本章要点：
没有战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。
——乔尔·罗斯（Joel Ross）和迈克尔·卡米（Michael Kami）
进入21世纪以来，中国经济增长强劲，富足经济的特征已经初步显现。在这样的背景下，买方市场的确立，收入水平的提高，使人们的消费观念、价值导向、行为方式发生了重大变化，消费需求呈现出个性化、品牌化、休闲化和知识化等新的特征和态势。消费者不仅要求企业满足其现实需求，更要满足其尚未认识到的潜在需求。现代科学技术的飞速发展也为满足消费者的潜在需求提供基础条件。满足消费者的现实和潜在的需要，提升顾客价值，提高企业营销竞争力都成为战略营销需要考虑的问题。因此，构建基于市场导向的营销战略对企业发展具有非常重要的意义。
16.1 市场导向战略的内涵与演变
16.1.1 市场导向战略的内涵分析
市场导向已被学术界和企业界公认为企业必须遵循的行为准则，也是综合顾客导向和竞争导向而形成的战略营销理念。培育市场导向是获取和维持竞争优势、改善组织绩效、提高顾客价值的有效途径。
市场导向战略相对于顾客导向战略来说注重当前顾客所表现出需求的同时还注重当前顾客没有表现出来的需求以及那些自己还没有服务到的顾客群体。战略专家Senge博士认为：“以市场为导向‘企业与’以顾客为导向企业相比，该战略的市场范围更加广泛，并注重企业的长期经营目标，注重科研与创新。”转引自王革非：“市场导向战略”和“顾客导向战略”与企业发展，《经济与管理研究》2002年第4期。在战略营销实战中，市场导向战略以现有的服务领域为基础，更加注重那些自己还没有服务到的市场。没有服务到的市场代表了一种潜力和未来。因此，新产品和那些还没有服务到的市场是市场导向战略的着眼点。
同时，市场导向战略相对于竞争导向战略来说不仅关注来自竞争对手的竞争情报，来自顾客、供应商、市场新加入者、替代品企业的竞争情报同样是研究的重要内容，这样企业就可以在整合自身的战略营销资源和能力的基础上从容应对竞争对手的挑战和威胁，并提出有针对性的营销战略来提升顾客的价值。因此，市场导向战略以战略营销竞争情报为出发点。
从更深层次来分析市场导向战略的内涵，我们认为，市场导向战略是建构与企业组织文化的背景下的战略思维。纳沃和斯莱特认为市场导向是最有效地创造必要的行动，以便将卓越的价值提供给消费者，从而使公司持续获得出色绩效的组织文化。他们提出市场导向模型建构包括三个方面：顾客导向、竞争者导向和跨职能协调。因此，市场导向战略的内涵应包含三层意思：
1.建立竞争标杆，通过学习弥补差距
立足于竞争大背景下的战略营销首先研究的对象就是竞争对手，提出企业唯一的可持续竞争优势是比其竞争对手更快的学习能力。市场导向战略的制定和操作隐含了对现有组织框架进行内部改善的适应性学习。也即通过建立竞争标杆、寻找差距，通过学习弥补差距。学习、适应、创新、超越是市场导向战略的重要思路。
美孚石油就是一个典型案例。1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。公司立即组建了由不同部门人员组成的3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油，身着统一的制服的Penske员工分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现，卡尔顿的员工都深深地铭记自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。由此，美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”。在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。最后，美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统，全面提高了营销效率。
2.创新是市场导向战略的灵魂
市场导向战略的价值就体现在创造顾客价值上。顾客价值包括产品价值、服务价值、形象价值、人员价值。要提高相应的顾客价值，企业就必须推进市场导向的创新。
