一、方太的人力资源管理理念
宁波方太厨具有限公司（以下简称“方太”）创立于1996年，成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。
方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌，品牌价值连续四年位列“中国500最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的2008中国消费者理想品牌大调查中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌”称号，方太的品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。
方太在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力外，方太还拥有来自美、德、日、意等的设计力量，最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，目前拥有国家级电气实验室和燃气实验室，并拥有建筑面积6000平方米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”。
进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场表现良好，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，正向着“受人尊敬的世界一流企业”的宏伟愿景迈进。
（一）以人为本
方太秉持“以人为本”的管理理念，围绕“人”字做文章，扎扎实实做好尊重人、关心人、培养人的工作，切实做到吸引人才、留住人才、凝聚人才。公司倡导建立学习型组织，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职务相关的学习目标。公司激发员工肩负起自我成长的责任，通过日常的工作实践、自我学习和同事之间的相互学习成为行家里手。
为加速员工成长，公司从2004年开始推行导师制，作为对人才培养和职业发展规划的有益补充。担任导师的人员主要为事业部总经理、总监、部长等中高层领导、专家等，由员工依据自己的兴趣自行申请导师，人力资源部负责联络、协调。导师从专业能力、职业发展等方面对员工定期进行辅导。同时，公司不断完善和优化针对应届毕业生的短期、集中人才培养和发展计划——阳光计划。阳光计划的主要学习内容是企业历史沿革介绍、军事训练、心态转变与开发、公司各部门业务介绍、公司产品知识、车间实习、销售分支机构实习等，方式是脱产学习，实习期6个月。
阳光计划帮助新进大学生了解公司价值观、理念、发展沿革，熟悉和认同公司文化，将新进大学生塑造为方太人，为大学生将来在公司成长和发展打下坚实基础。几年坚持下来，阳光计划已经成为公司培养人才的品牌项目，为各业务模块的发展壮大提供了大批优秀的人才。
为完善公司人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，公司启动岗位轮换制，根据公司发展战略和人力资源规划，结合员工自身的职业生涯规划进行，让员工轮换担任若干种不同工作，考察员工的适应性，开发员工多种能力，达到在职训练、培养主管的双重目的。岗位轮换包括员工在部门内和部门间不同岗位的轮换。
为了进一步加强对关键员工的培养，公司组织制定关键岗位员工的个人发展计划（IDP计划），识别出员工的能力提升点和发展方向以及资源需求等，并定期进行回顾和反馈，促进了人才的稳定和发展。同时，为保证业务的平稳运作，公司还针对关键岗位制订了岗位继任计划。
