修炼管理
□纪律是公司的生命
管理者要明确一点：对一个公司而言，最重要的就是纪律，与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇，是因为他的东西全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的公司的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
那么，事件的真相到底是怎样的呢？
原来，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年间业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对员工也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
然而，一雄根本不予理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
这样一来，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
（1）为了保证纪律要不讲人情
纪律是无情的，所以让人难以理解。但是，纪律不是人情的问题，而是关系着整个组织的生死存亡。
在上面的故事中，对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样是会毁掉过去辛苦建立的公司体制和组织基础的。从这一角度来看，这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。
（2）纪律面前人人平等
公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好气候，老板尤其需要遵守纪律，身体力行，发挥表率作用。如果领导者破坏纪律，只用纪律约束下属，必然引发人心的不满，许多事情都会管不住。
【管理密码】纪律保证秩序
中国有句古话：“严师出高徒。”老板必须明白，严格要求乃是为下属的进步着想，也是一种人格的移植，但不能夹杂任何的个人私怨，必须诚心诚意为对方着想才行。做到这一点，管理才能到位，才能有序。
□用制度管人，按规矩办事
在企业里，只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些天条，就会遭到制裁。一套好的规章制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。
公司的规章制度是人们根据生产活动中的客观实际情况的需要而制定的，它也是公司文化的重要组成部分。规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，便于管理的规范化，对执行者来说也是一种福音，因为大家只要按部就班做好手头工作就可以了。
顺美服装有限公司是北京市的一个著名公司。他们经过两年多的反复讨论，修订出台了《顺美员工行为规范》。这份《规范》包括了顺美员工的行为基本准则，公司概况，员工如何在集体中生活、如何工作及应有的礼仪礼貌等几个方面。此外，还教人以经商之道，办事之道，做人之道和处事之道；既规定了必须做什么，必须怎样去做，又阐述了为什么这样去做，做到了有什么益处，违背了它有什么害处。
《规范》的规定非常具体细致，使职工事无巨细，都有章可循。顺美公司在实际的经营过程中，依靠的就是按照规章制度，严格管理，他们强调十个“严”：产品标准严、质量管理严、能源管理严、原材料管理严、计划管理严、安全管理严、资金管理严、劳动纪律严、环境管理严和工作作风严。
原来复杂的企业管理和执行，经过《规范》的诠释，让每个员工对企业的理念、自己的职责都了然于胸。这份《规范》对许多已经有一定规模的私营公司的管理工作和公司文化建设都极具参考价值。
制度也好，规矩也罢，它们存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员各自独立的个人倾向规范引导，能量集中，小流束之成大川，因而能铸就较强的战斗力。为人处事，规矩自立，如此，便可处乱而不惊，应变自如。
（1）用制度简化流程
复杂的生产制造企业，尤其需要制度化管理保证执行的有效、简化。这其实符合管理的一个重要原则，那就是把复杂的东西变简单。
（2）把握好制度的时间性
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
【管理密码】制度管理是老板的必修课
一套完整、完善的规章制度，是一个老板管理人才，使用人才的法宝。一个有经验的老板，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。所以只有制订良好的规章制度，老板才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
□不杀鸡，就唬不了猴
“军令如山”、“军中无戏言”，历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。道理很简单，对军队来说，军纪是否严明直接关系到整体的战斗力强弱，所以将帅从来都把纪律视为夺取战争胜利的保证，把严明军纪放在治军的首要地位。
三国故事里，马谡丢失街亭以后，酿成了蜀军的惨败，最后诸葛亮挥泪斩马谡，上演了一出严明军纪的生动课。不可否认，马谡很有才能，诸葛亮也很喜欢他，还有许多人为他求情；但是诸葛亮站在最高领导者的位置必须首先考虑到全局，如何有效统帅部属。从治军的角度来说，不听劝告、打了败仗，就应该杀，所以诸葛亮以严厉的杀头之罪惩罚了马谡，同时在更的层面威慑了众多士兵。
管理企业同样如此，老板只有确立赏罚分明的激励原则，才能提高团队的战斗力。尤其是，当有人违反原则、造成巨大损失时，领导者一定要举起钟馗剑，给予惩罚，从而对其他人产生警示作用。
大老板运用批评、惩罚手段要富有技巧性。“打一巴掌很重要，但一定要打得响，打得绝。”具体说来，惩戒下属要做到“稳、准、狠”三原则。
（1）要“稳。”
惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先要想到后果，能够拿得出应付一切情况的可行办法。
（2）要“准。”
批评、惩罚要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取做到一针见血。如果不能有针对性地进行惩戒，往往对方不服气，也容易丧失领导的权威。
（3）要“狠。”
一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，出尔反尔。
【管理密码】抓典型，搞示范
俗话说，杀鸡给猴看。为了做到令行禁止，领导者有必要抓典型，惩戒那些违规者，这样一来就能对其他人起到敲山震虎的作用，防止大家乱来。有了这个示范，相信多数人会坚守自己的岗位，省去了不少管理上的麻烦。