首先，是产品、服务的创新。产品、服务作为满足顾客需求和实现企业目标的基本手段，产品的变化既反映了市场变化，同时产品创新也会引起市场变化，甚至导致一个新市场的出现。市场导向的产品服务创新包括功能创新、质量创新、设计创新、品牌创新、产品服务创新和价格创新等许多方面，是建立在顾客需求的基础上，注重主动性和预见性，即对产品要素和属性的改变要走到顾客需求前面，依靠技术优势，强化品牌，使顾客认同和接受新产品，并控制竞争格局。瑞士手表生产商SMH公司在日本企业生产的廉价石英手表冲击国际手表市场时，没有与日本企业短兵相接，争夺传统的手表市场，而是潜心探索将手表设计制作成表现情感的装饰品，生产出一款款漂亮而又便宜的Swatch手表，创造了一个空间广阔的新市场——Swatch手表成为人们表现情感和时尚的道具。
其次，市场导向的创新还包括营销模式的创新。即改变目标市场、市场定位、市场组织结构、分销渠道、沟通与促销等方面，来改变现有市场状况及特征，开辟相应的新市场或主动影响市场，促进市场向有利于企业产品价值实现的方向转化。市场导向的创新促进了顾客总价值的提升，从而有效地实现战略营销目标。美国西南航空公司是个典型例子。在传统的思想中，民航公司与汽车客运公司属于不同的行业，服务价格与利益不同，吸引的顾客群也不同。因此，尽管各民航公司竞争激烈，谁也没去想如何争取乘汽车的旅客。西南航空公司认真分析顾客的购买决策过程中，发现顾客经常在几种旅行方式之间进行比较选择，如果能提供与汽车一样廉价的民航服务，不仅可吸引一部分原来就乘飞机旅行的旅客，还可吸引更多原来乘汽车的旅客。在民航业与公路客运业之间找到自己的生存空间，西南航空公司通过业务活动的创新，实现了这种消费价值组合，打破了航空客运业和公路运输业的界限，在传统行业划分的边缘地带划出了自己的市场。
3.整合是市场导向战略的核心
每个企业都拥有一定规模的战略营销资源，也在长期的营销过程中培育了战略营销能力和执行能力，如何将这些资源和能力整合到一起发挥出最大的作用，使市场导向战略需要思考的重要问题。
戴尔电脑公司是整合外部战略营销资源的典范。在戴尔电脑公司发展起来以前，个人电脑的销售主要采用两种形式，一种是大电脑公司销售的个人电脑，这种电脑质量有保证、售后服务好，但售价高、不太符合用户的个别需要；另一种是配件经营商根据用户自选的配件组装的或用户自己组装的个人电脑，这种电脑定制化程度高、价格便宜，但质量不易保证，售后服务不足。戴尔公司发现了两个战略集团在消费价值上的缺陷，大胆进行直接销售的探索，摸索出简捷的一对一直接定购方式，向顾客直接销售顾客定制的个人电脑，同时成功地建立了快速灵活的生产系统作为支持。新的直销方式能够为顾客提供更多的利益，同时，该公司渠道和生产体系变革也降低了成本，公司又适当降低售价，将创新活动创造的一部分效益转让给顾客，大幅提高了顾客的消费价值。②
蒙牛乳业同样以市场为导向的战略整合战略营销资源获得了营销竞争力。1999年创立的蒙牛乳业在当时可以说一文不名，名列中国乳业的第1116位，注册资金1380万元，作为一个没工厂、没市场、没品牌，只有几个脑袋的新星，蒙牛没有按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告宣传，获取知名度和市场。因为采用这种方式，这点创业资金连建厂房、买设备的钱都不够，哪还有钱去开拓市场，于是牛根生提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂”。通过把有限的资金集中用于市场的营销推广中，先建品牌，打市场，使得品牌迅速深入人心，有了一定的张力后，牛根生就与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后通过合作的方式把全国的工厂变成自己的加工车间。典型的例子是当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。蒙牛这种运作成功了，在短短的两三个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。蒙牛整合了大量的社会资源。以该种方式，在全国都可以发现和利用资源，有效地分工合作，把蒙牛变成了个近似液态的公司，有品牌、有技术、有人才就是没厂房，没固定资产，在动态中整合社会资源为我所有，通过无形资产的衍化使之快速发挥潜力，形成强劲的市场竞争力。
16.1.2 从市场驱动战略到驱动市场战略：市场导向战略的演变
