温州就像一个大工厂，市场就是物资配送中心。在温州乃至浙江，小企业可以通过市场交换实现生产互动，获得外部规模经济，或者由专业化协作的方式成为龙头企业的一个生产车间。而龙头企业则可以通过本地极为丰富的配套资源，将生产要素的竞争外部化，获取成本优势，避免大企业病。
比如正泰集团，95%以上的零部件在本地采购，而且在经营上一直短期占压供应商货款。对正泰集团和1200家协作厂来说，形成了这样一条完整的现代产业链，在“一荣俱荣、一损俱损”的利益关系中神奇地完成了一次次交换和社会分工。在宁波，90%的空调配件都可以在当地采购，这也催生了当地20多家空调生产企业，甚至海尔、海信等也不远千里来宁波采购配件。
温州经济形成了独特的、有效的竞争机制。温州这种协作很独特，是以下一级上百家工厂竞争为基础的，这比日本企业更具活力：由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。而日本的经营方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各个车间，车间之间有竞争，从而避免了大公司内耗巨大的同病。
大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业的“金乡徽章厂”，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡，上百家企业，订单减少就分散掉100个工人，这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。
再比如慈溪大唐的袜业，一个镇8000家家庭作坊式企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，易于联合，合起来好比规模庞大的企业，任何订货量都能消化，年产48亿双袜子，产值达90亿人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，同样没有大公司的迟缓病。不需要改变时，大会小会开不停，协调各种关系，因为利益所使，温州各个行业间能主动适应并成熟起来。
这相当于将大企业中每一个零部件车间都变成了一个、甚至几个、几十个独立的企业，上一个零部件生产单位与下一个零部件生产单位之间，不是统一管理和内部调拨关系，而是自我管理和市场交易关系。每个小企业的激励机制和约束机制都是来自两个方面：一方面来自市场竞争，另一方面来自产权明晰和自负盈亏。这也是温州人自觉中形成的，如果而为不一定能出这样的结果。
以台州摩托车配件行业为例，台州有上千家摩托车零部件生产企业，每个企业规模都不大，但一个企业只生产一个配件，甚至只生产一颗螺丝钉，专业化分工非常明确，零部件专业化生产水平相当高；而千家万户通过专业化的市场联合起来，整个台州市就俨然成了一个特大型的摩托车生产集团。由于专业化程度很高，生产效率随之提高，同时还降低了不同生产环节间的交易成本。
因此，整个台州地区摩托车生产的总成本比内地许多大型摩托车集团要低30%。与此类似的还有嵊州的领带业，便宜得令人吃惊，在北京大商场标价800元的领带，在那里只要20元。这种低成本使得温州人在竞争中占有很大的优势。
1998年，日本有一家在全世界都很有名气的打火机企业，不服气温州人为什么将打火机生意做得红红火火，将日本、韩国的厂家逼到了破产的悬崖边。他们就派出一个经贸考察团造访温州，目的只想揭开一个谜：温州打火机的零售价凭什么只是日本打火机的1/10？
在温州最负盛名的大虎打火机厂，老板周大虎的介绍令日本人差点晕倒：可样一个电子点火的小部件，日本公司生产一只成本为人民币1元，周大虎的进价是1毛钱，而为大虎厂提供配件的家庭企业生产成本更是只有1分钱。日本考察团离去时，一个个面如死灰，回家后，只有将打火机厂关门大吉。
