在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。这种定位有以下几方面内容：第一，人力资源部作为公司战略参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。
一、人力资源战略规划
海信集团董事长周厚健说：“我为朝气蓬勃新一代的不断加盟而自豪，更为勤勉敬业的老海信人的忠诚奉献而骄傲。海信是个企业，更是一项事业，需要千千万万的海信人世世代代去成就。海信的事业是全体海信人的，海信集团属于海信全体员工。”这可以说是海信人力资源战略规划的集中表现。海信的人力资源战略规划可以具体分解为以下几个方面：
海信求人观是“能力主义”而非“学历主义”，即有能力又有责任心的员工是优秀员工，有能力而没有责任心的员工是不合格的员工。
海信用人观是“岗能相宜”，即岗适其能、人得其位。每个岗位选择最适合的人，每个人在海信都能找到最适合自己的岗位。
海信育人观是“品格筑基，能力成器”，即品格是衡量人才的前提条件，品格修养越深，能力的培养和发挥就越高。在海信的人力资源开发工作中，品格与能力都是企业宝贵的资源。
海信晋人观是“业绩加潜质，品格加才干”，即业绩突出是晋升的基础，而个人相对于未来职位的发展潜质也同样必要。没有业绩不能晋升；没有发展潜质，同样也不能晋升，这与海信的“用人观”是一致的。与此同时，品格和才干也是人才晋升的必要条件。
海信留人观是“事业留人、待遇留人、情感留人”，即重视员工个人价值的体现。让大家在为海信工作的同时，个人事业有所成就、物质生活极大改善，营造一个有情感的大家庭，使大家在家的温情的感染下互相关心、互相支持、共同提高。
董事长周厚健认为，国际市场的竞争越来越激烈，而这种竞争的实质是人才的竞争。从企业管理的角度看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，有了优秀的人力资源解决其他两种资源就比较容易，但是要把其他两种资源转化为人力资源却非常困难。因此，海信的第一战略就是人才战略。海信坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。在海信人眼中，海信不仅是个企业，更是一项事业。海信的成功关键是在企业的发展中造就和引进了一大批优秀人才，形成了敬人敬业、公平竞争、尊重知识和人才的良好企业风气。
海信选人不拘一格，不看出身，最看重的是个人价值观与海信文化的一致性，即首先要认同海信企业文化。在董事长周厚健的眼里，胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。海信优秀人才的基本素质是这样的：
第一，要有事业心，要有做事的激情，没有激情的人基本是不能用的。
第二，要具有一定的技术功底，可以是产品技术，也可以是管理技术。
第三，要有学习精神。
在海信的企业精神中，“敬人”被放在第一位，成为海信文化的核心诉求。海信自始至终非常重视人的工作，关心人、尊重人、理解人、爱护人成为海信文化最主要的特色。“敬人”具体表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间。
海信一直强调：企业是职工的。为强化职工的主人翁意识，提高员工参与企业经营、管理的热情，海信特设了董事长热线、总经理接待日、职工合理化建议信箱。作为企业最宝贵的资源，海信为每一个个体的成长搭建了良好的平台。每年投资1000万元，用于海信学院教育培训经费；定期举办各种论坛、培训；用项目承包制，释放人的潜能；靠良好的激励机制，建立完善的评价体系……这一系列的“敬人”之举，营造出的是一种宝贵的文化氛围，使每一个海信员工，在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”，而是“成长的喜悦”。在这片文化的土壤上，一批优秀的人才同海信一起“共同成长”，使得海信在面对未来时底气十足。和工业时代特有的“冰冷感”不同，海信在企业文化中倡导一种人和人之间的情感关怀。听海信员工讲述在海信的经历，其间总能体现出一种人与人之间的温情。
