步定位。
（11）部门主管和办公室主任均认为面试合格的应聘人员，带给总经理面试。由总经理最终决定是否录用及录用后的薪资待遇。
（12）对于决定录用的人员，由人事部备案，准备入职工作；对于不录用的人员，根据各面试人意见，分别对简历进行销毁、保存、备用。
3.2.2 员工培训的种类及内容
3.2.2.1 员工培训的种类
酒店培训方式可以根据培训对象不同层次、实施培训的不同时间、地点以及培训的不同内容与性质进行区别分类，形成一个立体的培训分类模式，为酒店制定有效的培训计划提供有关依据。
（1）以培训对象不同层次分类
1）决策管理层高级管理人员是酒店管理的决策层，包括酒店的正、副总经理、驻店经理、各部总监，以及各部门正、副经理。作为酒店管理的领导中枢，以决策管理层培训的内容主要是如何树立宏观经济观念、市场与竞争观念；销售因素分析与营销策略制定；组织行为学、如何进行预算管理、成本控制和经营决策等一系列宏观课题。
2）督导管理层督导层管理人员是酒店管理的中坚力量，包括部门经理以下各级管理员，如督导员、领班或班组长，这一层次在管理中起着举足轻重的作用。对督导管理人员的培训重点在于管理概念与能力的训练，酒店专业知识的深化培训以及如何处理人际关系、宾客关系等实务技巧等。
3）服务员及操作人员层酒店服务员、各技术工种操作人员及后台杂勤人员是酒店运行的实际工作人员层，这一层次人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个酒店的经营水准与服务质量，对一般员工的培训目标应着眼于提高他们的素质水准，即从专业知识、业务技能与工作态度三方面进行培训。
（2）以实地培训的不同时间阶段分类
1）职前培训职前培训也称为就业培训，即酒店员工上岗前的训练，职前培训对每一家酒店服务质量的提高和业务的发展都起着至关重要的决定作用。因为通过职前培训目标是为酒店提供一支专业知识、业务技能与工作态度均符合经营要求的员工队伍。
2）在职培训在职培训是指酒店员工在工作场所，在完成生产任务过程中所接受的培训。对员工的在职培训是职前培训的继续与发展，是从培训的初级阶段迈向中级阶段培训的进展。职前培训是为酒店员工做就业的准备，是每一个员工加入酒店行业的必由之路。而在职培训是职前训练的深化过程，它持续的时间远比职前培训要漫长，对一个注重培训的酒店来讲，在职培训会始终贯穿每一个员工就业的全过程。酒店业的在职培训旨在不断提高员工队伍的素质水平，它将直接影响酒店的经营水准与服务质量。
在职培训是在酒店照常营业的情况下进行的长期活动，因而在职培训在计划制定、训练方式选择、培训实施上都有特殊的难度。在职培训中要经常开展对员工的职业道德和外事纪律等教育，这是涉外酒店从业人员的特别需要。
3）职外培训因酒店业务发展的需要或员工因工种变更、职位提升等需要接受某种专门训练，这种培训要求受训员工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加学习或进修，即称为职外培训。根据受训时间安排，受训员工脱产时间长短区分，职外培训可分为全日式、间日式或兼时式培训。受训员工以全天时间脱产参加培训为全日式培训，需培训数天以上的时间，但为避免影响工作，可采用间日式，即非连续进行培训、间隔为之；兼时式培训为在职培训与职外培训均可采用的方式，为避免影响工作或培训安排需要，受训员工每天仅接受若干小时的训练，其余时间仍返回工作岗位，继续工作。受训员工参加店培训活动则为职外培训。
（3）以实施培训的不同地点分类
1）店内培训在酒店人事培训部或各部门统一安排下，利用酒店专设的培训教室，在营业时间外利用餐厅或食堂等酒店内部场所进行的培训活动为店内培训。培训员可由人事培训部专职经理或教员担任或向外聘请。
2）在岗培训在岗培训也是店内培训的方式之一，区别在于受训员工不离开工作岗位，或以现担任的工作为媒体，而接受训练。培训方式例如：接受主管经理、督导员、领班或同业的业务指导，出席有关会议、见习或代理工作、工作轮调等均属在岗培训。
3）店外培训培训的地点不在自己的酒店内，称为店外培训。店外培训的组织者通常是酒店所属的上级主管公司、局或行业协会、学会院校等部门与机构。
（4）以培训的不同内容与性质分类
1）新员工入职培训（迎新培训）对酒店新员工入职进岗介绍是迎新培训工作的重要课种，迎新工作做得好，可以为确立新员工与酒店之间的良好关系打下基础。新员工入职时，一般都具有很高的热情与积极性，通过有效的迎新培训，不仅可以保护员工的积极性，而且可以使之逐渐发展成为员工良好的工作情绪与对酒店的归属感，使他们在新岗位上做好工作。成功的迎新培训也有利于降低酒店的流动率而减少劳力开支。迎接培训主要包括介绍酒店概况，介绍员工薪酬与福利待遇，介绍酒店主要规章制度，介绍员工岗位及工作安全等。
2）员工职业素质培训酒店员工职业素质水准是决定酒店服务质量的关键，对员工进行提高职业素质的培训是酒店职前培训的主要内容之一。它的课题包括：旅游业酒店业的行业信息；服务业的职业道德教育；涉外人员准则与外事纪律；酒店从业人员的基本职业要求；个人卫生与仪容仪表标准；礼貌常识与外事礼节训练；人际关系处理技巧等。
3）外语培训涉外酒店员工要求掌握一两门外语，这是与不同国籍宾客进行语言沟通必要的业务要求。对于酒店不同部门、不同工种与不同层次的员工，要求掌握外语的语种、熟练程度、听说读写的能力也各不相同。但英语作为国际通用语言，要求酒店员工都必须基本掌握。涉外酒店的外语培训是占重要地位的培训项目。
4）酒店基础知识与技能培训酒店开业前的职前培训应对未来的员工进行较系统的酒店基础知识教育与酒店服务基本技能的培训，使中层以下的员工对酒店经营、管理与服务都具有较全面的认识，并对酒店餐饮、客房、房务、财务等实际操作技能有充分的了解。经过这种职前培训的员工能迅速适应并胜任酒店开业后的实际工作。这种较系统的职前培训一般需要半年以上时间，酒店可根据人力、财务的许可条件，与所在地方职业教育学校挂钩，联办职业技术培训班，吸收立志投身酒店工作的青年参加。