实证研究表明，市场导向通常能够提高企业的整体绩效，但若把绩效细分为财务绩效和市场绩效，市场导向与它们的关系就显得并不清楚和明确。学者们对导致这一模糊结论的原因提出了两种推测：一是企业的市场行为很可能要受到其运营环境的影响；二是市场导向内涵和类型的不同很可能会影响市场导向对企业的作用。为了进一步澄清它们之间的关系，有学者通过案例研究指出，市场导向本身是由市场驱动导向和驱动市场导向这两种不同而又互补的导向组成的，为了获得短期成功和维持长期生存，企业必须同时开展市场驱动导向和驱动市场导向活动刘石兰：市场导向的类型及其影响研究，《外国经济与管理》2007年第9期。由此，在战略营销管理中，以市场为导向的战略可以分为两种战略：市场驱动型战略和驱动市场型战略。
从市场驱动到驱动市场这本身就是一个认识市场、分析市场到驾驭市场的过程。市场驱动理念认为消费者能够清楚地表达自身的需要。因此，企业只要深入调研消费者需要和为界定明确的细分市场提供差异化产品或服务就能取得成功。企业相应的措施就是通过市场调研，明确消费者需要，寻找目标市场，并以适当的产品来满足这种市场需要。许多在市场中已经很成功的企业就是坚持市场驱动的理念。宝洁公司坚持做市场调研掌握了消费者特点，从而做出正确的市场细分来满足消费者需要。
但是，从消费者市场来看，市场是变化的，大量的潜在需要尚未被满足，消费者也不可能对所购买的东西了如指掌，周围的社会、文化、营销环境都对他们产生重要影响。如果企业被动地去适应，就只能被消费者多变的个性牵着鼻子走。因此，市场驱动导向是一种被动型导向，它关注当前市场，是企业对主导性市场结构中现有顾客的需求和行为以及现有竞争对手的战略和行为进行理解，并做出反应的行为方式。当企业对市场的认知逐步增强的时候，企业需要的不仅是了解市场、分析市场、适应市场的问题，而应该逐渐去驾驭市场，通过营销创新引导消费者的需求和偏好，企业通过洞察潜在的、成长的消费者需求，为消费者提供全新的商品价值，由此淘汰与之相竞争企业的商品。他们通过重写游戏规则，从而革命性地改变竞争格局，我们称之为驱动市场导向。这是一种主动型导向，它关注未来市场，是企业超越当前主导性市场结构的束缚，对未来潜在的顾客需求和行为以及竞争对手战略和行为进行预测，并试图通过事先参与来对其进行影响和引导的一种行为方式。
已有学者将市场驱动与驱动市场做出了比较：（1）在整体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式吴丰：论企业市场战略转型——从市场驱动到驱动市场，《财贸经济》2001年第4期。显然，市场导向战略要发挥出独有的作用，适应现代竞争环境，就必须将市场驱动和驱动市场两种导向作为互补，市场驱动的行为与组织学习、理解和响应市场的能力有关，而驱动市场的行为则与组织改变市场的能力有关。驱动市场战略能向消费者交付比竞争者更具价值的提供物，它们通过改变市场的结构来获得可持续的竞争优势。
建立在市场导向基础上的战略营销管理是奠基于交易营销理论和关系营销理论的全新的营销管理范式，面对技术不断升级、消费偏好多变，信息和知识成为创造财富来源的时代，必须围绕着“创造顾客价值，提高营销竞争力”这一中心问题进行决策与活动。因此，企业必须整合营销资源和能力，打破原有的营销竞争规则，实现营销创新。在企业运行上创新并执行独特的营运模式。只有这样，企业才能以不同的方式来认识市场和参与竞争，通过洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，去创造新的市场；通过重写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。只有这样，企业才能在营销竞争中脱颖而出。研究和实践表明，驱动市场战略是提高营销竞争力，获得竞争优势的最佳选择。
16.1.3 驱动市场战略的特点分析
营销战略是指导企业竞争的基本逻辑，本身负有长期使命，指导着更多、更实际的营销竞争活动。基于不同导向的营销战略的出发点是不同的，最终的决策也是不同。因此，在战略营销管理中，驱动市场战略是指企业通过影响产品、市场和行业层面的价值创造过程而促使市场的结构改变的营销战略，通常包括营销资源、营销能力、营销竞争情报、营销战略执行等战略要素及据此提出的基本的决策，其特点包括以下几个方面：
