第一节 账目制度
公司在选定好财务总监、财务经理、会计、出纳等财务人员之后。就要制定一整套完整的财务制度来管理、监督和发挥财务部门的作用。
——戈登·摩尔（英特尔公司的创始人之一）
为了公司的管理和评估之便，应该用数字统计所有能统计的事。充分掌握它的运行规律，保证公司健康有序地运行，必须建立账目制度。
应该从哪些账目着手呢？下面各项是每个公司共有的账目：
①盈亏统计表；
②决策表；
③现金流转表；
④预算表；
⑤销售额表；
⑥成本和价格分析表；
⑦汇票。
精明的经理会不断审查这些账目，有计划有标准地做好管理。如果要给员工看销售额、盈亏统计等账目，以期达到激励效应的话，最好把数字以直观的形式展现出来（如用表格、图文），会更快更有效地帮助员工了解账目，达到你的目的。
第二节 短期财务报告制度
总经理不要被每日应接不暇的信息所包围，因为他的任务不是埋头钻进纸堆里，他需要的是重要的财务信息。
——刘文汉（香港制造假发的开山鼻祖）
短期报告，是快速、及时地报告，它有助于公司总经理做出管理决策。它和财务报告的基本性质大不相同。
短期报告是给公司管理者及时信息的内部报告。不需要精确，只要比较准确就可以，但要相当快速。短期报告可以涉及许多重要的变量。包括：
①日销售额；
②银行的现金数额和你账本上现金数额的对比；
③产量的增长；
④库存水平。
下面为你使用短期报告提出几点建议，也许你会发现它们很有用处：
①通常将周末的日期划掉，这样可以快速地做更多的与往年的相应星期的比较，因为每年的日期各不相同，但星期相同，所以比较时只比较星期，不比较日期；
②在星期下面画线，这是比较快速简捷的方法；
③有时在预算中做出供求比较的一栏，加速对当日情况的分析；
④有时在报告中做出每星期比较的百分比一栏，这样便能一览无余了。
第三节 完善4类报表，实现公司价值最大化
对于成长性，我们一般看公司未来5年的财务报表，如果未来5年的成长预期能够给我信心的话，那我会把它列入投资目标的行列。
——苏思华（著名投资家）
有人调查了几百个大公司的经理，数据表明，他们之中近80%的人每天早晨走进办公室后所做的第一件事就是阅读早已放在他们办公桌上的公司前一天（或上一期）的各类财务报表。
财务报表的种类很多。大致可分为以下四类：
（1）经营状况报表
如资产负债表、财务状况变动表、现金流量表、存货明细表和固定资产明细表等。这类报表主要反映公司的财产、资金状况。
（2）经营成果报表
如损益表、利润分配表、商品销售利润明细表。它是反映公司经营成果及其分配情况的会计报表。
（3）费用成本报表
如管理费用明细表、销售费用明细表、财务费用明细表、商品产品成本表和主要产品单位成本表。这类报表反映公司经营过程中各种费用和成本。
（4）业务收支报表
主要包括主营业务收支明细表和营业外收支明细表，这类报表反映公司的经营业务收支和营业外收支情况。
当然，如果你的公司还只是初创，不可能要有这么多的报表，而且，你也不会有时间仔细地研读这么多报表，但是几类主要的报表还是必需的，随着你公司业务的扩大，这些报表体系要逐渐完善，你要阅读的报表量也会大增，因此，你需要培养自己迅速的发现数字中隐含的问题的能力。
第四节 总经理一定要熟悉——资产负债平衡表
通过增补相关和可靠的信息，财务报表将继续扮演重要信息资源的角色。
——刘文汉（香港制造假发的开山鼻祖）
资产负债平衡表反映各个期末（月末、年末）公司拥有的或控制的经济资源，公司所承担的债务和公司所有者所享有的权益。它能够总括反映公司在该日的财务状况，下表是瑞普公司的资产负债平衡表。
资产负债平衡表的分析：
①资产负债平衡表不是一个过程影像，而是一个定格画面，它反映的是某一时点上公司的财务状况，反映该时刻公司的资产、负债和所有者权益怎么样。
②它是一个“均衡”表，表示你的公司拥有什么、负担什么。我们已经多次说过，一种生命状态必然是一种内外交换的平衡状态。你公司所拥有的便称为资产，负担的便称为负债或股东权益，不允许二者之间出现偏差，因为任何一笔负债或股东投资都会增加公司资产，而任何一笔资产都要来源于负债或归属于股东收益。会计原理的基本公式即当为：
资产=负债+所有者权益
这个公式体现了经济活动的“均衡”思想。由上例我们可以看到，瑞普公司的资产和负债双方都是490000。这便是“平衡表”名称的由来。
③平衡表中的数据都是按原始成本计算的，而不是按资产的市价来计算。
④平衡表上所反映的只是具有货币价值形式转移的经济活动。如公司的经理某日与一重要客户达成了一个对公司发展有决定意义的意向共识，但这一活动由于不能用货币数字来表示，所以无法计入平衡表。在可以计入平衡表的各项业务中，每一笔都要在公司的资产和负债方面发生等额的反映。如公司从银行取得一笔贷款，在增加了公司资产的同时，也增加了同一金额的负债。