海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会议）给各公司老总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。最后，在集团内涉及产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及的公司都必须无条件服从。另外，在用人上，海信强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易站在集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。
目前这种意识与观念已经深入人心，不仅是现职干部，而且新员工一上岗都会在培训中接受这种观念，让他们一进入企业，就受到这种文化的熏陶，时间一长，自然而然这种文化就建立起来了。
二、招聘与员工配置
（一）面向社会引进中高级人才
海信集团面向社会引进中高级人才，主要补充集团研发、工艺质量、生产、营销服务职位及经营管理主管或设计师以上岗位人员。
（二）潜心耕耘校园
海信目前校园招聘的比例已经占到整个招聘的60%左右，这是海信产业扩张的需要，更是人才储备的要求。因为应届大学生被视为海信未来的中坚力量。校园招聘的应届毕业生是海信未来发展的中坚力量，是海信集团人才储备的一种重要方式。
海信集团每年的10月份到次年的3月在全国各地重点高校召开宣讲会、双选会，通过网络简历筛选、素质测评、专业笔试、英语测试、两轮面试、报批与审核共六道严格的招聘流程，每年从全国知名高校招聘400余名优秀大学生。职位包括研发、工艺、质量、管理、销售五大序列，涉及计算机、网络、通信、机械、机电、热能、材料、物流、企业管理、工程建筑、人力资源、财务、金融、外语、国际贸易、新闻等文、理、工科专业。
（三）项目引才与空降兵
海信以培养人才为主，但是为了尽快缩小与国外技术的差距并加强管理的科学化与专业化，也积极引入了一些高端人才。海信的社会招聘渠道相对丰富多彩，网络、报纸、猎头、内部推荐等，可以说是立体化的招聘。然而其在引进高级技术以及管理人才方面的做法更为实用而有效。
在中高端技术专业人才引进方面，海信更多的采用了项目吸引人才的方式，他们建立了博士后工作站，并将自己的研发中心全面的开放，面向全球招商揽才。
海信集团博士后工作站于1998年4月正式成立，现已发展成山东最大的博士后工作站。先后招收博士后研究人员15人，其中已经出站11人，目前在站4人。这是海信非常重要的中高端技术研发机构。人才自带项目提出加入博士后工作站的申请，经过专家委员会的专业审核、面试以及政审，最终选定那些学术思想活跃、适合企业发展的富有开拓精神的高级人才进入工作站。
博士后研究人员在站研究条件和生活环境，确保工作的顺利开展，工作一年后，经中期工作考核，海信鼓励成绩优秀者与企业签订长期劳动合同，和企业共同发展。
在海信集团高级管理人员中，来自山东大学的专家学者占了不小比重。最初，他们并未加入海信，而只是与海信一起合作项目。在合作中，他们逐渐了解了海信的技术与管理，并受到海信文化潜移默化的熏陶，最终水到渠成加入海信，几乎看不出一丝空降兵的痕迹。
在众多企业的空降兵纷纷折翼的大环境下，海信却成功了。他们的成功就在于循序渐进的项目合作。
三、绩效管理
海信实行“课题招标制”和“项目承包制”，以项目为载体锻造人。这些措施将科技人员与研发人员紧紧捆绑在一起，大大强化了研发人员的责任感。与此同时，为了倡导、支持、鼓励创新，海信允许每年有30%左右的科研项目“失败”，极大地激发了创新型人才的创造热情。
质量，是海信文化不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结：质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。“用户是质量的唯一裁判员”早已经融入到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷得最紧的弦。为此，海信按照ISO9001标准，辅以全部质量管理手段，确立了“零缺陷”的质量目标。
（一）薪酬向技术倾斜
周厚健深知技术和人才是企业成长过程中的关键因素。在他的倡导下，海信从1992年开始，就在倡导打破“平均主义”，构建技术中心这一人才特区，使研发人员平均收入达到整个集团的3倍以上。而这项改革是在当年国企“工资向一线工人倾斜”的情况下进行的。周厚健将厂研究所从工厂中独立出来，并用了一个曲折的定义——技术开发人员是复杂劳动的一线工人。
在海信并不是一定要处在管理岗位上才可能拿到比较高的收入，目前海信技术人员的平均收入不仅远高于全公司的平均收入，而且也高于海信中层干部层面的平均收入。研发人员的报酬与研发的产品及项目的深度和难度有关，也就是与从事工作的重要性相关。
