——有感于《搞定1：无压工作的艺术》
周国伟
“我想要一天一天、按部就班地处理事务，但是有时候几天才能做完的事情会凑在一起，同时向我袭来。”在日常工作中，我们可以时刻感同身受阿什利·布里连特的处境。的确，在这个工业化、信息化、数字化的社会里，随着整体工作节奏的不断加快，几乎每个人都会遇到类似的情况，感到力不从心。
在系统学习了戴维·艾伦无压工作方法的同时，书中引用的阿尔文·托夫勒的名言——“当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展”给了我诸多启示。作为一名农信社管理人员，应创造性思考，将管理的主要目标定位为寻找并解决主要矛盾，确保组织高效运转。每个人的时间和精力是有限的，一个合格管理者的基本要求就是围绕既定的目标，善于运用时间、任务与组织的纵向管理，通过调配各类资源，提高管理效率。我想这对管理者来说，才是戴维·艾伦的《搞定1：无压工作的艺术》倡导的通向从容之道的捷径和方式。
一、时间管理
按照戴维·艾伦的理念，工作项目的横向管理系统包括收集（Collect）信息、处理（Process）信息、组织整理（Organize）、确定行动方案、行动（Do）直至完成工作五个阶段。作为一个管理者，在有效推进自身工作横向管理的基础上，应着眼于纵向管理。强化对部门与团队负责人的时间管理，即任务定时。
部门和团队是一个组织最致命的层级。对于部门和团队的时间管理有两个重要的变量：部门中越上层的人，他对整个体系的时间管理的作用越大；部门体系的层级越多，对部门经理时间节省或浪费的放大效应越大。
根据经典的组织管理原理，一个部门老总最多应该面对7个下属，下属底下还有下属——对于组织严明的企业来说，这就是标准的金字塔形组织。那么，如果老总的计划不及时，耽误的就是7个人的时间；如果这7个人也没有定计划，将耽误49个下下级的时间——因此我们说一个沉湎于权术的高层管理者会迅速搞垮一个团队或组织，道理就在这里，并不是他的下属不能干，而是大家的时间和信心都被他给磨没了，他一团糟的时间管理让整个团队的时间管理变得糟糕透顶。
因此，作为农村信用社管理者，要强化时间管理，推进信用社整体组织运行绩效，从高层开始倡导时间管理。时间管理是针对下属的，而不是自己。同时时间管理不是仅仅盯住一个人的“时间”，应从两个角度提升：
1.制订与落实计划，作为部门或团队时间管理的衡量标尺。例如，如果计划中不考虑业务员客户访问作业时间，那么业务员自己对在一个客户中待多久很难有控制，他总想着“还有时间，还有时间。下面的时间跑剩下的5个客户，足够了”。其实到头来，90%以上的可能是时间来不及，且很有可能把最重要的几个客户落下了——到月底，他说时间没控制好，业务没上去。你说怪谁？
而如果你在计划中提到了“团队经理在出发前安排好业务员的时间”，但没有在计划中设计让业务员拿着一张“当日流程表”去照办，他还是有60%以上的可能忘记预先安排好的时间。这样的现象每天都发生在我们营销组织各个层级中。
计划的制订是非常繁琐的，但是为团队运作的协调性提供了标尺。这个标尺在衡量组织的管理层，也在约束组织的执行层。作为农村信用社的管理者，要重点监督各部门和团队制订这个标尺，还要站在整体效率的基础上协调，达成部门或团队间的整体同步性。
2.全面控制，在执行过程中保证时间管理的有效。执行控制不仅仅是管理组织成员在规定时间里把最重要的客户解决掉，以保证整体时间够用，还要求各部门或团队鼓励组织成员不断提高在重点客户身上花的时间的有效性，最终达成整体组织时间管理的有效性。严格地说，真正好的执行力管理不仅仅要强调在规定的时间里完成任务，还要强调尽量提前完成任务！
监督部门或团队在执行中一定要准备一些工具性的东西。像上面举例的“当日流程表”，再比如一些市场分析工具或其他管理表格。这些日常性的管理工具帮助部门或团队的管理者能够真正地在执行过程中有效地监控整体团队的时间利用的有效性。
同时一个优秀的管理者，在控制部门或团队按照计划进行执行上，不仅仅是要查岗，还应注重以下方面的工作：帮助部门和团队解决执行中的问题；在做团队的时间管理时，一定要充分估计可能遇到的意外，并为此制订应变的计划或方案，同时预留解决问题的时间和可控资源。
二、组织管理
组织体系调整和岗位管理的推行，是现代金融业管理发展的客观需求，也是银行机构在日益激烈的市场竞争中增强核心竞争力，不断提高管理水平，保持持续、快速发展的必要基础。作为农村信用社的管理者，从提升组织的绩效出发，应积极推行定岗定编，明确各部门工作职能及岗位工作职责与流程，以解决部门运作效率低下、人浮于事、因人设岗等不合理现象。
1.组织设计（梳理与明确发展战略，建立相匹配的农信社远期和近期组织架构、明确部门职责）。先明确农村信用社的发展战略，形成组织架构设计的思路和方案，借鉴商业银行先进管理模式，推动组织架构的落地。
2.定岗定编（依据农村信用社的业务发展规模和部门职责，确定岗位架构、岗位编制）。遵循因事设机构、因事设职务、因事配人员，机构内岗位工作量均衡、业务量饱满，以及分工协作的原则进行部门与岗位定编。
3.薪酬体系（优化总部、各分支机构管理人员、职能人员、技术人员的双通道薪酬体系）。明确以岗位价值为基础、以工作资历和能力为依据、以工作绩效为导向的激励机制，建立规范、统一的整体薪酬体系。
总之，通过定岗定编，使各岗位员工明确“要干什么”、“干到什么程度”、“怎么干”的问题。
三、任务管理
以任务为中心的管理，是21世纪的管理主题。要提高单位、部门的整体执行力，首先应从任务管理入手。任务是执行的灵魂。一个任务包含了全面的信息：要达到的目标、可利用的资源、时间和成本要求等。任务还允诺了一定的自由度，允许任务执行者发挥主动性、灵活性和创造性，以更好地完成任务。因此，任务比任何别的指令都更有效。盯住了任务，努力就不会偏离目标和方向。
作为农村信用社的管理者，必须要让每个部门和团队：（1）了解其本身的任务及整个组织的任务；（2）确切明了其部门或团队本身的任务应如何配合整个组织的任务；必须确切明了整个组织的任务对其部门或团队个人本身有什么意义；（3）监督和协调部门及团队选择符合实际的、最佳的完成任务的途径。只有这样，各个部门或团队以及他们中的每一成员的努力才能配合整个组织的共同利益。这一切，只有通过任务管理才能很好地达成。任务根据部门的职能可分为年度、季度、月度定期任务以及临时性追加任务。
在以任务为中心的管理中，任务既可来源于经营管理的需要，也可来源于客户的市场变化需要，通过任务管理，使农村信用社的创新紧贴市场和客户，并保持快速反应能力。同时农村信用社基于任务管理的需要，应创建自上而下的任务管理信息系统，以逐渐推进有效的业务与管理创新机制。
总而言之，作为农村信用社的管理者。只有解决了干事的人（部门及岗位定编、定责）、明确了干事的时间（时间管理）和干事的内容与要求（任务管理），其经营与管理才真正迈向从容之道。
（作者系奉化农村商业银行行长）
