企业愿景规划是直接对企业的股东、员工、供货商、顾客以及一切利益关系人的一项承诺；愿景是管理者对公司未来的一种雄心，更是企业追求卓越的标杆；未来愿景始于今日的远见和计划。计划是决定如下一些问题：谁去干、为什么干、何地干、何时干、干什么、怎么干。没有规划，也就不可能知晓会发生何种事情。一个管理者不怕失败，就怕没有确定的愿景规划，规划是通向成功的桥梁！企业的发展要先知道往哪里去，要去的地方将会是一个怎样的情景，要花多久的时间来完成，又要背负多少资源才能出发前往，路途上将会遇到什么风险。这样的情景一定要在经营的蓝图上先勾勒及规划出来，这就是“愿景”。
人类因梦想而伟大，企业因愿景而卓越。企业若想达到可长、可远、可久的持续经营的目标，对未来需要有一个真实、可信又吸引人的梦想，也就是要明确企业愿景的疾患，因此愿景规划就成为企业发展的第一动力。企业愿景规划设定了企业为什么而存在，并事实上，大部分企业在定立愿景时，并未考虑到客观的环境、产业因素和主观的企业体制及资源，致使根本无法做到。所以，有些企业并没有明确企业愿景规划！一般来说，企业的规划（目标）包括主要目标和一般目标这两个层次，同时有必要将追求股东利益最大化作为企业的最上层目标，并在此目标之下设定各个分目标，以确保上一层目标的实现。
愿景规划的无目标性
对于一个企业的管理者而言，首先要明确的是企业到底要做什么？必须先问一问自己：可以提供什么商品以及哪些服务来满足大众？将要在什么市场上努力？顾客是谁？现在经营的是什么？经营事业所追求的产业地位如何？经营事业对顾客的价值是什么？而往往企业在制定愿景规划的时候没有目标性！
其主要表现在：
（1）目标一般是短期的。
（2）目标难以确定。
（3）不灵活的危险。
（4）对目标管理的原理和方法宣传不够。
（5）没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。
为企业的运营制定了大的范畴。具体地说，企业的愿景规划不仅指出了企业应该做什么，而且是企业精神的高度概括和浓缩。
由于不同企业的发展情况各有不同，因此目标设定的侧重点也不一样。有的企业看中市场占有率，因此在设定目标的过程中就以市场占有率为发展的重点，对于这些企业来说，拓展市场与提高竞争能力就是发展的重点。而有的企业则注重创新，因此在设定目标时就要以创新为重点，并追求新技术、新产品与高品质，争取行业的领先地位就成为其发展的主题。当然，有些生产型企业则以效率为主，这样领先地位就成为主要目标，着眼于改善产品结构、组织作为一个合格的企业管理者，应该制定企业的长期发展目标和中短期发展规划。必须要做到细步骤、精安排、长规划，这样才能使企业行有目标、跑有方向。制定长远规划是确定一个企业长远的奋斗目标，这个目标可以定得高一些，并且要强而有力、范围宏阔，这样，员工才会有动力和压力，使他们自身的潜能得以充分发挥。如果一个目标无法被精确描述或衡量，企业也就无法准确评估实现这一目标需要付出多少努力，因为只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断业绩的标准。所以，我们就要对无法确定的目标进行管理！
目标管理最早由美国管理学家彼得·德鲁克于1954 年正式提出，经过50年的发展，由对管理人员进行的目标管理发展到对企业各项任务的目标管理，已成为一种广泛使用的管理方法。而目标管理又表现为：长期目标、中期目标、短期目标或中短期目标。
剔除过于虚幻的理想后，就可以把能转化为长期目标的理想转结构以达到生产的规模效应，从而形成强大的成本控制能力。所以，在制定愿景规划时不要无目标性。
对无法确定的目标（规划）进行目标管理
长期目标是较长时期（一年以上）的目标规划。它是从理想脱胎而来的。我们只要把理想中的幻想成分除去，就可以实现长期目标。从一个理性的角度说，理想是对现实世界的超脱，是一种美化的现实世界，并且有可能在将来实现。而很多理想过于虚幻，实际上不可能转化成长期目标。所以确立长期目标的第一步，就是要剔除过于虚幻的理想。这些虚幻的理想作为一种幻想无可厚非，而如果作为一种目标去追求，则有可能是一种灾难，不但对别人是灾难，对自己也可能是灾难。众所周知的法西斯头目希特勒，他的理想就是统治全世界，最终给全世界带来巨大的灾难，并且自己也死于葬身之地。
化为长期目标了。在制定长期目标时，要全面地分析实现既定目标的有利条件和不利条件，存在哪些方面的机会与威胁，然后，依据这些分析，切实制定现实目标的具体方案。如果是在创办公司的起步阶段，则应该重视制定长期经营规划和发展战略。“只为今天而生存，必迎灭亡的明天”。有了长期的发展规划和目标，才能将现阶段的经营变为一个连贯、长远的有机整体。
