通信行业已经和互联网难分彼此。当“移动互联网”从名词真正变成现实的时候，通信运营商唯有顺应潮流，“积极推动移动互联网发展”（引用中国移动2012工作要求）。
移动互联网是一个成长性的新兴行业，对人才需求不断增长；移动互联网是一个竞争异常激烈的行业，对人才的质量要求也不含糊。对于公司来说，可以买到一个人上班的8小时，可以雇一个人到固定的工作岗位，可以要求一个人节假日加班；但买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，而这却是公司发展的真正内趋力。我们需要建立与移动互联网业务发展相适应的激励机制。
1.赋予员工长期稳定的公共利益
作为出身于“邮电局”的中国移动，多少还是保留着老国企的传统。逢年过节对退休员工的慰问、优先招聘公司员工子女、为新人企外地员工提供公租房、卫生可口的食堂、中秋节的月饼、生日时的蛋糕、定期发放的工装……一系列从衣食住行、到心理、到业余生活的关心和帮助，确确实实是使员工一直保持较高归属感的重要原因。
员工关怀是公司激励机制的重要组成部分，直接关系到全企员工的切身利益。还是建议要强调这些公共利益的相对稳定性。所谓“其他成本可以节省，但是与员工有关的成本不能省”（引用2011年11月《通信企业管理》）；而更多的时候，跟成本无关，唯“用心”尔。
2.从薪酬的“被动接受者”向“主导者”转变
众多互联网公司采取股权激励的措施，实现了公司利益与员工个人利益的有效绑定。比如百度、阿里巴巴、腾讯、奇虎360等互联网公司掀起的股权激励“造富运动”。作为国企，这办法无疑是不能用的。在如何做到企业、员工互利共赢上，各运营商也做了很多有益尝试。比如福建移动两节促销期间的大力度“按量取酬”，让一线员工主动要求加班；福建电信“农村支局竞标”是全国电信的典范。
作为公司合作伙伴的渠道、设备制造商可以水涨船高，随着公司经营业绩的提升而获得更多回报；作为公司员工，也希望能一起分享公司的成长。“弹性薪酬”“承包经营”等方法，使员工从“薪酬的被动接受者”转变成了“薪酬的主导者”。员工的收获，由自己的业绩决定。多几个过万月薪的营业厅经理、客户经理，对员工的表率不比每月评选先进的作用小。这也很好地解决了一线员工、C类员工的激励管理问题。
3.用“虚拟货币”兑换满足个性化需求
马斯洛的需求模型让大家都知道要根据每个员工不同的需求来激励。但有多少领导知道员工“彼时彼刻”的需求呢。经常找员工念叨“你想要你就说吗，你不说我怎么知道你想要呢？”是一种方法。但更好的办法是把主动权交给员工。泉州移动的“彩虹金币”、厦门移动的“员工积分”用的都是这种方法。
如果能由省一级公司（或是总部）共同开发一个内部使用的虚拟货币系统，扩大“虚拟币”使用范围，利用全省（国）资源兑换满足员工的需求，则更能体现“全网集中”的运营商特色，力度也更大。比如全球通机场（诊室）体验次数、到其他省公司（集团公司）交流学习、中国移动管理学院的培训、参加总部行业会议，甚至加油卡、购物卡等。QC获奖了，今天代表公司去做公益活动了，这个月加班超出天数了等。
4.提供“内部创业”机会
优秀人才难“得”也难“留”，对怀有理想、想做事的员工，除了薪酬福利、职业发展、感情留人等方式外，更重要的是给其有展示自己才华的平台和机会。比如江苏移动从2010年7月开始在全省广发英雄帖，开展内部创业活动，项目包括了手机炒股、短信管家等22项业务；福建电信从2010年12月起全省范围内组建移动互联网创业团队（目前有翼起购、警务信息化、爱音乐、玩转3G、导航定位）。
1980年8月26日经济特区的成立，拉开了中国城市改革和开放的序幕。公司不妨在体制允许范围内，给移动互联网划个圈，开个口，来个“内部创业”。让“想干事”“能干事”的员工在企业内部组建团队，“自主创业”，开发、运营“移动互联网”产品，按市场化的方式运作。公司组团队、给资金、给资源，鼓励“创业团队”运营经营。公司只负责业务考核，不介入决策细节。公司与创业团队分享成果，团队按运营业绩抽成，对适合公司发展推广、整体推进的项目及营销推广方法纳入公司发展规划。
激励机制的不断创新是公司不断提升管理水平的重要内容。在向移动互联网进军的过程中，公司要与时俱进，随着客观形势变化而不断地进行提升、完善激励机制，才能更好地激发员工的工作热情、鼓舞士气、发掘员工潜能，才能跟上移动互联网的节奏。