⑤将资产负债表上各项目和期末数和期中数进行对比可以从总体上了解公司财务状况的走势，分析不同时期财务状况有什么变化。财务状况趋于好转，分析不同时期财务状况有什么变化，财务状况趋于好转、还是趋于恶化。
⑥资产负债表上的信息还对分析公司偿债能力和营运能力有重要作用，这将在本章的后部分介绍。
第五节 总经理一定要熟悉——损益表
我们必须比以往更加注重财务报表使用者和他们的决策需要。
——弗雷德里克·特曼（硅谷之父、斯坦福大学前副校长）
损益表是反映公司一段时间经营成果的会计报表。下表是瑞普公司的损益表：
损益表分析：
①损益表不同于平衡表，它是一段过程记录，通常反应公司一年、一季或一月的营运状况。公司管理者可以利用损益表提供的会计信息，了解公司在某一经营期间实现利润或发生亏损的情况，评价公司经营业绩的好坏，分析公司盈亏增减的原因，预测未来盈利能力的变化趋势，从而作出相应的决策。
损益表是一种递进式的层梯表，业内人士戏称为“剥皮表”，由例中可以看出销售额减去成本得出毛利，再由毛利-营业收入-税前利润-税后利润最后得到纯利。这样，你就可以清楚地看到每一环节的损益情况，尤其可以看出各环节的费用情况，这有助于你改进现行的管理工作。比如你的公司毛利很高，但利润额却大幅下降，那么就说明你的公司的行政管理费用过多了，你有必要考虑精简机构、理顺业务环节、裁减办公用品预算等等。
②有一些支出并没有发生资金的流出，只表现为应付账款，但在下一期会表现出来。还有一些支出（如折旧），不是现金的流出。
③要分清业主的报酬与员工的报酬。员工的报酬（如工资、奖金、补贴）应算作费用计入成本，而业主的所得却要从纯利中支出。
④现金收入和赊销收入都属于营业收入。计算虽然如此，但请注意你的应收账款的比例不可过大。因为现行欠债难收的现象屡见不鲜。
第六节 总经理一定要熟悉——现金流量表
我们是通过当期财务报表信息（即净利润的好坏消息）来预测未来盈利能力，并以此一步步地阐述决策的过程。然后，再通过盈利能力进一步预测未来投资收益，以达到投资者的最终目的。
——诺兰·布什内尔（Atari创始人、电子游戏机之父）
欧美工商界有一句著名的格言：“现金为王”。如果说资金是人体的血液，那么现金便无疑是血红蛋白了。“生命在于运动”，公司的生命在于循环和周转，而现金无疑是公司的最基本的周转条件。如果一个公司没有可周转的资金，那必然会死气沉沉，虽不倒闭亦也离倒闭不远了。现实中这样的情况很多，许多公司账面上营业收入、利润均很丰厚，但却多为呆账死账、或者凝结在无用的固定资产上，现在的许多国有公司都属于这种情况。在创业之初，更要小心这一误区，千万要注意自己资产的流动性，密切关注现金的流动。
这里所说的现金，一般指活期存款和现钞的总和，还包括一些可随时变现的短期证券。现金是最低等的信用形式，但却是最“自由”的形式。受宏观形势、银行坏账、公司三角债等现象的影响，我国公司目前对现金是十分宠爱的，许多公司产品都订有现金结算和其他方式结算两种价格，一些重要材料、紧俏商品更是只青睐现金。现金（尤其现钞）对公司自身的好处也是显而易见的：一是随叫随到，随时可用，方便迅捷；二是有一点“来去无踪”的意味，可以进行一些私下或内部交易，尤其是公司希望对自己的供应者和客户关系加以保密时，现金将无疑是最为方便的了。
现金流量表成为主要财务报表的时间并不长。1987年l1月美国财务会计准则委员会公布了第95号财务会计准则说明书，要求从1988年7月15日起，各公司应呈交公布现金流量表，从那以后，现金流量表已越来越为工商界业内人士所瞩目。
面是现金流量表的一个典型表式：
现金流量表分析：
①资产负债表和损益表只能表现公司某一时期的经营成果，但不能表现公司具体现金收入情况。如某公司销售一批商品，1995年12月完成商品所有权转移，但并未收到现金。这笔收入会以应收账款的形式算作营业收入反映在资产负债表和损益表上，虽然公司并没拿到钱。有可能1996年3月，公司才收到钱，但那时，这一收入却不能再记入资产负债表和损益表。因此只有现金流量表才能反映公司实际的现金收支情况。
②现金流量表反映公司在一定时间之内现金的来源和应用情况。如前表所示，主要包括三个方面，即经营活动现金收支、投资活动现金收支、融资活动现金收支。
A.经营活动的现金收入包括：股票投资的现金股利、时外贷款的利息、商品销售收入、劳务报酬费、应得的赔偿或保险费。
支出包括：购买生产资料、购买管理用品、工资报酬、购买社会服务、纳税、支付利息和其他现金支出。