另外，对一些有技术专长的专家技术骨干还给予公司股份、住房等其他福利待遇，并保证提供充分的国际技术交流与访问机会。传统国有企业机制僵化不利于对人才进行激励，其中很重要的原因是产权导致的机制落后，而就产权改革而言，海信集团公司的二十几个子公司全部进行了改制（或是股份公司，或是有限责任公司），它们设计了股权激励方案，绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本都有股份，这让有能力的人受到了更大的激励。
在薪酬上，对技术人员的大力倾斜充分体现了海信尊重人才、创新科技的经营理念。
（二）奖金与业绩挂钩
在海信，员工都有月度工作任务书，这些工作任务书的内容来源于三个方面：第一，每年公司级的经营大事，都会逐级分解到部门，然后再细分到每个岗位。第二，每个岗位所负担的职责性、常规性工作。第三，才是难以预见的突发性或临时性的交办工作。员工每个月的业绩打分，就根据这几个方面工作的完成情况进行评价。在制定工作任务书时，首先由员工撰写，然后再与上级部门沟通、修改，最后双方签字确认，作为诚信承诺。
在海信对子公司的考核体系中，财务指标的考核占了相当大的比重。并且，考核结果主要与三方面相结合：
一是与公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入一定百分比，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。
二是与经营者职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上立下“军令状”，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已经形成了“能者上，庸者下，平者让”的干部任用氛围。
三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要结合公司的当期效益和经营考核结果发放，大大激发了员工的奉献、拼搏精神以及与企业荣辱与共的意识。
（三）挑战是最大的激励
在海信，新员工都会拿到一本《员工手册》，其中详细描述了新员工进入公司后，不同时间应该了解的东西。而其中的职业发展通路图更是为不同职位系列员工将来的职业生涯发展指明了方向。同时，新员工在军训时，也会对他们安排一个职业生涯规划方面的培训课程。对于刚参加工作的学生，首先经过这种培训，先把问题告诉他们，让他们知道到企业后会遇到哪些问题，而等今后遇到了实际问题时他们就会更容易知道相关办法。
海信的发展机会非常多，尤其在目前的国内外市场扩张期。既可在同一个领域里不同职位间相互转换（如人力资源部之间各岗位的轮换），也可在不同领域间转换（如研发人员和工艺人员之间的转换），当然更可以在不同地区之间转换。
海信的人才队伍多是20世纪90年代毕业的大学生。海信认为：“对人才的放手使用是最重要的培养。”整个海信集团，现有1500多名技术研发人才，平均年龄28岁，却已担负起企业核心技术、产品的研发任务。
四、工资福利
海信薪酬兼顾内部公平性和外部竞争力。薪酬定位依据：公司战略、公司效益、行业人才市场价格、人员流动半径、地域工资水平及职位价值。
公司实行月薪制，月薪是由以下四个部分组成的：
年工资收入=月工资收入×12+年终效益奖
岗位工资：根据各岗位的责任大小、难易程度、工作量和对公司的风险程度等因素确定。
技能工资：根据员工工作能力、以往工作成绩和贡献潜力水平来确定。
业绩工资：根据员工岗位、技能工资确定，并同本人业绩考核得分。
企龄工资：按照员工在海信实际工作年限确定。
年终效益奖：根据年度经济效益情况确定，发放额度同个人工作业绩考核结果挂钩。
保险：签订劳动合同的员工一律参加养老、医疗、工伤、生育、失业等五项保险。
福利：包括住房公积金、安家备用金、大学生公寓、住房补贴、节日感谢福利、员工结婚、生育、因病住院赠送礼物或慰问金、定期健康查体。
假期：包括婚假、产假、工伤假、哺乳假、丧假、带薪假。
五、员工培训与发展
“育人”是企业人力资源开发工作的重头戏。海信将企业的人力资源分为三类：第一类是知识水平和业务技能都不太好的一类人；第二类是知识水平和业务技能比较好，但是业绩不好的；第三类就是知识水平比较高，业绩也比较好的。对于第三类人要尽量保持，并留住和激励他们；而对于前两类就需要通过培训和激励机制，逐步提高他们的知识水平、业务技能及绩效水平，将他们转化为第三类人。
