在今天,温州商人都清醒地认识到了他们面临的危机:企业组织形式转换、企业管理方式转换、企业经营区域范围转变等诸多考验。
《中国经济时报》就曾经指出:“家族企业在温州、在柳市镇,是相当普遍的企业制度形式。但是,在竞争压力增大的情况下,企业意识到了进一步发展的困难,企业运行中的问题也不断涌现出来。一段时间里,企业领导总是怪机构不健全,干部素质不高,管理不科学等等。而没有认识到,原因恰恰在于企业的家族特征限制了企业的进一步发展。集团企业与成员企业、集团与销售公司的关系怎么才能更紧密地结合起来,成为一个严重的问题。”
这些现象在长城集团公司同样存在,但可贵的是长城集团在2001年开始,就意识到了这个危机,勇敢地进行自我革命,自己拿起手术刀给自己动了“大手术”。
长城集团公司是一家十分典型的家族型企业,其所有者就是老大叶祥勇、老二叶祥尧、老三叶祥桃、老四叶祥呈四兄弟和两个亲戚。老大负责生产,老二为董事长,老三为总经理,老四负责财务。兄弟和两个亲戚之间工作分工明确,配合密切,大家都十分努力,因此企业在短短的十几年时间里,实现了超常规的发展,产值、销售额、员工数等同创业初期相比增长了上千倍。
然而2001年新年序幕刚拉开,大家办公室椅子都还没坐热,集团公司便开起了董事会,讨论起增资扩股一事来。这是由于在市场日益加剧、中国加入WTO脚步逐步的临近的情况下,本企业在的集团企业与成员企业、集团与销售公司关系的不紧密更加明显,所有一切切问题都影向到了企业的发展必须解决。
当时董事会开了5次,增资扩股方案一直通不过。有几个股东认为我们企业搞得不错,年收入还可以,年利润很可观,资金也不太紧张,怕什么?有人说,柳市镇有的企业扩股操作不行,内乱起来,导致企业倒闭,这方面的例子也有。他们讲得不是没有一点道理,人多容易造成内部不团结。但叶祥尧认为只要我们做到公正、公平、公开、规范,大家坐得正,有章可循,照样可以做好增资扩股工作,而且更重要的是将人才引进来。后来几次的董事会,有关领导、专家以及叶祥桃讲企业的形势,讲今后的发展,最后终于给一些股东说明改革顺利进行。
自我革命的结果是:在短短的20多天时间里,先后有20位投资人认股,加盟长城,而原来的6位董事中,有2位出局,董事会增加了7位新董事,同时聘请了学有专长的人士作为非股东进入董事会,享有与股东董事同等的表决权。另外,公司还聘请了财务管理、网络营销、资本经营等方面的30位专家、学者组成智囊团,从而大大提高了公司的决策水平、管理水平和创新能力。
与此同时,长城集团为进一步理顺内部关系,完善法人治理机构,公司开始改革股东会、董事会、监事会和管理层,实现产权和经营权的彻底分离。集团下设资本运作中心、决策中心、销售中心,同时建立接触器公司、断路器公司、成套公司、电源公司、仪器仪表公司、高科技股份公司、配电器股份公司等9大公司。
由于改革十分成功,使长城后来与世界电器巨人西门子顺利结成合作伙伴,让公司爬上了一个高的基点。在全国城乡电网改造和许多重点工程的业务洽谈和投标中,他们不仅响亮地推出了长城品牌,更巧妙地推出了西门子合作企业这块硬牌子,给人更增添了一份信任感、安全感。
叶祥尧很欣赏这样一段文字:“这是一个崇尚企业英雄的时代,也是一个残酷、善变的时代。成功对于企业、企业家而言,绝非是凝固的目标,在下一个港湾,我们谁都不会知道,我们将会颠倒或迷失在什么地方。”人最难战胜的是自己,企业进行自我改革就是战胜自己,没有改革的疼痛,就不会体会到发展的快乐;不挖出病灶,就不健康成长。温州人勇敢地改革和革新给自己带来了无限的生机。
(八)适度发展才能不断壮大
不图虚名,不搞花架子;什么赚钱干什么,干一行,精一行。清清白白做人、辛辛苦苦赚钱,这就是温州人的经商风格。