谁要是以为獒王是一个只知用权力和威望的震慑力实施统治的“大老粗”，那就大错特错了。獒群中最善战的勇士受伤了，它会过去舔两下以示嘉奖和慰问，重大行动之前，獒王总会与“德高望众”的年长者“窃窃私语”，征求它们的意见。感情，竟也是藏獒世界里一条割舍不断的纽带。
在藏獒的世界里，在某些时候它们所表现出的“人情味”，足以让人类感到汗颜。作为领导者，他应当懂得，每个人都不是仅仅围绕着物质利益而生活的，下属也不仅仅是为了金钱而工作的。人有精神要求，有互相交流感情的需要。这一点，在中国人的身上体现得尤为明显。就领导来说，要充分发挥下属的能力和作用，使下属尽职尽责，必须对下属进行感情投资。
有不少领导常常会发出这样的感慨，真是时运不济，物色不到合适的人才，手下人一个个几乎都“低能”，工作起来不仅毫无生气，而且毫无创见……事实上，任何领导的下属不会全是“低能”者，其中必然有出类拔萃的人。
这是因为，下属的能力不可能一下子全部显现出来，而是需要有一个逐步发挥的过程，这一过程是否会出现，取决于领导是否对他们进行了卓有成效的感情投资。
可以肯定地说，下属的能力大小与领导对他们的感情投资的多少是成正比的。为什么这么说呢？具体原因如下：
其一，领导对下属的感情投资，可以有效地激发下属潜在的能力，使下属产生强大的使命感与奉献精神。得到了领导的感情投资的下属，在内心深处会对领导心存感激，认为领导对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更加尽心尽力地工作。
其二，领导对下属的感情投资，会使下属产生“归属感”，而这种“归属感”正是下属愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自领导的感情投资，下属的心里无疑会安稳、平静得多，所以更愿意付出自己的力量与智慧。
其三，领导对下属的感情投资，可以有效激发下属的开拓意识和创新精神，鼓足勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心。人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，只求把分内的工作做好就行了。如果领导能够对下属进行感情投资，建立起充分的信任感、亲密感，就会有效地消除下属心中的各种疑虑和担心，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。
要根据下属的心理状态、心理追求而采取行动，以收揽其心，让他们心甘情愿地为你工作。
首先，针对下属的不同心理追求，领导者要尽量投其所好，采取相应的攻心谋略。比如在适当的场合、适当的时机采用适当的方法，对偶犯过失的下属公开表示谅解和袒护，以此来满足多数下属追求“安全”的心理企望，增强大家的“安全感”；为少数德才皆优、确有成才希望的下属开辟道路，甚至将自己的官位让给他们，以此来满足他们追求事业的心理要求，使他们尽快成长，等等。通过各种不同的攻心谋略和手段，使下属由衷地信任自己、敬佩自己、拥戴自己。
《三国演义》中，刘备就当着赵云的面，将赵云从乱军中救出的幼子刘禅抛在地上，说“为一孺子，险折我一员大将”，使赵云当即感动得热泪盈眶，拜伏于地，从而取得了良好的攻心之效。
其次，要收揽下属之心，还需要领导者善待下属。常言道：“士为知己者死，女为悦己者容。”善待下属，就会让下属产生一种“知己者”的感觉，并为报答“知己者”而努力拼搏。而如何才算善待下属呢？
把成功归于下属。一个领导者要时刻牢记功劳都是下属的，没有他们的努力自己是不会取得成功的。只有你把功劳让给下属，并充分地肯定他们的成绩，你才会得到他们的信任，这样你也会得到更多的真正属于自己的功利。若企图夺取下属的功劳，只会让自己“因小失大”并最终一败涂地。
充分重视下属。“疏远”是使下属工作意愿降低的最大原因，只有当自己觉得得到重视之后才能充分发挥工作中的积极性。因此，让下属感受到自己受到了充分重视，就能更大地调动起他们的积极性。
此外，还要从一些细小环节去收揽下属，让他们心悦诚服地做你的下属，比如：记住下属的名字，多做一些“小事”，在日常生活中去关心体贴下属等等。
另外，年轻的领导者对年长的下属热情支持，是加强彼此团结的桥梁和纽带，是激励年长下属工作热情的重要途径。热情支持，就要对年长的下属放手使用。给他们分管范围以内的工作，让他们独立行使职权，年轻的领导者不要去干涉他们。热情支持，就要为年长的下属排忧解难。年长的下属虽然有较高的素质，有较丰富的工作经验，在工作中也会遇到各种困难，对此年轻的领导决不能袖手旁观，而应该全力以赴，帮助年长的下属排忧解难。热情支持，就要在年长的下属工作出现失误时做好弥补工作。当失误出现时，年轻的领导者应冷静分析，弄清症结所在，然后寻找出改正的途径和办法。
年长的下属往往身体、家庭、子女就业、本职工作等方面面临很多困难和压力。这是客观上形成的，可以说是人生旅途中必然的经历。年轻的领导者要多做些换位思考，正确看待年长下属的“多事之秋”，体谅他们的难处，对他们真心帮助。为此，年轻的领导者对年长的下属要体贴入微。年长的下属有较强的自尊心，不愿意在年轻的领导者面前讲个人困难，提个人要求。年轻的领导者要注意在和他们相处的过程中，通过一些细微之处，掌握年长员工的“底细”，帮其所需，解其所难。年轻的领导者还要在力所能及的情况下多为年长的下属办实事。在不违反原则的情况下，尽量多办，办不了的说明原因，这样就能得到年长下属的理解。
在獒群之中，作为首领的獒王，有时更像一个家长，威严和慈爱并存，甚至前者正是为后者服务的。这种“领导方法”，已是人类中的诸多领导者所丢失的，因此，也更值得去发现和学习。