方太建立起了高管能力模型，对高层领导的能力发展提供有效的指导。几年来，分别安排公司高层人员进行了情景领导、变革的力量——领导力，以及执行力等方面的培训，以提升高管人员领导水平，同时，在培训前后进行360度评估，以跟踪领导力的提升情况。
自2004年以来，公司每年都开展员工满意度调查，2008年，方太委托第三方公司开展员工敬业度调查，并从2009年开始将员工敬业度的提升作为公司级目标每月定期跟进。
在物质和生活薪资福利上，方太的职工不仅有较高的薪酬和福利待遇，而且在住房、社会保险、上下班专车接送等方面公司都实行了“全保”。
（二）文化培根
方太自成立以来就非常注重“品牌兴厂、文化兴牌”，积极加强企业文化建设，专门成立了企业文化中心，从理念（精神）、制度、行为和物质层面全面开展公司企业文化的推进工作。十几年来，企业文化建设对于团结全体员工起到了催化剂的作用，成果已经初步显现。
“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。
公司每年定期审视公司的使命、愿景，评估其与公司战略的配套适应程度，并适时修订，先后发布及修订了《方太愿景与文化手册》、《聚焦方太文化》、《员工手册》、《方太价值观》等，统一全体员工对公司文化的认识和理解。
公司每年对企业文化的内涵进行修订，对企业文化培训材料进行修改和完善，同时加强对员工的普及性宣传和培训。经考核合格，公司任命了一批企业文化培训师，重点加强对分支机构的企业文化培训工作，依靠总部出差人员及时对办事处员工进行培训，保证了驻外分支机构员工对公司文化理解的一致性。
为了形成优秀、统一的方太文化，促进员工对公司文化的认同，公司定期举办企业文化论坛，以嘉宾参与和现场互动的形式对公司企业文化存在的问题进行论述和探讨。
案例比较：
相同点：
方太与银亿，同为宁波走出的优秀企业，在人力资源管理的理念上，也具有宁波商人的共同文化品性。一是对于人才价值的深入骨髓一般的高度重视，推动这两个企业成长的原动力，都不是资本杠杆、不是有形资源，而是人才厚积薄发所产生的创新力。二是对人才培养的不遗余力。无论是方太的人才成长计划，还是银亿的用人观，都体现出一个共同理念：员工与企业一同成长。
不同点：
从发展战略上看，方太走的是专业化道路，而银亿走的是以房地产为主业的适度多元化道路。多元化过程中，对人力资源的需求从量上说更为庞大，从质上说差异性更为显著，这种客观要求势必导致银亿的揽才工作更具进攻性、主动性，而银亿也的确通过建立立体化、全方位的招聘体系，有效地为企业输送了大量人才，全面支撑了企业的迅速扩张。
二、富士康：文化迷失后的管理困局
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。连续的自杀现象，还让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明，可以说，富士康“连跳”事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。
富士康在全国有80万员工，他们以最快的速度生产着世界上最顶尖的电子产品，却以最慢的速度积累着财富。面对冰冷的机器，大部分人都像机器人般重复着流水线工作。这里根本没有他们想要的舞台，更无法托起他们的梦想……
在富士康，一边是产品线上的高质量和高效率，一边是管理上的粗放、严酷和冷漠，缺乏以人为本的企业文化。而近期频出的员工跳楼事件，更将富士康落后的管理制度集中曝光。其不对等、不合理的文化，最终导致了公司只能凭命令去管人，产生不了凝聚力和向心力。
“魔鬼藏在细节里”，在富士康园区随处可见这样的标语，细节就是硬指标，是它强大的根基。在这里，“细节”被灌输并渗透到文化、管理、运营等方方面面。员工最害怕红色，这在富士康是很不吉祥的一种颜色。它除了象征受伤和鲜血外，还有其他意义，如果红单贴在你负责的货箱上，意味着产品需要返工。
观澜厂区一名湖南籍姓雷的员工表示，他的工作就是负责在塑胶板上插针，只要一个针眼偏了，出货后被品管员发现，整批产品都要返工，挨骂是跑不掉的。