B.投资活动现金收入包括：出售固定资产（如设备、厂房、土产）、出售投资证券、回收对外投资。
C.融资活动现金收入包括：短期借款、长期借款、对外发行股票、对外发行债券。
支出包括：归还借款、回购股票、回收债券、支付利息。
③你要注意自己的公司的现金流入多是来源于哪些方面？是主要来自日常经营活动的创收？还是来自对外的借贷？虽然，公司需要对外借贷，但毫无疑问，如现金的流入多是由创收和自身积累，这将更令人欣喜，也要可靠得多。
④注意你公司现金流入流出的比例。如果连续几个月都是净流出的话，那你无论如何都应警惕了。
⑤对你公司日常经营所需的流动资金规模有一个清楚地估计。观察公司在现实情况下流动资金是经常有余还是不足。有余的话表示资金未得到充分利用，应提高利用率，扩大收益。不足则显示出现有经营活动不够流畅，有僵化之处，公司营运能力未有充分发挥。
⑥注意营运资金应保持一种稳定上升的趋势，这样有利于公司长期发展，不要过多提走你公司新增的流动资金，那有养蜂人割蜜的意味。
⑦对待具体的业务项目上，可以分析该项目何时能开始现金的净流入？何时这些净流入可收回投资？何时产生净利润？其投资规模、利润规模和回收周期之间的关系如何？
⑧如果公司销售营收化营运资金增加得快，最要注意收入回收的风险性。如果公司营运资金比销售营收增加得快，则要具体分析原因：如是历史原因，则要编制一跨度期长的损益表比较；如在公司创立初期，属正常情况，应尽快使公司走上正轨；如在公司运行期，则要更注意公司的资产结构和借贷资金的使用效果。
第七节 财务部门全程参与重大经营决策活动
正确的决策来自众人的智慧。
——T·戴伊（美国社会学家）
公司重大的经营决策，要有财务负责人参加，并进行经济效益的论证。公司重要的投资、筹资项目，新业务的推出，科研开发，技术改造等重大举措，除进行技术上的论证以外，要把经济效益放在首要地位加以评析，并以此决定取舍。
财务要改变过去的监督服务型管理为决策参与型管理的思路，在此基础上建立新的财务管理思路，激励财务人员参与公司全过程的经营管理，进行全过程的经济效益控制，将财务管理渗透到公司经营过程中的各个环节和各个方面。通过财务管理，灵敏、综合地反映公司经营过程中的各种情况，提高公司适应市场变化、抵御市场风险的能力。同时，财务主管部门要保持与计划建设、市场经营、运行维护等主要职能部门的高度协同。
第八节 推行全面预算管理
会干的，不如会算的。
——犹太商谚
公司财务部门要与其他部门充分配合，协调行动，用编制全面预算的办法，来规划与控制公司未来的全部经济活动，实行全面预算管理。
财务部门要做预算工作中大部分的工作。公司总经理应在预算上保持最终决策权，一方面保证最高层领导的重视，同时能及时协调各部门及分公司之间因关键性计划变化而引起的争议。此外，应确保所有涉及人员有机会参与预算的编制过程，一些基层工作人员的参与可以使预算更切合现实，同时会使管理者注意到那些对预算过程尤为重要的信息。
第九节 在合法避税上找回一些利润
合法避税上可以让你找回一些利润。
——犹太商谚
在这个世界上不是所有的钱都能挣的，有些钱可以挣，但有些是不能挣的。因此一定要守法挣钱，不能越规。在犹太商人的观念中，他们既信守“绝不漏税”的观念，但为了多赚点利润，他们也在税收上想了不少点子，最后的答案是两个字：避税。善于“合理避税”是犹太人的护钱之道。
合理避税是指纳税人在充分了解现行税法的基础上，通过掌握相关会计知识，在不触犯税法的前提下，对经济活动中的筹资、投资、经营活动做出巧妙的安排，达到规避或减轻税负目的的活动。
①利用纳税人身份达到合法避税。除特殊委托加工和进口货物的纳税人外，其他均为一般纳税人。
②转让定价。通过关联公司，达到整体最大限度的逃避纳税义务。对产品、劳务的交易不按市场价格进行，在税率高地区采用高进低出，在低税率地区采用低进高出，以达到整体的避税。通常在跨国公司中才采用这种形式。
③公司存货计价避税。利用公司内部具体的核算方法和存货的市场价格变动，采用高转成本，低赚利润的办法。
④折旧。采用税法允许而对公司有利的折旧方法。
⑤资产摊销法。对无形资产、递延资产、低值易耗品、包装物、材料的摊销尽可能保持成本最大化，税前利润最小化。
⑥筹资租赁法。以支付租金的方法降低公司利润和税基。
⑦挂靠避税。例如挂靠在科研、福利、教育、老少边穷地区。我国税法规定，对大专院校和专门从事科学研究的机构进口的仪器、仪表等，享受科研用品免税方法规定的优惠，即免征进口关税以及增值税。同时，为了促进高科技产业的发展，对属于火炬计划开发范围内的高技术、新技术产品，国家给予相应的税收优惠政策。由此产生了挂靠科研避税法。