1998年5月，海信组建了自己的人才培训基地——海信学院，海信学院隶属于人力资源部，董事长周厚健任院长，这是他不多的兼职之一。海信学院担负着建立健全海信集团培训体系、完善培训管理制度、优化培训流程、革新培训方法的重要职能，对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训。集团以及所有子公司相关员工培训的工作，都由海信学院牵头组织领导。作为一个实体，它具有固定的教室、设备以及灵活的内外培训队伍，每年培训5000人次以上，每年用于教育培训的经费达1000万元以上，但是它的定位仍然专注于为集团内部提供培训服务，并不对外经营。
几年来，海信先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分重视利用企业内外的知识资源培养自己的人才，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。
2008年3月，海信重建海信学院，将其列为董事会直接管辖的部门，学院建有教学管理部、管理研究中心、管理推动中心和办公室，承担集团的教学管理、管理研究和管理咨询职能。学院现已建立起一支专职教师队伍，管理、授课和研究“三肩挑”。为了加大培训力度，目前占地1000亩的海信学院新院址已经选定，项目建设将全面展开。
（一）海信的新员工培训
1.染就海信橙色。
（1）集中培训。全国各地的新员工报到后，都要集中到青岛的海信学院进行为期两周的集中式培训，培训的核心是：企业文化。目的是使新员工认同、融入海信企业文化，尽快实现角色转变，成为海信跨越式发展的强势推动力量。海信英文标志“Hisense”中的橙色方块，体现着生机、活力以及鲜明的创造色彩，并且橙色的一点又昭示着海信发展比别人更快一点、更努力一点、更好一点。这些都与新员工特点非常契合，因此海信的新员工企业文化培训又取名“橙色动力计划”。
（2）“橙色课程”。对于新员工的企业文化培训，海信开发了专门的课程：《海信史》、《海信经验》、《海信的经营方略》、《海信的技术立企》、《海信的稳健财务》、《海信的人力资源》、《海信的质量管理》、《海信的作风》、《海信的品牌诠释》。这些课程来自于海信35年发展历史中的经验总结，汇集了某一专项领域的典型人物、典型案例和点评，具有鲜明的海信特色。目前海信还在继续丰富和开发新的课程体系，包括《海信的市场营销》、《海信国际化》等等。
（3）“橙色导师”。海信从集团范围内选出“橙色导师”，他们都是有着丰富工作经验和突出工作业绩的老员工，对海信文化有着深刻的理解。在接受了集团统一组织的“橙色导师”上岗培训后，他们全程陪同新员工15天的企业文化培训。有的为新员工深入浅出地系统解释海信文化的内涵；有的结合新员工工作、生活中的点滴小事，进行一分钟即时点评，指出哪些是海信鼓励的行为，哪些是海信反对的行为，从细微之处，让新员工感受到海信文化的存在。
（4）“橙色活力”。“团结共进、众志成城”的团队合作精神是海信倡导的一种文化。在培训中通过各种文体活动，再加上一些训练辅导，帮助新员工深刻地认识到团队的重要性，提高其团队合作精神。这些文体活动统一命名为“橙色活力”系列活动，包括企业文化知识竞赛、辩论赛、中英文演讲比赛、趣味运动会、足球赛、篮球赛等等。在“橙色活力”活动中，还可以发现大量特长型人才，如现在的海信进出口公司副总经理就是1999年海信新员工英语演讲比赛的一等奖获得者。
（5）“练就橙色”。“严格要求、雷厉风行”是海信的工作作风，而对于还处于比较放松状态的应届毕业生来说，乍一转入企业紧张的工作节奏，可能会很不适应。因此海信还联系青岛当地的军事院校增加了新员工军事训练这个环节，通过军训整肃新员工的作风与习惯，使新员工较快地适应企业快速、紧张的工作氛围。
2.业务培训与岗位实习。接受完集团公司的集中培训后，新员工便被按照最初的招聘方向分到各子公司，继续接受为期两个月的业务培训。主要突出所在子公司的业务特点，如通信公司的CDMA通信原理，电器公司的高清彩电、平板电视等。
业务培训结束后就进入为期三个月的岗位实习阶段。岗位实习又分为一线实习和行政秘书实习。一线实习就是到最基层的生产线去，了解海信的产品是怎样通过一个一个环节制造出来的，这对他们将来在具体的岗位上尽快上手意义重大；一线实习后的行政秘书实习，就是按照业务相近的原则被安排到相关职能部门做一些基础工作。这个安排看似浪费时间，其实海信是想通过做这些基础工作让新员工进一步了解公司的管理制度，管理流程。同时他们还想让新员工从新人新事的角度审视这些制度与流程，提出合理化建议。这个过程也是一个提升新员工创新意识的过程。对于好的建议或研究选题，经评选后公布并给予奖励。