———长期目标。
（1）企业建设与发展的目标，以适应内外环境不断发展，如：经济效益、生产能力、自动化、规模、数据控制等。
（2）贡献目标。为满足国家建设精神文明和物质文明需要所做的贡献。
（3）员工福利目标。
（4）市场竞争目标。衡量企业在市场上经营的标准，如：销售收入、市场占有率、质量、品种等。
———短期目标。
如果说理想为长期目标的确立指明了方向，那么长期目标的确立，也为短期目标的确立指明了方向。短期目标的确立，有两个原则：一个是不能实现起来过于困难，另一个是不能太易于实现。如果确立的短期目标过大，不能或非常难实现，那么把长期目标分为若干个短期目标来实现也就没有意义了，倒不如直接追求长期目标。如果短期目标太容易被实现，整日陶醉在胜利的世界里，很容易产生自我膨胀的心理，从而会产生轻视一切和不可一世的念头。这种念头对事业的危害非常大。使管理者对于困难的认知不够，一旦遇到自己意想不到的困难，就会不知所措，应对失宜，本来可以战胜的困难，也可能会大败亏输，造成不应有的损失。
愿景规划是一项涵盖问题决策、产业分析、风险分析、环境分帮你明确愿景规划
制定愿景规划的方法很多，一般来说，离不开以下几个要素：
（1）设定经营计划概要。
经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而确定的。为了实现公司的发展目标，必须突破客观的环境限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现目标的规划体系。这一决定是建立在个别设计与阶段计划基础上的。
（2）设立期间（阶段）规划。
重要的一点是认识到：规划的本质在于选择。
（3）确立经营理念，设立公司目标。
这一步的关键是要把经营理念或信条确定下来，而且要具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
（4）编制预算。
以预算形式表现出来的经营计划才能交付具体实施。
（5）进行科学的分析和预测。
不管新管理者的主观意向如何，公司实际上是客观环境所包围的。如果忽略客观环境的分析和预测，长期发展规划不椿为沙上建塔、空中造楼。
（6）设立个别计划。
也就是确立各个部门的具体计划。如生产部门的盈利计划、财务部门的资金计划、技术部门的产品研制计划等。
愿景规划的十个步骤：
析四重技术的相互应用。企业如果要自行规划一套好的愿景规划，必须熟练于工具的运用与对实际状况的了解，并能形成团队决策。而对于一个新管理者来说，“确定未来的行动目标”是第一位的，这是决定事物性质的本质因素。
第一步，掌握关系人的需求来规划主题。
第二步，将规划主题依次发展性地分类。
第六步，进行愿景目标的问题分析探讨。
第七步，进行愿景必要的控制规划。
第八步，进行愿景与驱动力之间的关键分析。
第九步，进行愿景可行性评估。
第十步，完成评估，确立几年期愿景规划。
计划目标和检验调整目标的必要性
“凡事预则立，不预则废。”这是一个永恒的真理。在管理学中，计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它是组织中各种活动有条不紊地进行的保证。有计划即是有具体的目标。没有计划，不可能发生任何事情，不能采取任何行动去成功或是失败。如果一个人没有计划，就只能在人生的旅途上徘徊，永远无法确定努力的方向。不怕失败，就怕没有计划，计划是通向成功的桥梁。如果你是一家企业的管理者，那么，你需要比一般人更多地了解计划。几乎无法想像会有哪个组织、企业没有计划，在当代竞争激烈的社会里，即使像比尔·盖茨、李嘉诚那样的人物也不可能拍拍脑袋就决定企业的每一步该做什么，他们也必须有一群人做着一件事———计划。
第三步，找出愿景时间的驱动力因素。
第四步，将驱动力因素计量结果做交叉分析。
第五步，进行愿景的目标分析。
然而，检验目标主要是检验目标是否合乎现状、前景和长期目标的要求。对于现状的评估可能有较大的偏差，对于前景的预测可能有错误，短期目标也可能偏离了长期目标。由于前景不断前移，现状也是不断改变的。这就要对现状进行新的评估，对前景做新的预测。相应地，目标也应该不断地加以调整。检验和调整可以是定期的。例如一个月、一个季度等，也可以是不定期的。不定期的调整主要是外生变量发生了巨大的变化，为应对这样的一个变化所做出的。外生变量的巨大变化，又称为外生冲击，是事实的发展和我们所预测的前景相差太远，这时候企业管理者必然要进行调整。