雷厉风行的领导作风不可缺少獒王认准的事情是不会犹豫不决或轻易更改的。一个獒王往往统领着一个上百只的獒群，行动的一致性要求它必须具备果断坚决、雷厉风行的作风。
由于獒王所负的责任，它决定了獒王必须在关键的时候有胆有识，能够果断坚决地让自己将要产生重大影响命令予以实施。著名的企业经理人杰克韦尔奇的成功与他的做事雷厉风行的性格是分不开的。他敢想敢做，对通用进行了重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（65）质量行动。
杰克韦尔奇，他的成功成功在他的敢为型性格上，他的伟大也伟大在他的敢为型性格上。
杰克韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇为什么能有如此成就呢？他是什么性格的人呢？
他敢想敢做，大胆改革，对通用进行重组，提出数一数二原则，同时不畏艰难，一旦下定决心就坚持到底；他也大刀阔斧，大力整治了官僚主义，把多余的管理层级摒弃掉；对产品质量，他也坚持六个标准差（68）质量行动。他的不断进取敢想敢做的个性使他成为通用的最大恩人。
美国通用电气公司（CE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯爱迪生创建的公司，于1998年获得了100.4亿美元的销售收入（全美第五名）和9.3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11%；利润增长13%；每股收益增长14%。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026%的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在十几年的任期内，他敢想敢做，突出的表现了其性格特点，敢于创新，有勇气有韧性，凭借自己的特点，开拓进取，使通用电气公司的业绩取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。这一经营思想，是开历史之先河。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000左右。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。更是他敢为型性格的体现，不用说，改革之初他需要面对多少压力。
克服管理层的官僚主义也是韦尔奇大力改革的目标之一。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年到1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22.5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
杰克韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。当然，这与他的性格是相关联的，他善于进取，也善于付于实施，敢想敢为，决不屈于任何压力，更不拘泥于满足于现状。
通用的这一切成就难道与书尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。对比一下可以发现，他的这种领导风格，其实带有诸多的“獒王风格”。这种两个不同生命族群的不约而同，应该带给我们诸多有益的启示。
善于让手下人各尽其力獒王的领导能力有时让人也不能不刮目相看：一个几十、几百只藏獒的獒群被“管理”得秩序井然，藏獒依据各自的特长各安其位、各司其职、各尽其力。尤其在遭遇突发情况时，藏獒会根据獒王的指令迅速分工，其领导效率出奇地高。
藏獒的本性也许决定了其群体管理的特点。但不管如何，獒王的那种顺应规律的天然调配，无疑更是一种值得人们去学习的高明管理方法。其实，高明的管理者都善于因事设人，而不会因人设事。高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们。
一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。
在西方流行一种“能力致胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司管理者用人的一个方面。
处理人事关系是公司管理者案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理者，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
（1）各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
（2）尽其所长
高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么才干呢？
（3）因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。
管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。在獒群的管理上，也许獒王并没有诸多的“管理理论”，它只会自然而然地去调用管理每一只藏獒。而正是这种最朴素的管理方法，恰恰体现了人类组织中的管理软肋。