（1）驱动市场战略为企业重新设定行业的市场细分，通过全新的市场定位获得竞争优势。传统的市场驱动战略目标就是通过市场调研，企业进行战略上的决策，需要舍弃哪些，抓住哪些，从而寻找到市场份额和竞争优势。驱动市场战略的发展取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研，在战略营销中，驱动市场战略推动企业在满足顾客现实需求的同时，进一步发现顾客的潜在需求，通过创造新的需求点来实现顾客价值的创造。
（2）驱动市场战略就是整合战略营销资源的过程。企业是一个资源的集合体，每种资源都有多种不同的用途。在战略营销中，较量营销水平的高低就看营销战略对战略营销资源整合的程度。驱动市场战略以市场为导向，通过对原有的战略营销资源的重构和整合，创造性利用战略营销资源实现营销的创新。如培育市场导向的企业文化，加强组织职能的协调，设计独特的组织结构和激励机制促进组织变革，以更有效的资源整合实现战略营销的目标。
（3）驱动市场战略是培育企业战略营销能力的过程。能力不只是资源集合或资源束，能力更是人与人之间、人与资源之间相互协调的复杂模式。从一定意义上说，企业的资源可以从市场中获得，能力只能在企业内部培育，但是能力可以影响企业从而使企业获得资源储备，如营销能力的获得依赖于在执行营销任务过程中获得的经验积累。战略营销资源的获得依赖于企业能力。驱动市场战略就是培育战略营销能力的过程。战略营销能力的培育只有在市场重构与破坏中获得。驱动市场战略从产品、行业和市场三个层面驱动市场。从产品角度来看，驱动市场战略通过发现潜在的顾客需要，主动为产品创造需求，而不是等待顾客提供现实需求的反馈，从而实现了产品创新，培养了企业的产品创新能力。从行业角度来说，驱动市场战略通过改变关键的行业参与者的结构和行为，如戴尔电脑通过改变产业价值链重新定义了营销渠道，英特尔建立战略联盟等方式，实现驱动市场的目的，从而培育了企业的市场运营能力；从市场角度来说，通过重新划分行业细分市场、努力实现个性化等战略来驱动市场。七喜汽水的“非可乐”定位重新划分了原有的细分市场，达到了破坏原有市场格局实现顾客价值提升的目的；宁夏红通过健康果酒的个性化定位实现了市场超越，这些都在破坏和重构中培育了企业的市场运营能力。
16.2 市场导向战略的分析工具与构建
16.2.1 市场导向战略要素
在市场驱动和驱动市场两种互补战略的配合下，市场导向战略充分适应市场的基础上，依靠市场洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，并不断创新，实现了超越。在战略营销过程中，市场导向战略的目的是在战略营销情报的基础上，有效配置和协调战略营销资源、提升营销能力和执行力，从而实现创造顾客价值和提升营销竞争力的目标。因此，其要素包括以下几个方面：
1.战略营销情报
（1）顾客情报。
（2）供应者情报。
（3）竞争对手情报。
2.战略营销资源
（1）内部战略营销资源。
（2）外部战略营销资源。
3.战略营销能力
（1）营销活动。
（2）营销技能。
（3）营销能力的竞争差异分析。
4.战略营销执行
战略的制定还要依赖于企业的战略营销执行能力。战略一词涉及的营销活动是什么和为什么的问题，而执行一词涉及的是，什么人，在什么地方，什么时候，怎么做的问题。战略和执行在某一战略层次里是紧密关联的。
16.2.2 市场导向战略要素分析框架
从创造价值的角度来说，不是每个因素都能发挥作用，那些人们认为理所当然的因素在战略制定和执行过程中却显得无关紧要。因此，深入分析上述战略要素对构建市场导向战略模式至关重要。
判断一个战略要素对市场导向战略的重要性主要从以下几个方面来分析：
（1）哪些战略要素被视为关键元素，必须要增加投入？
（2）哪些战略要素可有可无，应该减少投入？
（3）哪些战略要素对营销战略是无用的而可以被剔除？
（4）组织缺乏哪些战略要素必须创造？
在市场导向战略实践中，企业要创造顾客价值，提升企业的营销竞争力，就必须做到依靠关键战略要素、剔除和减少对营销战略无用的或可有可无的战略元素，保证企业以相对于竞争对手低的营销成本获取竞争优势。创造企业缺乏的战略要素就是帮助企业发现顾客价值的全新源泉，以创造新的顾客需求，改变企业的战略地位。市场导向战略要素分析框架的价值主要表现在以下几个方面：
（1）市场导向战略要素分析框架促使企业在获取差异化、增加顾客价值的同时，保持与营销成本的平衡。
（2）市场导向战略要素分析框架促使企业严格分析每一种战略要素，考量战略要素对营销战略制定的价值，以决定是增加和创造企业战略要素还是减少和剔除无用的战略要素。
