为了使培养关键人才这个制度取得成功，就必须在公司里组成一个最高级别的强有力的后盾。而且要做到能经常地关心他们、支持他们。
当公司里某个重要的关键人才——业务骨干离职时，为了维持正常的高效营运，管理者必须迅速地找人替补。
但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些人离职而去时，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。
这些人就是所谓的企业关键人才。企业里像这样的人越多越好，当一二个关键人才突然离去时，不致使你无人可用而导致企业营运的不灵。
在日本人新井警介著的《现场管理者才干增长必读》一书中，对企业关键人才的发掘和培养提供了大量有趣的有用的好想法。他们认为：
历来，在日本的许多企业中，都不采用这样的方法，即选拔特定的公司职员，一边进行培养，一边让他们掌握高度的业务，而采用随着功劳的增多不断地赋予他们更多的工作和权力范围的方法。像这种以维持全体职员士气为目标的平等主义只能相反地磨损公司职员通过竞争而产生的向上进取心，使公司处于一种安于现状的体制。并且，当这些人掌握到广泛的权限的时候，年事已高，由于仅凭着自己以往成功的经验行动，在当今变革的时代，往往会失去许多买卖的机会。
当今之时代，需要我们广泛地放权给年轻的优秀人才，让他们自由发挥，取得卓越的成绩，以此来发展企业。
30岁到40岁是人最充实的时期，应该在这段人们比较活跃的时期里尽早地培养关键人才。
关键人才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实直觉也是源于经验的积累，当这些关键人才累积了足够的经验时，便顺理成章的省去了原本需要的分析步骤而产生直觉。在务实上，关键人才明了惟有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。
（1）候补关键人才的选拔
首先，决定你的组织有哪些功能？需要什么样的关键人才？
再写下组织中关键人才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的一般下属，往往正是组织中所需要的关键人才。
要尽可能选拔30岁刚出头的右脑型人才。他们的技术能力在公司里正处于最高水平。在品格上，要得到大多数人的信赖，要具有非正式的影响力（不是靠职衔，而是靠他的品格、人性魅力来发动群众）。
（2）关键人才的教育
培养下属的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。对候补的关键人才要进行1-2年的个别培养。一边要让他们学习经营理论（劳务、财务、销售、生产、技术），同时又让他们通过轮流换位来经历公司内部的许多业务，使他们具有一种全局观念。关于经营理论，让他们接受担任中小企业的管理者的挑战，也是一个很好的办法。
（3）赋予自信心
接下来选定一个比较容易搞的项目，让他们作为计划指导者去调解、处理。而且只要让他们多接触几次这样的计划，让他们积累起成功的经验，那么他们就会具备自信心，逐渐掌握工厂革新的本领。
（4）能力的高度化
如果具备了自信心，那就让他们接受更困难的项目的挑战。
如果达到了这个水平，就要重新明确一下评价标准和投资合算系统，然后就能让他们对于部分的人、物和钱去进行自由的裁度了。重要的是让他们作为一个企业家去活动。
按以上的步骤就可以培养关键人才吗？可以说在大部分的实践中是行之有效的。重要的是，要认识到：
对一些想在现有职位上成为关键人才的下属而言，组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结，常常会给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无“亮”，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的关键人才也无法认同。
支持并寻找扩大关键人才的方法，是企业的责任，为此应进行以下的援助活动。
（1）尽可能地给予裁度权，让他们确立人、物和钱等必要东西的预算，进行最大限度的准备。
（2）要让关键人才能够尽情发挥，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。
（3）所有的组织都迫切需要在产品或制程上创新。要培育关键人才的创新能力，公司必须允许这些专才们执著于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
（4）在培养具有很好天资的关键人才过程中，如果广泛地开辟使失败者重新站起来的道路，则就不用担心士气的低落。
（5）对于管理者来说，会产生一种担心，关键人才会不会因为特别的待遇，而变得过度自信呢？对于这种担心，我们要从容对待。如果明确了评价标准，那我们就宁可把这种或多或少的过度自信看作是具有积极性作用的。
（6）人，不论是谁都有不顺利的时候，这时候就需要有人暗中支持。这儿的“暗中”指的是对关键人才进行帮助，而又不让他觉察的一种关怀。
（7）为了使培养关键人才这个制度取得成功，就必须在公司里组成一个最高级别的强有力的后盾。而且要做到能经常地关心他们、支持他们。
在通过革新使企业成长的重要性大大增强的今天，在企业里不具备能领导革新的关键人才是致命的弱点。
