一、绩效的性质
任何组织的运行与发展都是以达到组织的绩效目标为根本目的的，人力资源管理活动的最终目的是提高员工的工作绩效。工作绩效是个体或群体在实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果，也就是行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。
绩效的性质表现在以下3个方面：
1.多因性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。
P=F（SOME）
式中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境4个变量的函数。
2.多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评。如一名职工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、出勤、甚至团结、纪律等硬、软指标，都需综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。
3.动态性。即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
二、绩效考核的主要内容
对企业员工进行绩效考核的内容可概括为德、能、勤、绩4个方面。
1.德。是评价考核员工的首要标准，具体包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德等。任何时代、任何社会、任何行业、任何人都有追求良好德行的需要。
2.能。主要是指员工的能力，就是人的素质的外在表现，是一个人认识和改造世界的本领。能力是多方面的，是综合多种能力的合成，包括思维、创造、组织、协调、研究、创新、认知等方面的能力，不同岗位不同层次的人员在能力要求上会有很大的不同。
3.勤。主要反映员工的工作态度，包括纪律性、协调性、积极性和创造性等4个方面。勤是敬业精神，是一个人对工作的态度，是一个人工作的主动性、创造性。一个人出勤率高不代表真正的勤，只是外在表现，决定勤的因素是态度，正如世界著名足球教练米卢蒂诺维奇常说的“态度决定一切”，一个人能兢兢业业、富有责任感、全身心投入工作才是真正的勤。
4.绩。主要是指员工的工作业绩，是一个人为组织完成的工作数量、质量、经济效益和社会效益。绩是德、能、勤的综合反映。不同行业，不同岗位上的绩效表现形式各异，人员考核指标会有所不同，有所侧重。我们在实际工作中应该尽可能用量化的指标，用数据说话，少用定性的描述性语言来做评价指标。
“德、能、勤、绩”4个方面，绩是考核的重点，但也不能只看成绩，不看工作态度。
三、绩效考核的主要方法
（一）常规方法
1.排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。这种绩效排序仅适用于小型企业，当企业员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较难，尤其是对那些绩效中等的员工。这时，主管可采用间接排序法：将反映最好的员工列在名单开头，表现最差的列在名单倒数第二位；这样依次进行，主管不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，排序名单上中间的位置是最后被填入的。
2.配对比较法。配对比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁更好，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为更好的次数，根据次数的高低给员工排序。这种方法较之排序法的优点在于：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观，也简单易行。缺点是：如果需要评价的人数很多，则需做的比较次数将会非常多，工作量过大，若需评价的人数为N，则需做比较的次数为N（N-1）/2.若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。所以这种方法一般适用于被测评人员少于10人的团队考评。
3.等级分配法。排序法和配对比较法有一个共同的问题：在排序中每个人的位置是惟一的，这意味着任何两个员工的表现必能分出先后，但事实是，很多员工的表现差不多，很难分出高低。等级分配法能够克服上述问题，这种方法是由考核小组或主管先拟订有关的考核项目，按考核项目对员工的绩效做出粗略的排序，设立一个绩效等级并在各等级设定固定的比例分配，如“优”占10%，“较优”占20%，“中”占40%，“较差”占20%，“差”占10%，按每个人的绩效排序分配绩效等级。采用这种方法，绩效考核结果不再着重于具体排序，而着重于每个人的绩效等级。但是，如果大部分员工的绩效都比较好，一定要把30%的员工归入“较差”或“差”等就不尽合理，反之亦然。
4.行为评价法。对于上述三种常规方法来说，主管在运用时不得不把每一个员工的绩效与其他员工相比较，若整体绩效较差，这种考核就失去了客观的参照系，从而失去准确性。而行为评价法使主管能够独立于其他员工，仅依据客观的行为标准来考核每一个员工。
（1）量表评等法。量表评等法是应用最广泛的绩效考核法。评等量表通常包括几项有关的考核项目，如，考核中级管理人员的工作实绩时，一般制定的考核项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。需要注意的是，每个考核项目都不应是对员工个性的评价，而应是对员工工作的行为方式的评价。
