一个集团或单一团体的领导人，假若是一个胜任的人才，整个性子的人，更要有细心周全的人和敢作敢为的人。
（5）知识互补。在一个企业中，若个体在知识领域、知识的深度、广度上实现互补，那么整个企业的知识结构就比较合理、比较全面。
有一个牧牛人和一个种土豆的农民，他们每个人都既喜欢吃牛肉，又都喜欢吃土豆。如果牧牛人只生产牛肉，农民只生产土豆，那么，贸易的好处是最明显的。但是，如果他们都既能生产牛肉，又能生产土豆，情况又会如何呢？如果牧牛人生产牛肉的能力高于农民，而农民生产土豆的能力高于牧牛人，那么双方分工专事自己擅长的领域，贸易的好处仍是很容易理解的。但如果牧牛人在生产牛肉和生产土豆方面的能力都比农民强，那么还应该牧牛人专门从事牧牛，而农民专门从事种植土豆吗？
团体则会进步，反之，这个团体将无法发展，甚至会一塌糊涂，因此，一个团体往往把其团体的领导人视为至宝。事实上，培养一位领导人确实不易。例如，把技术专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的技术专家换来一个蹩脚的管理者；推举一个很有潜力的新人接手经营，可能很难使具有老资格的人信服。
其实，这种事情是很难避免的，技术能手未必是管理能手，年轻人并非能力差，而经验丰富的壮老年人不一定能力就很强。这就引出了关键话题：我们怎样做才能避免不称职的提拔给组织带来混乱呢？
要居领导高位，经验是不可缺少的。假若是到公司工作才不过三五个月，就想高居领导地位，根本是办不到的事。一位职员经过10年、20年的磨炼，岁数也已经是 40 有余的人了，如果天分好、工作努力，又有坚强的经营信念，也许便可以托付重任。因为这种年龄体力充沛、智慧周全，由其创造可观的成果是可以期待的。当然靠人的智力与经验观察某一事物，准确度只有 60%以上，其余40%当时很难判断，只能等待以后来证明，评估一个人的谋略也是一样。如能依照这个方法选拔人才，可获得安全也不致有太大的事故。
除此之外，还要做到以下几点。
“以公之要而要，以公之弃而弃”，提拔人才必须抛掉私情，Z是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而 Z对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。
提拔人才必须抛掉私情
因人而异地分配工作
因人而异地分配工作，是让人才产生归属感和忠诚感的一个好其他同事方能欣然接受，也才会表示支持。商场如战场，商战是异常残酷的，为了赢得主动权，在用人问题上，能被感情所羁绊吗？无能力的人，就必须尽快让他走人。不要受个人感情的羁绊。
美国一位大学的校长，曾经告诉松下这样一件事。他已经研究了曾经在美国取得成功、但传到第二代管理层之后经营失败的75 家公司。结果发现症结都在于人才问题。
公司创办之后，得以渐渐地成长，不能否认某些创业元老的贡献。但由于时代的变迁，这些功高自傲的人总是把握要职，不少人更是不能适应新时代的需要。但第二代的管理者，却碍于情面，不便轻易辞退这些人，以致公司终于倒闭。
当年轻的第二代管理层继承上一代之后，周围的各要职部门，大多是一些年长而又有功于公司的人。出于人情的关系，即便他们已经无法胜任工作，也实在不便请他们离开。
受习惯势力的牵制，在人才的使用上，仍存在论资排辈的做法。一些有胆识、有魅力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但却被说成自高自大、盛气凌人而不予重用；而那些能力平平，善于拉关系、做人情的老资格却备受重用。
对于那些刚刚大学毕业，步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，而应大胆地放手让他们去开展工作，并把具有相当难度的工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。对那些有一定工作经验的中级职员，他们可以轻易地完成工作，对总是反复地做以前的工作已没有什么兴趣。这时应该把难度大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成它。而一旦获得成功，就将给他们带来更大的喜悦和成就感。
办法
用友软件在国内软件行业中已经颇具实力，在短短的十年中，它能够从一个小公司发展到大型企业，其中管理层的人才策略起了主导性作用。其对公司的长远发展，作用不容小觑。在用友的人才策略中，最重要的莫过于如下几点：
（1）踏实用人。