“自从加入富士康以来，我几乎每个月加班都超过100个小时，最多的月份达140个小时，大大超出《劳动法》规定的每月加班不得超过36小时。”李卓悟说，“请假比买彩票中奖还难，即使身体不舒服，领导也不会批。有次，一名女员工的手臂被机器划破长达3厘米的口子，鲜血直流，想请假去医院包扎，被课长毫不犹豫地拒绝，理由是赶货期间不能延误交货时间。那位员工只好以布条包扎，然后继续上班，最后伤口发炎，至今留下一道难看的疤痕。”
“至少我可以坐着上班，有些作业要员工一直站着，一天10多个小时，腰都不能弯，那才叫折磨。刚来的员工，没吃过这种苦，很多人都撑不了，没做几天就离开了。而那些无处可去的人，精神上、生理上都容易出问题。”在李卓悟看来，他还是幸运的。
“我们的女领班特别凶，天天骂员工，有时候还说完不成量不让下班，请病假也不批。记得有一次宿舍的一位室友发高烧，我们打电话给领班说说情，结果那领班说富士康人多，少一个不打紧。员工听了非常生气，立即联系工会等部门帮忙解决问题，结果没人处理这件事。当时我们的心都凉了。”一名曾在某手机测试车间工作过的富士康员工，提起公司的冷漠，就气不打一处来。他还认为，富士康员工自杀有些是可以避免的，今年3月份跳楼的那个女孩，深夜2点还在哭泣，但没人去理会，最后导致悲剧发生。
富士康的生产车间，人性被遗忘，在这里看不到关怀和交流，员工不准交谈和喧哗，若被稽核员发现，就会受到惩处。此外，保安也会监管员工的违纪行为。去年，北京富士康20多名保安殴打一名员工，日前该视频上传到网络，被网民疯狂下载。
富士康的保安制度，的确引起了恶劣的影响。25岁小伙孙丹勇，因为丢失了一台iPhone样机，遭公司环安课（保安部）调查，去年7月16日凌晨跳楼身亡。其大学同学网上发帖称，孙丹勇因受环安课的非法搜身、侮辱、拘禁、殴打，不堪压力跳楼身亡。
富士康在职员工表示，只要被叫进环安课的，没有不被暴打、侮辱的。而员工遭遇暴力对待后，又无处申诉。“去年，我所在部门发生一次产品‘失窃事件’，一名被怀疑的同事，觉得受了委屈和侮辱，当场拍了桌子，结果被保安用凳子暴砸。”李卓悟对此深有体会。
要想阻止自杀事件的发生，只有找到员工自杀的真实原因，富士康将部分员工自杀解释为个人感情等问题，显然是在给自己一个托词。在富士康，作为生命个体的人成了一个孤立的点，面对的是永不倦怠的铁血机器。在生产线上，员工不能随意说话，不能接听电话，无人顶替不能离岗。如果有人心理受到创伤，万一再被主管打骂而无处宣泄，很容易寻短见。
作为一家典型的台企，富士康身上有很多优点，追求产品质量，追求速度，创造更高的效益……《郭台铭与富士康》一书的作者徐明天引用郭台铭的话说，“非效率的民主主义，不如合理的集权主义”。
郭台铭是一个商业天才，在他眼里，做企业就像练武功，要从扎马步、站木桩这些最基础的东西做起。只有练就一身功夫，才能行走江湖。不过，郭台铭人性中的弱点也比较明显。在他眼中，企业之本——员工从来就不是最重要的，“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。
富士康有台企的大部分缺陷，这里员工地位低下，缺乏人情味……“员工被教育成只会做事的工具，即使有员工跳楼，他们也会认为事不关己。”李卓悟说，在富士康，基层管理人员会不断警示员工，告诉他们不要有抵触情绪。这种观念通过绩效考核的方式得以固化，并灌输到员工的心里。李卓悟刚到富士康时，不懂潜规则，遇到不合理的地方，就会产生抵触情绪，结果被课长扇了耳光。至今，左耳还留下后遗症，经常嗡嗡作响，听觉明显受损。
不管你个性多强，进入富士康就必须掩藏自己的禀性。于是，大家都无形中形成一种自我保护方式，碰到不合理的事情，就选择忍气吞声——举报不仅对自己没有好处，反而会惹来无尽的麻烦。
