一、现代企业系统的内涵
用系统的观点来观察，现代企业是一个系统。所谓系统，一般是指由若干因素按照一定连接方式组织而成的、具有特定功能的有机整体。它具有整体性、关联性、目的性和对外界环境的适应性等特征。
根据上述系统的内涵和特征来分析、认识企业不难看出，现代企业是一个由若干要素所构成、为实现一定经营目标而形成的人造的、开放的动态转换系统。
与各种自然系统和技术系统相比，现代企业是一个复杂的社会技术系统。其复杂性表现为：它是由经济系统、技术系统、人文系统、社会组织结构系统和管理系统相互交叉和融合而成的一个复杂系统。
1.经济系统。现代企业是以赢利为目的的经济组织，是国民经济的活细胞，是一个经济系统。企业生产经营活动首先表现为经济活动，从原材料及其他资源的投入，一直到成品出产的每个阶段、每个环节上，都要讲究经济性，讲究经济效益。
2.技术系统。现代企业是建立在高新技术基础上的经济组织，每一个企业都是一个强大的技术系统。不仅拥有先进的技术手段（硬件），而且具有充分的技术支持（软件），以保证系统的正常、有效运行。技术系统本身又是一个复杂系统，可以分解为设备系统、控制系统和动力系统等。
3.人文系统。现代企业是人的集合，他们是为了一个目标，按照一定的分工有机地组织在一起。这个系统活力如何，效率如何，很大程度上决定了企业经营活动的有效性和经营成果的大小。人文系统又是和一定的文化背景和人文追求联系在一起的。现代企业文化对企业生产经营活动的重大影响，已被人们普遍认识和重视，建立企业文化应该成为企业人文系统建设的方向。
4.社会组织结构系统。现代企业组织结构是企业经营活动的载体，它是整个社会组织系统的一部分。组织结构形式同组织任务的划分及这些活动的结合方式有关。正式组织结构是由组织图、职位说明、规则和程序等规定的，它还涉及权力模式、信息联系和工作流程等。
5.管理系统。相对于企业实体系统而言，管理系统是企业神经中枢和神经系统，它渗透到企业所有方面，将各个系统整合成一个整体。完全可以设想，若一个企业其他系统都存在，惟独没有管理系统，这是一个没有任何活力的死系统，如果管理系统不健全，管理不善，也是一个缺乏活力的企业系统。
二、现代企业系统组织结构
现代企业系统组织结构可以从静态和动态两个方面观察。
1.现代企业静态结构。现代企业按其经营活动性质可分为：生产子系统、技术子系统、营销子系统、财务子系统等。
（1）生产子系统。主要由企业各个基本生产与辅助生产单位组成的系统，同时包括产品检验、物料供应、生产安全系统。这一系统的主要职能是承担产品的制造，保质、保量和按期交货，确保设备和人身安全。
（2）营销子系统。主要由企业市场营销部门组成的系统。这一系统的主要职能是组织产品的销售和售后服务，积极开拓国内外市场。
（3）财务子系统。主要由企业中财务、会计核算部门组成。这一系统的主要职能是筹措和管好、用好资金，搞好会计核算和财务监督，保证企业生产经营活动取得良好的经济效益。
（4）人事子系统。主要由企业全体员工按组织体系形成的系统。这一系统的主要职能是，根据生产的需要不断更新和补充职工队伍，搞好人力资源的开发以及工资、保险和福利工作。
2.现代企业动态结构。企业系统是一个不断地由投入经过转换形成产出的动态系统，在其不断转换的过程中，同时存在着物流、人流、价值流和信息流等四种“流”，这便形成了企业动态结构形式。
（1）物流。是指企业生产经营所需的各种物质要素，从供应和投入生产开始，经过加工制造成为在制品，半成品再到成品，最后把产品销售出去的整个生产经营过程。物流是企业系统最基本的运动形态，物流的特征由产品和加工工艺的特性决定，其流量大小受制于系统规模和市场供求情况。
（2）人流。是指企业全体员工在企业系统中的全部活动过程，包括人员的流入与流出，人员的派遣和晋升以及员工的劳动和工作过程。
（3）价值流。是企业系统运动中价值的转移、交换和增值的过程，它直观地表现为企业资金的运动过程。企业价值流动的状况以及增值的大小综合地反映出企业的经营状况和成果。
（4）信息流。是企业生产经营活动所需的全部信息收集、加工、储存和传递过程。它主要表现为以各种数据、标准、定额、决策、计划、指令等形式，进行上传下达，执行或调整的过程。企业系统的全部运行活动，无一不需要通过信息来加以认识和调控，其全面性、准确性和及时性对企业系统的正常良好运行起着至关重要的作用。
三、现代企业管理系统
由于企业管理的复杂性，决定了管理系统结构是一个多维结构体系。由于企业性质和规模的差别，企业管理系统也必定呈现复杂性和多样性。
现代企业管理系统的结构类似一座金字塔，从企业管理的纵向可以分为高层管理、中层管理和基层管理。目前，企业管理改革的趋势是组织结构扁平化，意在减少中间管理层次。3个管理层次的作用和功能是有区别的。高层属于管理的战略层次，其主要职责是负责制定组织的革新目标和战略，以保证组织对环境的适应。企业高层管理者应以系统开放和战略的观点来观察和处理问题。它的决策过程大都是非程序性的，主要依靠决策者的判断与经验；中层属于管理的协调层次，它处于管理战略层与作业层之间，其主要职责是负责将革新目标与战略转化为作业层具体的行动纲领，并保证活动的技术经济合理性，同时负责协调各个职能部门的联合行动；基层属于管理的作业层，其主要职责是负责各项具体业务的实际操作过程，并且保证实际操作过程的技术经济合理性，要求高效率、高质量地完成既定目标，由于它处于企业的基层，具有相对的封闭性。
“复习思考题”
1.管理是否可认为是一种职业？假如它是一种职业，你是否愿意从事这一职业？如果你想从事管理职业，如何提早做一些准备工作？