（3）市场导向战略要素分析框架使企业通过清除无关紧要的战略要素而明确战略方向，通过增加和创造关键战略要素获取营销竞争力。
（4）企业在制定营销战略之前通过市场导向战略要素分析框架能够清晰地理解战略意图、战略方向，从而有利于战略执行。
16.3 市场导向战略规划
许多企业的营销战略往往不能获得有效的市场效果，这时，我们就要分析企业制定战略的依据是什么，企业为什么要制定战略，是否真正考虑了顾客的需求和变化，考虑了竞争对手的战略与市场策略？企业的战略措施如何？作业规划如何？也就是说，营销战略的规划是否按照一定的程序完成以保证决策的科学性和战略的有效执行。市场导向战略规划主要包括六个程序。
16.3.1 构筑市场导向的企业愿景
在市场导向改革之初，企业首要任务在于创造一个以市场为导向的组织的愿景，来描述组织理想的未来状态。这一愿景陈述应当以一种有吸引力和易于沟通的方式来定义在领导层眼中，市场导向意味着什么。此外，愿景还应该描述组织想为其目标顾客提供的独特价值以及为了产生这种价值所需要的过程和行为。这为市场导向战略进一步的制定和实施提供了重要参考。
16.3.2 营销战略要素分析
（1）分析营销市场的特性。
（2）企业宏观营销环境分析。
（3）企业的五种竞争作用力状况分析。
（4）战略营销情报、战略营销资源、战略营销能力、战略营销执行状况分析。
（5）建立市场导向战略要素分析框架。
16.3.3 确定营销战略意图以及战略措施
（1）确定企业战略意图。
（2）确定企业的目标市场。
（3）分析企业产品对目标市场的冲击力。
（4）对目标市场中竞争对手进行全面分析，包括竞争对手的战略规划、竞争对手的营销战术及采取了哪些相关营销策略。
（5）分析目标市场的机会、威胁、优势和劣势情况。
（6）针对目标市场的特点确定战略目标。
（7）确定企业的营销战略措施。
（8）对企业营销战略措施进行分析和评价。
16.3.4 确定营销战略框架
（1）分析和建立营销战略组织结构。
（2）界定营销能力及营销资源。
（3）确定企业的营销组织结构的责任。
16.3.5 建立战略营销作业规划
（1）建立有效的营销计划。
（2）确定营销策略。
（3）企业营销操作执行中面临的问题及解决方案。
16.3.6 控制营销方案
（1）确定企业营销战略评估模式。
（2）战略计划的衡量和监督。
（3）营销战略的控制。
16.4 市场导向战略的执行：一个经典案例的分析
成立美国西南航空公司是罗林·金和约翰·帕克想出来的。罗林是圣安东尼奥的企业家，拥有一家小型航空公司，从事通勤运输，而帕克则是个银行家。帕克曾经向罗林抱怨，在休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥之间的交通很不方便，而且路费高昂。因此，他建议罗林开设一条连接这三个城市的州内航线。1967年3月，在凯莱赫的出资帮助下，罗林筹集到了成立新公司的原始资本。同年11月，他们向得克萨斯航空管理委员会（TAC）提出开通航线的申请，次年2月获得批准。由此崛起了一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。2002年2月，西南航空市值超过了157亿美元，比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截至2003年底，西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线，发展为拥有400余架飞机，员工近3.2万人，年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一，是美国境内旅客的第二大承运人，占据了国内25%的市场份额。据报道，在低于500英里的短程航线上，西南航空已占有了65%的市场份额。
16.4.1 西南航空的市场导向战略要素分析
在市场化程度极高的美国航空业，要想取得显著的竞争优势必须在充分适应市场的基础上，依靠市场洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，并不断创新价值，实现超越。西南航空历经40多年的发展，深刻领会到其中的意义。
刚刚成立的西南航空还是一个规模较小的航空公司，在庞大的竞争对手面前如何利用自己的战略营销资源和能力并寻找到有效营销战略是关键。由此，可以从以下四个方面来分析战略营销要素对构建企业营销战略的重要性。
