生产成本控制是指在产品形成的过程中，通过经常对产品成本的各项费用支出进行监督，来预防和及时纠正偏差，使产品成本发生的费用被限制在计划所规定的标准范围之内，以实现降低成本的目的。
随着社会经济的不断发展，企业逐步走向全面社会化，激烈的市场竞争为经济的发展带来了机遇，同时也带来了挑战，企业在激烈的竞争中能否处于优势地位，就看其能否在保证质优时，降低产品成本，从而使成本管理日益显示出其在市场竞争中的重要性。然而，而现实中，由于历史的原因，许多企业的发展一直受到供给不足和有效需求不足的双重制约，企业对生产成本的管理几乎是粗放型的。
合作有助于降低成本
现代社会的竞争正在日益激烈化，不少企业在不断寻找降低经营成本的途径，以求谋取利益，因此，想方设法来降低与外界的合作，尽可能多地自给自足地解决问题。殊不知，这一做法恰恰是导致企业失去竞争优势，走向灭亡的根本。这种企业不明白自身的经营优势所在，也不善于培养自身的经营优势，而是采取一锅端的做法，什么都想做，结果又什么都做不成。
系统原则，也就是说要有效地管理员工以及让企业获得业绩，就要合理清晰地进行分工！
我们可以看看世界级知名企业是如何来赢得成本优势的。
沃尔玛与宝洁的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为世界最大的包装货品制造商之一———宝洁产品的主要零售商。此前，宝洁对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，宝洁也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了宝洁的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制定出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
沃尔玛还把这种力争处处完美的精神用到了生产、成本控制、物流配送、员工服务等各个方面，为沃尔玛的高速发展做好了内因准备。可以说，这种力争完美的精神是山姆·沃尔顿及其员工的创业精神的缩影，也是沃尔玛企业精神、企业文化的灵魂，这种重视合作的做法正是沃尔玛赢得市场优势的根源。
彼得·杜拉克指出，管理资本生产率应是管理部门的主要工作，那么，如何管理资本生产率，并且实现其持续不断地提高呢？彼得·杜拉克从以下几个方面回答了我们。
资本可以分为固定资本和营运资本，由于其存在形式的不同，决定了对于两种不同的资本，管理生产率的方法和方式也不同。多数企业家都知道，对一种固定资本的最大浪费莫过于对时间未加充分利用了。杜拉克提醒大家，标准成本核算模型的假设是：“一个特定的固定资本，是按一种预先设定的标准连续生产的。”换句话说，标准成本核算模型既不衡量也不控制一个固定资本的最大成本，也就是不能衡量资本不能产出时的成本。成本核算必须假定一个标准产品组合，即使成本和收入由于不同的产品组合而变化极大。处理好未曾利用的市价和产品组合这两个问题是提高大部分固定投资的资本生产率的最有效的方式。在此之前，人们必须清楚有多少时间未能得以利用，原因何在？还必须了解各种产品组合的经济学知识，掌握核算模型的分析数据，并了解有关经济信息。只有这样，人们才能大大改进对时间的利用，进而改进固定资本的生产率。
很少有管理部门知道，在一个企业中有一些重要领域通常不被看做资本投资的领域，但却是以一种特别像固定资本的方式运作，而且必须以资本生产率为目的进行管理。在这些领域中，时间是一种主要的成本因素，在一个特定的时期内，它与其他成本相比却是固定不变的，其中最重要的部分就是销售力量。这是一种“固定人力资本”，而且从经济学角度而言，必须用一种很像管理“固定资本”的方式去管理，不能有任何限制。
提高资本生产率
对于资本生产率的管理和提高，杜拉克给出了一个比较简单的方法，首先要对资本的形式进行划分，然后要求所有的管理人员关
