官要有“官德”
在古代，选拔官员要讲“官德”、“官威”、“官容”，三者毕备，下属服气，易于管理。其中“官德”又位居首位，是最重要的。一个官员想在朝中飞黄腾达，就要在群众中树立威信，以身作则，起模范带头作用，被大家称道。这一原则古今通用，而且永不会过时。
公元前27年，赤眉军的樊崇、刘盆子投降，刘秀对他们说：“你们过去大行无道，所过之处，老人弱者都被屠杀，国家被破坏，水井炉灶被填平。然而你们还做了三件好事：攻破城市、遍行全国，但没有抛弃故土的妻子；第二件是以刘氏宗室为君主：第三件事尤为值得称道，其他贼寇虽然也立了君主，但在危急时刻都是拿着君主的头颅来投降，惟独你们保全了刘盆子的性命并交给了我。”于是，刘秀下令他们与妻儿一起住在洛阳，每人赐给一区宅屋，二顷田地。
刘秀极善于调解将领之间的不和情绪，绝不让他们相互斗争，更不偏袒。贾复与寇徇有仇，大有不共戴天之势，刘秀则把他们叫到一起，居间调和，言相劝，使他们结友而去。对待功臣，他绝不遗忘，而是待遇如初。征虏将军祭遵去世，刘秀悼念尤勤，甚至其灵车到达河南，他还“望哭哀恸”。中郎将来歙征蜀时被刺身死，他竞乘着车子，带着白布，前往吊唁。刘秀的这种举动确实能赢得人心。
刘秀在称帝之前就告诫群臣，要“在上不骄”，做事要兢兢业业，如履薄冰，如临深渊，日慎一日，等等。在后来的岁月里，刘秀一直始终如一地自戒戒人，这种用心良苦的告诫，虽不能从根本上扭转封建官场的习气，但毕竟起了一定的作用。
为了笼络人心，他把战败部队的投降将领封为列侯。但是这些投降将领并不安心，老担心刘秀总有一天会收拾他们。刘秀看出了他们的心思，就让他们各回原来的军营统帅部队，然后自己骑着马，只带几个随从，到各军营去检阅。
投降的将领见刘秀这么信任他们，都很感动，在一起议论说：“萧王这是把一颗真心放到别人的肚子里，也就是推心置腹呀！我们能不为他拼死效力吗？”从此都一心向着刘秀了。
刘秀通过自己的人格力量，在下属中树立了“官德”，从而深受下属拥戴。这是他成就人生大业的一个根本原因。
在现代社会，讲究人权，讲究法治，领导的天赋权威已经被大大减弱，要想获得下属拥戴，一定要行得正，坐得稳，勤修自己的“官德”。只有这样，才能成为团队的中心，并率领团队创造非凡业绩。
事必躬亲不可取
我们知道，军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将，运筹帷幄。而现代企业的领导。也没有必要事必躬亲，必须具备使用人才、调遣人才的能力，让你的下属在工作中充分施展自己的才能，这样，你的企业才能永远充满活力，你才能成功。
的确，在现代社会里，社会分工越来越细，做老板的或做其他的管理人员，也需要“抓大放小”，给你的下属以充分发展的空间。这是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。
一看到“事必躬亲”，我们有许多人肯定想到的是《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权不至于加速灭亡，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没有能够挽狂澜使汉室中兴，最后只好抱病死在了五丈原。不过，诸葛亮与其说是病死的，倒不如说是累死的，他就是让“事必躬亲”活活地累死了。
所以，从某种意义上说，《三国演义》中的诸葛亮是聪明了一世，也糊涂了一世。他的聪明我们皆已熟知，而他的糊涂就在于太相信自己，而没有将别人也可以做的事情让别人去做，没有充分“放权”。因为你诸葛亮的能耐再大，也不可能将所有的事情都做了。
在人的身上的确潜伏着巨大的潜能，人也的确有着无限的可能性，但是，人毕竟是人，而不是万能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知识，你也不可能熟练地掌握了天下所有的技艺，你更不可能做完天下所有的事情。了解了这一点，你也就了解了我们的社会为什么会有各行各业的分工，你也就了解了一个成功人士要走向成功绝不会仅仅靠他一个人单枪匹马地去冲锋陷阵。
现代社会生产的一个突出特点，也就是它不同于过去作坊式生产的地方，它是以流水线式的生产为基本模式，即集体的力量越来越重要，甚至，任何一个产品，单是依靠一个人的力量根本是无法生产的。
香港金融界巨人、新鸿基银行有限公司主席冯景禧先生，在20世纪五六十年代开始了创业，他与友人一起开办了新鸿基地产公司。由于他善于经营，很快就成为香港一家规模较大的房地产公司。1969年，冯景禧创办了新鸿基证券公司，并在新成立的远东股票交易所得到了一个席位。到了20世纪90年代，新鸿基银行资产已达42亿元港币。
冯景禧在事业上取得了如此巨大的成就，除了他在经营上与欧、美公司联营，在经营策略上要多为零散的小户服务，更重要的是冯景禧得益于在网罗人才和使用人才上的成功。
冯景禧认为，财物欲尽其利，管理欲尽其力，这都少不了人才的力量。但人多为患，关键就在于合理地组织和使用。在管理方面，冯景禧实行“精兵简政”的策略。这不仅省掉了许多不必要的开支，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。
冯景禧常说：服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。在日常的管理中，冯景禧采取“分权放权”的方法，让自己的下属多抓具体的事情，一般的日常事务，他更是极少过问。他的主要精力是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新的业务。公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般都不干预。
冯景禧的这种管理方法，是典型的现代化管理方法。他的成功，也说明了这种管理方法的科学性。
给下属一定的权力
有的人工作十分繁忙，可以说：“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落伍了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。
授权是领导者走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，他们必须向员工授权。这样做的好处很多；