（2）关键事件法。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该收集情报使考核尽可能公平、公正。如果未能做到这一点，考核就可能只是依据模糊的记忆来判断。关键事件法中的关键事件是指那些对绩效好坏有直接关联的事件。关键事件法一般分3个步骤：当有关键性事情发生时，即将此事件填在特殊设计的考核表上；摘要评分；与员工进行考核面谈。考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹，收集的信息要以能对主管及管理阶层发挥作用为前提，能协助员工了解工作需要，也能发现员工潜能，以担当更重要的职责。采用这种方法，主管必须从正反两方面的事实着手，否则就会使考核出现偏差。
（3）行为评等法。行为评等法是关键事件法的深化和突破，它主要是通过行为事实方面的依据来考核员工。这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。但行为评等法作为一种员工考核的方法，比关键事件法更系统、更完善。
行为评等法首先要进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗位的行为事实，把这些行为事实细分为多个方面（如管理能力、人际关系等），每个方面都设立具体的标准，并对每个方面的重要性进行量化，即分配权数。根据这些基于行为事实的等级标准和权数，可以形成一张含义明确、衡量公正、易于使用的表格。主管可以利用这张行为评等表格进行员工考核。
但行为评等法也有一定的局限性。因为大多数表格只能概括有限几种行为和标准，而员工在工作中发生的行为更加多样化，未必能够完全归入表格中的评价体系，即使设计表格时已考虑到某种行为方式，在实际发生时值得评价的方面也可能跟原始设计大相径庭。此法适用于基层员工考核。
（4）混合标准评等法。混合标准评等法综合了关键事件法和行为评等法的长处，尽可能减少了两者的弊端。混合标准评等法使用混合标准量表，此表在设计的系统性方面与行为评等法很相似，但它不同于行为评等法对每一行为表现的精确量化，它是就某项工作的几个特定方面分别做出3种行为描述表示绩效的高、中、低三档，而没有明确的分值。
混合标准评等法的优点在于使考核者的注意力不会过于集中在分值上，而同时也会注重被考核者的行为模式。因为，对某一特定工作来说，并非整体分值越高的员工越胜任，而应是在某一特定方面有专长或有特定行为模式的员工最胜任。此外，它还克服了关键事件法的缺点，即搜集和分析员工表现时的随机性和不确定性，而在考核表格设计时就体现了高度的系统性。根据考核对象确定考核要素，将能够量化的要素划出等级，给每级赋予一定的分数，不易量化的要素则采用定性描述进行测评。这是一种将定性考核与定量考核相结合的方法。
以上绩效考核的方法，各有优点，也各有不足，很难断言哪一种方法是最优的，只能在实际运用中结合企业具体情况选择合适的考核方法。总体上，良好而适用的考核方法应符合以下几个原则：
第一，最佳体现组织目标和考核目的；
第二，对员工的工作起到正面引导和激励作用；
第三，能比较客观地评价员工工作；
第四，考核方法相对比较节约成本；
第五，考核方法实践性强，易于执行。
四、绩效考核体系
对员工的绩效考核可以实行主管考核、同事考核、下属考核、自我考核和相关部门或人员考核相结合的方式。这种考核方式又称全方位绩效考核，也称360°考核法，即由与被考核者相关的各个主体都站在各自的角度对其进行考核评估。多方位地评估考核，可以避免一方考核的主观武断，增强绩效考核的可信度和效果。考核主体既包括其上级或下属、同事，相关部门或人员，也包括被考核者本人的自我考评。
（一）直接主管考评
直接主管考评通常是绩效考核中最主要的考评主体。好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，他在绩效考核中最有发言权。直接主管考核的优点在于：考核可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。但缺点是：如由于直接主管掌握着奖惩权，考核时下属往往感到受威胁，心理负担较重；往往是沟通可能有偏见，不能保证考核的公平性；可能缺乏进行考核的训练和技能等。
（二）同事互评
同事与被考核者朝夕相处，观察最深入、了解最透彻，也最熟悉被考核者的业务、方法和成果。因此，同事互评的最大优势在于了解全面、真实。但是，同事互评也容易产生两种极端现象，一是顾及个人交情，二是出于利益竞争，无论何种现象都会导致出现考评结果脱离实际情况。
（三）下属考评
下属考评的优点在于：能够帮助主管人员提高领导管理的才能；能够达到权力制衡的目的，使上级领导在工作中受到有效监控。但下属在对主管进行评估时，往往不敢实事求是地表达意见，同时下属对主管的工作不可能有全盘的了解，容易产生个人的主观判断。采用此法时最好使用匿名法，以打消下属顾虑，测出真实情况。
（四）相关部门或人员考评
在业务上有联系的部门人员，如采购人员与财会人员就是这种关系，还有客户与销售人员也是这种关系。特别是客户，由于是企业外部人员，不受企业利益机制所左右，因此评估更加真实、公正。但由于被考核者接触的相关部门或人员各有不同，考核者的评估标准可能会有较大差异。因此评估工作难以操作，而且比较费时费力。
（五）自我考评
员工自评的优点在于：不具威胁性，比较轻松；能够增强员工的参与意识和自我反思、总结、提高的意识；考评结果具有建设性，工作绩效有可能改善。但自我考评往往把自己的绩效高估，与主管、同事评估的结果可能会有较大的出入；当考核结果用于行政管理时，自我考评会产生系统化的误差。它只适用协助员工自我改善绩效，在其他方面不足以作评判依据。
