盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型来描述员工个人表现与公司最终经营业绩——公司整体增值——之间的路径。对于上市公司而言，最佳评测无疑是股票增值。盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。
盖洛普路径实际利润增长推动股票增值。有许多因素影响一个公司的市值，其中实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调“实际”，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本，而另一些行动则是一些财会游戏。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长。可持续发展与“买来的发展”绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益或每个顾客使用的服务等。这些指标衡量一家公司的收益渠道是否强劲，是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展。驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务，但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。
敬业的员工驱动顾客忠实度。对于服务业来说这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客，即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个“完全敬业”的员工对盖洛普工作环境监测（GWM）调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。
在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的“优势”或“才干”主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。在成功完成前两步后，你就来到路径的关键岔口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如，多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM调查所评测的12个方面的良好工作环境。无法营造这种环境的公司将偏离路径，他们将大量失去优秀员工，他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地“买”发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效，由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
盖洛普的Q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
Q01：我知道公司对我的工作要求。要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。
Q02：我有做好我的工作所需要的材料和设备。向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03：在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04：在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为一种与员工有效的沟通方式。
Q05：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06：工作单位有人鼓励我的发展。我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07：在工作中我觉得我的意见受到重视。所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q08：公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q09：我的同事们致力于高质量的工作。盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断地与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干及如何在每天工作中发挥出来。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对于员工来说，只要有机会学习才能更好地、更有效地工作，获得快速成长。
Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。
盖洛普CE11测评工具是盖洛普发明的一个客户忠诚度测量工具。“C”指的是顾客（Customer），“E”指的是忠实（Engagement），“11”就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，分为“L3”（忠实的3个维度）和“A8”（情感依附的8个维度）两个部分。而“A8”又分为“信心”（confidence）、“诚信”（integrity）、“自豪”（pride）和“激情”（passion）4个层次及其所属的8个侧面。其最高境界是“激情”。如上所述，就是通过不仅满足顾客的理性需求，而且满足其情感需求，让顾客爱你没商量——“无法想象世界上没有你”。CE11模型作为一种高级工具，还可用于开发品牌战略和方案，吸引那些能带来丰厚利润的客户。作为品牌管理、细分和定位的基础，CE11可以帮助品牌经理开发有效的策略，从而吸引那些能带来丰厚利润的客户群体。
盖洛普CE11模型盖洛普优势识别器是运用成功心理学原理评测正常人格特征的网络评测系统，目的是保持或提高有效的功能。优势识别器的34个主题：成就、行动、适应、分析、统筹、信仰、统率、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、搜集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、战略、取悦。