在用友老总王文京看来，在应用软件上，民族软件具有挑战国外软件的实力。构成软件产业的三项战略资源是：人才、市场和资本。但其中最重要的就是人才。虽然中国有很丰富的人力资源，但目前中国还存在人才的结构问题，用友也面临着同样的问题。
正是因为意识到了人才的宝贵性，王文京在用人方面特别注重踏实用人，让人才能够去其能发挥作用的地方，以此获得了最佳的效用。
在用友的人力资源管理中，主要通过建立员工沟通渠道，员工满意度调查，员工抱怨处理，关怀员工生活等多方面渠道去了解员工的困难，并在实际生活中帮他们解决问题，使他们消除后顾之忧，能够更好地投入工作中去。
同时，用友强调团队合作精神，因为任何一项研发任务都需集体的智慧，所以用友的员工从一进企业，管理层就注重培养员工的团队精神，并在实际生活中，处处将这种意识与踏实用人的企业理念相结合。
（2）创新用人。
因为用友生产应用软件与传统的生产系统软件企业还有差异，所以他们更强调有创新精神。因为软件业的更新速度非常之快，作为业界人士，必须时刻注意发展动态。这种创新意识体现在用人上就是创新用人。用友提倡在用人中也要创新。鼓励员工能够在各方面创新，使企业能够有一种创新的氛围。
但是，公司也非常注重处理好稳重和创新的关系。王文京要求员工工作作风踏实，但在思维方式、工作策划等方面要力求创新。
为了招揽人才，用友对有工作经验的人才非常欢迎，为他们的加盟提供各种优惠条件。但同时非常注重信任的培养，因为信任具有冲劲，更能学会用好能人
适应创新精神。所以新人的素质和潜能在用友将会得到全面的发展。这也是企业的生力军，是企业未来的希望。
（3）适才用人。
用友在用人时，根据他们的个人能力，给予相应的工作，使其工作能力和工作责任相称。人才的特长不同，水平也有高低之分，他们把合格的人才派到相应的工作岗位上，而把不合格的人换下来，换到他们能发挥作用的岗位上去。作为企业领导，王文京了解部下和员工的不同需求，给他们以满足，使其更好地为企业服务和效力。有时对个别方面的需求，即使一时不能满足，也要对他们加以鼓舞和激励。那些新加入和低收入的员工，为了生存或更好一点地生存，他们需要钱，在这种状况下，加薪便是对他们最好的激励办法；但是对企业中的一些高薪人员他将采取别的措施，因为他们所需要的是实现自我理想，王文京对他们委以重任，尽最大可能使其理想得以实现。
用友在创办初期就对人才进行了一系列的规划，并一直遵循这个规划。对人才的合理利用，造就了用友的奇迹，为用友的发展提供了动力。用友的人才使用策略对广大企业家来讲，是否能够引起一些思索与启迪呢？
面对能人，不少管理者容易犯一些错误。他们不会轻易放手让这些人大刀阔斧地干一番事业，也有些领导好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们越能干越衬托出自己无能，所以想方设法地压制他们，不轻易给他们机会，还有些领导有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。显然，这些做法都不能使这类人充分发挥他们的聪明才智。结果很可能使他们离你而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足你最需要的，同时毫不留情而又妥当地指出他的不足，这时就能处于一种积极主动的位置。对于能人，可以给他们制定比较高的要求，这会让他们感到一种信任和挑战。然后限定日期，这是压力，以充分发挥他们的才能，同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，更能激发他们的斗志。在平时，要冷静地指出他们观点中的不足，同时也要给他们机会发表自己的观点。适当指出一些不足还是十分容易的，也是很必要的，这样可以很好地驾驭他们。当然在工作中，千万不要忘了对他们的出色表现给予及时地赞扬，适当增加其收入，否则他们会感到不受信任的。
多数能人都具有强烈的个性。因为如果人才没有个性，他只能循规蹈矩，不会有发展的潜力的，作为领导应该鼓励能人发挥他们的创造力和创新思维。鼓励能人照他们的方式，而不是照上司的方式行事。给他们创造一个独立行事的工作环境。在能人的个性中，有的是良好才能，有的是不利于企业的。作为企业管理者，我们要做的就是将人才的好的个性发挥出来，而将不利的个性通过各种制度要求给予清除。当然，尊重个性，发挥个性并不意味着无政府主义，工作没有界限，发挥个性也要遵从整体精神。国外有一种叫做“头脑风暴法”的智囊技术，这种技术包含着让智囊人员独立地研究、思考，独立地提出自己的观点的技巧。最后是要求能人无拘无束，自由奔放地思考问题。“没有绝对的禁止”是它们的信条。
当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。