（1）哪些战略要素被视为关键元素，必须要增加投入？
（2）哪些战略要素可有可无，应该减少投入？
（3）哪些战略要素对营销战略是无用的而可以被剔除？
（4）组织缺乏哪些战略要素必须创造？
对于西南航空来说，首先应分析顾客所看重的价值，然后来确定哪些关键的战略要素需要投入。自成立之初，美国西南航空公司就宣布要与长途汽车运输争夺客源。它们以高频率、高正点率和快速登机来吸引短程商务旅客。因为对于短程商务旅客，频度与正点率对它们来说是最重要的，频度可以保证商务旅客出席会议早出晚归，而且频度越高，市场份额也越大；航班延误对于商务旅客来说就意味着失约或失去顾客；而且低成本公司一般不选择繁忙机场，登机时间快。至于其他方面如机上服务，对于经常航空旅行的中短程商务旅客来说，相对就不显得那么重要了。
每个企业都有许多种战略要素，但不是每一种战略要素都能发挥效用，因此，在做战略要素分析时应对那些非关键的战略要素逐步减少，从而整合资源为营销战略服务。对大多数航空公司来说，提供机上服务是重点，于是有了千篇一律的供餐和商务舱的候机吧。但是西南航空认为，点对点直航短途运输的旅客在意的是成本、快捷、准点，免费的餐食供应、饮料供应不是主要的。因此，西南航空在舱内服务方面，飞机上没有免费餐食供应或只供应小食品或饮料，这样可以减少食品采购、运输、保存、装卸的工作量和成本，降低旅客所需承担的运费。
在航空运输中，剔除一些不必要的、非关键的要素，显然可以提高服务效率、减少成本。西南航空根据这一理念，针对公司的战略营销资源和能力状况，在航线选择方面，均为直接的短途运输航线，采用点对点航线经营模式，摒弃长途运输航线；在机场选择方面，通常使用拥塞较少的区域性机场或二线机场，摒弃大型机场或一线机场；在机型选择方面，只使用同一种机型的飞机——波音737，摒弃多种机型的选择；在客舱布局方面，采用单级舱位，摒弃多种舱位选择；在售票系统方面，采用订座中心或网上售票，实施无票旅行，摒弃多种订票方式。
在创造优于竞争对手的顾客价值和打造营销竞争力方面，企业必须同差异化的定位，创造那些企业没有得但对顾客和企业营销战略很重要的战略要素。西南航空做到了这一点。首先，西南航空通过建立核心价值，创造出令人信服的主体句。相对于竞争对手，西南航空核心思想就是最大限度地消除浪费，为客户创造价值。由此，其宣传主题超越了竞争对手：“飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”。为保证企业内部为实现营销战略目标，西南航空还创造了独特的企业文化。西南航空公司实现出色业绩的一个关键因素是它在各层员工及工会之间建立并维持了一种绩优关系的组织性能力。这种绩优关系是以目标共享、知识共享以及相互尊重为特征的。
16.4.2 西南航空的市场导向战略执行
从以上分析来看，西南航空要想超越竞争激烈的美国航空市场，其市场导向战略应突出差异化和成本领先的战略定位，并建立有效的战略执行保障。
1.西南航空的差异化战略实施
西南航空的成功源于其敢于追求差别化的市场定位，这是世界上唯一一家只提供短航程高频率、低价格、点对点直航的航空公司。在美国相对成熟的航空市场，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，利润较薄的短途航线因单位成本高无人问津。唯有西南航空审时度势，选择以汽车为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的战略定位既实现了与其他航空公司的差异化竞争，又开辟了一个巨大的市场。
2.西南航空成本领先战略实施
航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位，促使西南航空致力于对成本的控制。首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航空只购买波音737，不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机单一机型能最大限度提高飞机利用率因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机。此外，机型全部为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油费，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费，还可以简化管理，并降低培训维修和保养成本。