其实总经理苦心经营各自的一方天地，并没有多少时间运用他们高超的智慧去思考如何避税。避税不应是从商者的根本目的，即使是一个天才避税者也不能够通过避税使公司发达。避税的根本目的应在于促使管理者对管理决策进行更加细致的思考，进一步提高经营管理水平。
第十节 强化资金管理
公司管理要以财务管理为中心，财务管理则要以资金管理为中心。
——何国华（沈阳市汽车工业资产经营有限公司董事长兼总经理）
财务管理的核心内容就是研究公司对资金的筹集、计划、使用和分配。应主要强化对资金的管理，需要在以下几个方面做好工作：
①加强资金的预算管理。对资金的预算不仅要控制支出，更重要的是使公司获得最佳生产率和获利率。通过对公司现金流量实施收支预算管理和资金预算管理，并通过资金的预算管理和资金动态管理，把握好资金的流量流向，在资金的运用中做到事前有规划、事中有控制和事后有分析。通过利用资金预算管理的手段，提高资金管理水平，最终实现公司的自我控制。对于资本预算管理，需要强调的是，合作是至关重要的前提条件，要充分做好不同职能部门成员之间、上下层管理人员之间的相互合作，确保预算方案有利于公司价值最大化的财务目标。
②为保证资金的高效周转，财务部门要对公司资金统一管理、集中调度、高效使用，进一步完善现有资金调度中心的资金统管形式，内部资金调用模拟银行结算。
③协同公司用好资金，保证重点工程的需要，提高资金使用效率。资金调度中心要建立投资可行性研究决策机制，加强对资金的动态管理，树立资金的时间价值观念，帮助公司用好用活资金，加速资金周转，使资金的流量、流向都得到最合理的配置。
④在保障公司建设资金的供应时要紧密结合其特点，充分利用折旧资金来源并配合投资的回收期进行银行贷款，降低资金的使用成本。
⑤对临时性流动资产主要运用临时性负债筹集资金来满足其资金需要，对于永久性流动资产和固定资产主要运用长期负债、自发性负债和权益资本满足其资金需要。
第十一节 建立会计信息决策支持系统
差错发生在细节，成功取决于系统。
——比尔·马瑞特（全球最大的连锁饭店马瑞特总裁）
市场竞争的加剧，公司经营管理决策的加强，迫使会计走出记账、算账、报表的圈子，参与事前预测、控制和经济决策等管理活动。近几年以来，公司经营决策所涉及的面越来越广，灵活性越来越大，决策目标多元化，战略决策、阶段决策与即时决策并存，并越来越多地涉及到不确定性和非财务指标。在这种情况下，单凭会计信息进行决策，是十分困难的，必须将科学的决策方法、专家知识与之相结合。因此，将决策支持系统（DSS）与会计事务相结合建立会计决策支持系统（会计DSS），以辅助生产、经营是十分必要的。
第十二节 成长性公司财务管理的四个问题
要制定好财务战略——资产结构。
——《青年时报——财经新闻》
（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋则束缚发展。在成长性公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
（2）发展速度与资金筹集
在成长中，私营公司总经理面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。然而有的公司搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。
要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长型公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
（3）扩张与控制
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是公司地域分散，管理点增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成了矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展，就成为成长型公司财务管理的重大挑战。
一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。
（4）市场应变与决策支持
从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长型公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具为决策者提供有价值的建议。