2.有人说，管理是万能的。你同意这个观点吗？
3.假如公司的管理人员不履行某项管理职能，公司将出现怎样的情况？
4.公司制企业与业主制企业、合伙制企业有什么根本区别？公司制企业较业主制企业和合伙制企业有什么优越性？
5.党中央明确提出国有大中型企业的改革方向是建立现代企业制度，为什么？除了这个方向外，是否还有其他的选择？
6.应当如何正确认识管理的地位和作用？它和技术是什么关系？
7.管理的职能包括那些？它们之间的关系是什么？
8.现代企业系统是什么样的结构？现代企业管理系统具有什么特点？它与企业实体系统是什么关系？
“案例分析”
中国的海尔 世界的海尔
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的特大型企业。经过短短17年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年81.6%的速度持续、稳定增长。2000年，集团工业销售收入300多亿元。1997年被国家经贸委确定为6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团的发展经历了3个阶段：
名牌战略阶段（1984~1991年），用了7年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（1991~1998年），又用了7年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（1998年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的3个1/3的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。从1991年起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元，而且兼并都是一次成功。在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”
海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。海尔的企业精神是：“敬业报国，追求卓越”。张瑞敏提出，人力资本是生产力中最重要的因素，并且提出了所谓“80/20”原则，其含义有两个方面，一是，企业中重要的20%人员，领导着其他80%的人员；二是，企业里发生的任何一件过错，管理者要承担80%的责任。
OEC———海尔人独创的管理模式
OEC是英文OVERAL LEVERYCONTRALANDCLEAR的缩写。其意义是要求每个职工“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。张瑞敏认为，不能搞运动似的搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地、不断地进行。OEC管理的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并且有人监督检查，以保证企业每一个环节的运行不出偏差疏漏。
张瑞敏在1999年全球财富论坛年会上说，“中国的企业只能有中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性发展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理的模式。”
科技创新和多元化经营战略
海尔人认为，科技创新必须从市场中来，服务于市场，并且要用科技创新的成果去“创造市场，创造用户”。他们通过国际化目标，联合美国、日本、德国等28家具有一流技术水平的公司建成了国际水平的超前技术实验室和科研开发实体，以确保海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。
多元化经营是海尔集团成长的重要途径和方式。他们从一开始的电冰箱，发展到白色家电———制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等，进而发展到黑色家电———彩色电视机、VCD等，目前已经进入所谓灰色家电———电脑及智能化家电产品。海尔进入新行业有3种方式：一是内部发展，主要依靠自身的资源和开发能力；二是通过合并收购其他企业进入；三是与其他企业建立合资合作形式的战略联盟。进入新行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前3名。
海尔要成为世界名牌
20世纪末海尔加快实施国际化战略，提速“出海”。目前在全球相继建立了10个信息站、6个设计分部和3.6万个营销网点。为了实现3个1/3的战略（即1/3在国内生产，国内销售；1/3在国内生产，国外销售；1/3在国外生产，国外销售），海尔已经在美国、意大利、印度尼西亚等国投资设厂。张瑞敏表示，“目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为世界品牌”。
“讨论题”
1.通过海尔集团短短10多年飞速成长与发展的历史，你从中获得的最大启示是什么？海尔取得成功的主要经验有哪些？
2.引用海尔的经验说明管理在企业建设和发展中的地位和作用如何？如何正确看待“管理”与“技术”的关系？
3.在全球一体化的进程中还要不要振兴民族工业？应当如何正确处理引进外资、引进技术与振兴民族工业的关系？