5）酒店服务及管理技巧专题培训专题培训是酒店开业后针对性较强的深化培训，其内容及对象选择是根据改进管理与服务工作的需要。专题培训的内容有：电话礼节规范训练、与宾客关系训练、管理员督导技巧培训、酒店营销技术培训、酒店公共关系常识及应用培训、防火安全训练、医护急救训练等。
6）部门专业实务培训实务培训指酒店各部门在人事培训部协助下对本部门员工进行旨在改进工作方法、提高式作效率的在职培训。各部门专业化的在职培训是酒店培训工作的主体，它贯穿于酒店经营的日常工作中，这种培训是长期的。专业培训的实施效果取决于各部门主管对培训的意识及技巧运用。实务培训的成果直接从酒店的服务质量中获得反映，因此对部门专业的实务培训，酒店人事培训都应予以足够重视与安排。
7）交互培训及岗位轮训酒店为了增强员工对工作的适应性，便于与其他部门沟通，可以采用交互培训。交互培训是安排员工接受酒店其他部门业务知识与技能培训，以扩大员工的知识面，岗位轮训则安排员工在本部门或业务相关部门进行定期轮岗实务培训。交互培训及岗位轮训对象一般应选择业务素质较好，有提升潜能的员工或领班层初、中级管理员。他们具有必备的业务能力，使这类培训能更有成效。实践证明，交互培训与岗位轮训对全面培养员工的整体观念、默契配合、理解协调等管理能力十分有利，同时也能减少员工对本职工作的厌烦情绪，提高工作积极性。
8）外派参观、考察、进修、实习培训酒店行业的竞争日趋激烈，走出酒店面向社会进行培训是一种旨在开拓受训员工视野，扩展其思路，使其应付竞争挑战的办法。根据酒店经营情况与经济条件，在客源淡季时有计划组织各层次员工去其他酒店进行市内、跨省市或出境出国的参观考察活动。选派骨干员工去旅游院校或直属局、公司、集团举办的培训班，参加定期学习、进修。安排员工到国内特色酒店或海外著名酒店接受定期的实践训练。这类培训花费可观，见效期长，实施范围相对较小。
人事培训部在制订培训计划时，要根据培训需求、酒店经营状况、培训对象层次、实施训练的不同时间与地点，以及培训内容与性质，采取不同种类的培训形式。
3.2.2.2 员工培训的内容
对于人力资源管理健全的公司，在每位新员工刚到公司上班时，都会接受正规的岗前培训，让新员工对公司做一个全面的了解是十分必要的。如果新员工对公司不了解，会延长新员工适应岗位的时间，甚至会出现新员工对公司的误解和抱怨。一般而言，在让新员工了解公司时，下述问题都是应该让他们了解的。
（1）培训目标培训目标是制订规划和计划的第一项内容，它是一定时期内希望达到的培训标准，是培训者检查培训工作是否达到培训目标的尺度。因此，培训目标应明确、具体。培训目标又分为规划目标和计划目标。规划目标通常指的是总目标，是规划目标的细分和落实。
（2）培训对象在培训规划或者培训计划中，要明确提出培训的对象，不同范围的人员应设计不同的培训内容。培训的重点应是处于关键岗位、主要岗位的管理和服务员。
（3）落实培训经费培训计划中要明确完成培训目标提出的任务所需的培训经费的数量和来源，并据此计算好培训量。
（4）培训政策、措施在培训计划中，为了培训目标和培训任务的完成，要有相应的政策措施作保证，否则培训任务就会流于形式，目标很难实现。培训政策和措施包括以下两个方面的内容：①明确组织领导机构和分工。饭店部门、岗位多，工作难度大，涉及面广，因而对培训计划中提出的培训任务，要有组织机构保证，明确任务。②提出保证培训顺利进行的有关规定。
3.2.2.3 员工培训方法
企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。一般多采用以下方法。
（1）讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
此方法要求培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。
（2）工作轮换法这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。要求在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。
（3）工作指导法或教练/实习法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训，则称为企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，需避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。要求培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习，对每个受训者的试做给予及时的反馈。
（4）研讨法按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知，比较适宜于对管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。要求每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考。
（5）视听技术法就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。要求播放前要清楚地说明培训的目的；依据讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。
（6）案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致，培训对象则组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。
（7）角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。要求教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。