半年系统、严格而细致的实习安排，让新员工从最底层的工作干起，从小事做起，时时接受磨砺与考验。而那些精心设计的培训与实习项目，在不知不觉中已经让优秀的新员工浮出了水面，表现较差的员工也会在这个过程中被提前淘汰出局。
半年实习后公司会安排一个新员工转正大会。届时董事长、总裁将对约10%的优秀新员工进行现场颁奖，而这些人也将直接进入初级管理人才储备库中，接受进一步的培训。
（二）培训方式
海信投入在培训方面的费用每年都在1000万元以上，其实这些仅仅是花在寻找外部师资以及购买课程等方面的费用，大量的内部培训费用是没有计算在内的。然而海信在培训上做得最多的还是他们的案例式内部培训，并且将这种内部培训制度化，坚持不懈，形成了一种学习文化。
海信的内部培训既有正式的定期培训，也有临时或突发的解决问题式的沟通会，但不论是哪种形式，一般都是案例导向的。比如由生产部门发起的质量研讨会，可能源于市场反馈的产品的高返修率，或是从生产线下来以后色彩出现问题等等，有时会把研发、采购、工艺等环节的负责人都叫来一起讨论。目的一是找出出现问题的原因，二是规范以后的工作，各部门在会上达成共识。其实这种案例式的讨论就是一种更能解决问题的培训，而且能很好地促进不同部门工作的协调。
另外，对于参加外部培训的员工，他们要求首先得带着问题有目的的参加培训；其次，回来后一定要给其他相关人员做内部培训。
（三）联合办学意在“融知”
周厚健非常重视产学研结合，提出“融知”概念并坚定的实施。海信加强与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。自1993年起，海信把所有中层干部送往山东大学全脱产培训半年，共组织了6届，为海信培养了数百名中层管理人才。依托集团博士后科研工作站，与中国科学院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系，有11位博士在海信研修博士后；与中欧国际工商学院、长江商学院开办总经理课程班；与北京航空航天大学、山东大学合作开办研究生班，老师到海信授课，100多位研发人才攻读工程硕士；与北京大学合作开办工商管理课程进修班，有40多位管理干部前往北京大学攻读在职MBA课程。
近些年来，海信与山东大学的合作又深入展开。一方面，海信的工程师可以考进山东大学深造；另一方面，山东大学的本科生也可以考进海信集团成为技术专家的研究生。海信的高级管理、技术人员被山东大学聘为硕士生导师，到山东大学授课；还有一些山东大学在校的硕士生经常到海信实习。
现在海信也在跟青岛电视大学和青岛职业技术学院合作，培养技术性人才。他们的生产工艺管理、质量管理以及市场营销、客户服务等人才都是跟这两个学校合作培养的。他们的专家到学校给学生讲海信的管理，然后从专科里面截取二年级的学生，经过推荐与双向选择到海信实习，毕业后就可直接上岗。
海信集团还在国内创造了产学研合作的新模式——双向融资融智模式：海信投资青岛大学，建立青大海信信息工程学院，海信的高级工程师和博士任学院的兼职教师；青岛大学则入股海信软件股份有限公司，并为海信集团提供优秀毕业生。这使得海信集团和高校之间建立起一种以项目为载体的长期、稳定、互动、积极的合作关系。
（四）健全的培训体系
海信的培训体系分为集团级和直属公司级两个级别。集团级培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技能培训。
海信学院除组织集团层面的各种培训外，对直属公司的培训工作进行管理，如从事培训制度完善、培训工具研发等工作。通过不断修订管理文件，并对直属分公司负责培训工作的人进行培训并考试，帮助他们建立新制度，把整个集团的培训工作纳入流程化管理。比如海信将培训成绩好坏与晋升或各种资格的获取相结合，没有通过相关培训的就不予晋升，没有通过招聘政策与技巧培训的就不能做面试官等等。
分公司业务培训也具有明显的特色。建立了内部培训师制度，业务经理及骨干都要担任内部培训师，实施各类业务培训。市场培训方面，对于办事处经理以下的市场营销人员通过视频的方式进行巡回案例式专业营销等方面的培训。办事处经理以上人员定期回总部，通过办事处经理强化班等方式进行专业培训。研发技术培训，一半是在公司内部，一半是到合作伙伴那里接受相应的学习与培训，如陆续派人到与日本、美国等地的合作公司参观、工作等。