“进了富士康，唯一要你做的就是埋头做事。”李卓悟坦言，那些有主张而又不懂得控制自己的人，领导就很不喜欢。这些员工无论工作多卖力，年终挨紧评级都不会高。找主管理论，通常会被以各种理由搪塞。
“主管对待下属不公平，会拍马屁的员工，年底绩效考核等级通常能评优等，埋头苦干的老实人等级却一般。而一些主管管辖的员工太多，想与他们接触都很困难，更别说了解员工了。”一名在富士康工作6年的员工，对公司不合理的制度大有己见。富士康自己也承认，由于公司员工众多，层级不穷，从高管到底层员工，中间有很多空隔，导致公司政策在基层的执行受梗阻，其中一个环节出错，全盘都会出现问题。
富士康各寝室的员工都是随便凑合的，即使大家同住在一个空间里，大部分也不相识。只有房间某个床铺空了，才知道有人走了，但过不了几天，另一个陌生人就会迅速填补这个空间。匆匆而来，匆匆而去，他们相互之间甚至叫不出姓名。无边寂寞来袭时，很多人学会了抽烟，借此排解寂寞。
不合理的制度与环境，大大限制了员工之间的沟通和交流，再加上工作时间长、工作技术含量低、机械重复强度大，以及半军事化管理制度，极易把人异化为简单劳作的机器。在富士康，甚至没有老乡会和同学会，这几十万人并未形成凝聚力，只是单独的个体，一旦遇到不顺心的事，就无法找到宣泄对象。富士康工会在举办心理辅导讲座时，曾做过一个现场调查——若有工人能说出室友的名字，便奖励现金，结果绝大部分人都说不出来。
富士康在管理上缺乏人文关怀，制度制定得很坚硬，被部分员工戏谑为“赴死扛”，大有“风萧萧兮易水寒”的感觉。选择了富士康，就得扛下去，扛不下去的就容易出现心理和精神上的问题。最近的跳楼事件，很大程度上出于这一原因。
心理专家在评论富士康连跳事件时，提到了富士康的制度和环境的机械性。“就算一个正常的人，一天的生活除了必要的吃饭睡觉，就是在生产流水线上，谁都受不了，更不要说自身容易罹患抑郁症的人，很可能就会产生痛苦和绝望。”北京师范大学心理学院教授刘翔平认为，连续发生自杀事件的根本原因是劳动时间太长，造成员工身心疲惫。在这种情况下，员工又很少与人沟通交流，没有社会、文化生活，身心上的疲惫无法排解。
富士康在“跳楼事件”接连发生后，开始重视员工的心理异常波动，并为此展开了针对员工心理干预的措施，其中包括开设心理热线和发泄室，帮助员工缓解压力。“心灵港湾工作室”的开设，旨在疏解员工心理压力，在这里不仅可以接受心理辅导，通过专业仪器放松身心，还可以去宣泄室击打橡皮假人。
而在“连跳”发生的同时，富士康总裁郭台铭表示将亲赴深圳了解情况。此外，员工在今后的工作和生活中若遇到问题或困难，要及时向“员工关爱中心”等部门进行反映或求助。
深圳市总工会为此还专门成立了调查组，认为富士康的新生代员工，对富士康现有的管理模式、制度和方式方法，有着要求变革的强烈冲动。从2010年的跳楼者年龄来看，仅有一人是28岁，其他都在20岁左右。深圳总工会负责人表示：“跳楼事件的连续发生，暴露了富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。”
深圳市市民情感护理中心主任徐景安建议，富士康首先要转变企业的经营理念，真正将员工的满意度、幸福感作为重要的指标。应该在富士康的员工中开展幸福感和满意度的调查，以了解员工的真实感受，并作为改进管理的依据和考核管理者的尺度，改变他们眼睛朝上不朝下、见物不见人的毛病。
管理人士王育琨认为，治理企业的关键在于治人。富士康的失败，在于它已经固化地将员工鲜活的生命肢解，通过加班给加班费的方式刺激员工们长时间加班，长年累月只做一件事情，把人当成了机器，将其捆绑在了生产线上。这种极端不利于个体发展的模式，最后带来了灾难性的破坏。
作为一家劳动力密集型企业，富士康在控制企业成本的时候，往往会无视员工的利益，一味地压低劳动力价格，延长劳动时间，对员工造成了极大的伤害。这也是富士康死亡“诅咒”的根源所在。如果不重建企业文化，改变员工待遇，取消不对等的制度，员工心中的恐惧、无助和绝望就难以消除。