同时，西南航空将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，飞机降落后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。其次，选择价格低廉、成效卓著的转场。西南航空尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场，这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间增加在空中飞行的时间（也就是挣钱的时间），西南航空采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航空70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上，尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而西南航空的空姐则问“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。更甚之，西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取，以使西南航空能保持86：1的机服比例，而美国其他航空公司则平均为126：1，甚至更高。基于以上措施，西南航空的低成本战略取得了非凡成绩。统计数据表明，西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%。
3.创新运营方式，开拓市场
西南航空公司通过一系列富有创意的举措实现了它的柔性化运营，快速转场就是其中之一。西南航空公司想以低成本提供短程飞行服务，就类似于以低成本进行小批量生产，所以，西南航空公司提出了快速转场、提高航班频率的目标。对于旅客来说，这意味着飞行时间选择更加多样，飞行安排也变得更加便捷，大大提高了飞行系统的柔性。西南航空公司在改善客户满意度及提高客户忠诚度方面，同样出色。西南航空公司甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常乘坐航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所做出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
4.独特的组织文化保证
西南航空公司的运行模式可能被其竞争对手模仿，但其独特的文化却难以复制。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在业内是最低的。在“9·11”恐怖袭击事件发生后，西南航空公司拒绝裁员，保持了稳定的态势。但与此同时，其他航空公司却既裁减了员工，又取消了一些不能盈利的航线。员工参与决策是西南航空公司的企业文化的另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各种工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量。公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯莱赫所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。”因此，西南航空公司所关心的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
美国西南航空公司一直在追求尽善尽美。一方面，西南航空公司凭借其高效率和可靠的服务，从1992年到1996年的5年中，始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”及“行李转送准确率冠军”的光荣称号；另一方面，西南航空公司的安全性一直享有盛誉。与美国其他各骨干航空公司不同，西南航空公司从未发生过死亡事故，并且始终被联邦航空管理局认为是全美各骨干航空公司，每次起飞驾驶人员发生技术偏差次数最少的公司。有效的战略执行使西南航空成为行业标兵，市场导向战略制定和应用的典范。