授权可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。
授权可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。
授权可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。
授权可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。
人们都知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好，为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容：
第一，要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果授权者能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如尽看员工的短处，那他就有可能由于担心那个员工的工作而对其加倍操心。这样，员工的工作勇气就会降低。员工缺乏工作上的勇气，其上司的成功率就不可能会很高，所从事的事业也不会有多大希望。所以，身为领导者，对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。
第二，不仅交工作，而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付员工去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦：将权力授给员工，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干净利落的。身为领导者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即员工对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权：对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，员工会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
第三，不要交待琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。
第四，对员工不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了员工，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么员工的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就该着手帮其修正。如果员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，员工的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
开发下属的积极性
在一家小公司，靠某个人的出色表现，就能将这家公司做得很成功。但是，如果你想将这家公司做强做大，光靠自己一个人单打独斗是不行的，你必须非常重视并利用下属的智慧，充分发挥团队的潜力，这是在激烈的商场竞争中获胜的保证。
“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下幸之助反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍，谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝，专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。
对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地作出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
在某些企业中，经理应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真地研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
李嘉诚在谈到自己商业成功的经验时说：“我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源、市场资料。当我们决定一件比较大的事情时就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。
此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
在鼓励下属提建议时，要遵循一个原则：忽略微不足道的小缺点。
有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。
得人之力者无敌天下，得人之智者无畏圣人。一个经营者若充分利用下属的智慧，就能成为一个纵横商场的智慧型领导，并在商战中品尝胜利的滋味。
培养自己的业务骨干
即使是超人与天才，终究也脱不了凡胎。任何一个领导者，都有其力所不及的事情，都有其疏忽大意的地方，这就需要精明强干的人才辅佐自己。
李嘉诚在谈到量才用人时说：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
主帅将大量思考活动用于全局工作，具体的执行工作就要由“将才”来干。但是，“将才”往往不是找来的，而是调教出来的。哪怕他原本是个人才，也需加以调教才能使他融人到团队工作中。
不是每个领导者在获得自己青睐的人选者时都应该立即展开学习的历程。基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位人选者发展必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