□企业家精神引来追随者
中国有句话：“小胜在智，大胜在德。”想赢两三个回合，赢三五年，有点智商就行；要想做大生意，要想一辈子赢，没有“德”绝对不行。
在管理上，同样如此。大老板能够把生意做好、做大，除了必要的管理才能外，一个重要本领是以自己的人格魅力、商业理念吸引优秀分子聚集到自己身边，靠着这种企业家精神打造出一支战无不胜的团队。
如果研究一下最近几年我国一些企业的失败，可以看到它们有非常大的相似性：首先企业老板在做人上失败了，然后企业失败了。就像普通的政府官员不能被称作是“政治家”一样，企业家也不是“董事长”或“老板”之类的头衔就可以概括得了的，它代表的是一种素质。
柳传志是中国企业界教父级人物，他说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿的少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
要部下信得过，就要行的正，立的直，实事求是。在日常的经营决策中，柳传志常通过实践证明自己的办法是对的。这样做派，让大家都很服气，内部人做事都井然有序，管理上并没有混乱，反而让柳传志把更多精力投入到企业发展方向、对外业务上。
（1）领导者要学会做人做事
领导者靠什么吸引追随者？金钱不可靠，人情不可靠，关系不可靠。最可以依赖的是人格上的魅力。但是要想把这种人格上的魅力很好地发挥出来，还需要企业家掌握一些“做人”的技巧，即要善于处理各种人际关系。因此，从某种意义上说，做人像做事一样，也是一种能力。
例如，《三国演义》中的刘备，在人品上虽然“忠厚老实”，但也有很多难以让人恭维的地方，然而，他的“做人”技巧却被很多人津津乐道，比如他的哭可谓一绝。正是有这种技巧，刘备才能够把才智比自己高的诸葛亮、把武功比自己强的关羽、张飞、赵云等人纳入自己的旗下，从而成就了一番事业。
（2）领导者要善于赢得人心
“得人心者得天下”，这句饱经历史见证的治国古语放在今天，依然掷地有声。国君想得到子民的拥戴，商家想得到消费者的青睐，老板想获得下属的支持……显然，这都是抓人心的问题。赢得了人心，大老板就有了追随者，管理也就易如反掌了。
比如，学会感情投资，能够让你留住人心、赢得未来。日本麦当劳的社长藤田田在《我是最会赚钱的人物》中谈到，将所有投资分类，研究回报率后可以发现，感情投资花费最少，回报率最高。为了留住人心、提升工作效率，藤田田每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当员工或家属生病、发生意外时，就能立刻住院接受治疗。这一做法解决了员工的后顾之忧，能够让大家安心工作。
【管理密码】锻造让别人追随的能力
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。一个人品德基础良好，一生都会很稳固，管理上也会少操心。
□向人性化管理要绩效
在中国的管理语境中，寓人治于法治，更符合中国社会的实际情况。这么说，并非否认在管理中忽视法治的力量，而是从历史传统和实际经验来看，在中国的企业管理中要善于发挥人际关系中的积极因素，强调个人的社会责任，重视个人的品德修养，实现良治。
全球华人竞争力基金会董事长石滋宜，在《企业经营首重人性化管理》一文中说：“在讲求高效率、竞争力的现代，许多企业致力发展具有优势的专业与技术。但是，如此就能为企业带来更多的财富吗？我想如果企业领导人忽略了所谓“看不见的东西”——人性化的管理，与其相配合，则失败的例子必定比成功例子还多。人性化的管理就是重视企业内最重要的资源——人，以人为本位的管理制度。”
把人性化管理纳入企业经营实践，向人性化管理要绩效，是每个大老板都要认真思考、身体力行的一个问题。顺应人性的特点，领导人需要从三个方面入手，对员工进行管理：
（1）营造企业文化，利用文化规范行为
在全球一体化和竞争日趋激烈的压力下，组织需要的是有归属感及全情投入的员工。要建立一支真真正正、全心全意为企业奋斗的队伍，管理者需要更加深入了解及满足员工的需要。比如，关怀员工家庭让家属分享员工取得的成绩，等等，都能有效提升员工的对组织的归属感，更乐于回馈企业这个大家庭。
让我们了解一下海尔、微软、联想、IBM等大集团的企业文化，就可以发现他们都在致力于营造一种人性化的管理理念，帮助员工成长，给他们施展才华的空间，等等。这些，都是人性化管理的应有之义。
（2）尊重人的本性，顺其自然加以引导
在企业里，每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
（3）进行行为塑造，利用习惯进行管理
管理者要树立这样一种观念：出资开公司的人不算老板，真正的老板，是实际在操作的员工。只有员工努力打拼，团队的目标才能实现，组织的发展才有前途，所以公司的命运其实是操控在员工的手里。在这一思想指导下，管理者应该把目光集中在主要的和关键的事务上，让员工凭借自己的实力自由拼搏，帮助他们完成自我管理、自我塑造。
研究发现，那些关怀员工、对员工好、帮助员工达成目标的主管，手下的员工大都能自我管理。这样的主管同时管理五六十个员工，也不会出什么问题。有些主管不过带五六个员工，麻烦却层出不穷，就是不懂得帮助属下做好“自我管理”。
【管理密码】寓人治于法治
管理者明定制度，但也明白所有制度都是死的，而人却是活的，必须“在制度许可的范围内，衡情论理”，然后才加适当的调整，合理解决。一个不可否认的现实是，今天的西方仍然法治大于人治，而东方则依然人治大于法治。寓人治于法治，更符合中国社会的实际情况。
□多一些领导，少一些管理
管理大师杰克·韦尔奇：“如果团队的大部分人是在被迫前进，那么这无疑是一种失败。管理只有建立在领导的基础之上，而不能将领导建立在管理的基础之上。”
今天，远景规划，人本管理和变革管理日渐成为左右公司成败的重要命题。在这种大环境下，大老板需要用什么方式来带领员工实现公司目标？有人可能说：“要领导，不要管理。”特别是家族公司的很多人更是这么认为。
在一家美国公司的操作间里，一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红的颜色好看吗？”
调色师听完以后，站起身来直视着他，回答道：“第一，亲爱的黄副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，黄副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的黄副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”
“Sorry，Sorry……”这位主管此刻才知道自己管得太宽了，不由得脸一红，连声向那位调色师道歉。
由此可见，如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。这是大家应该吸取的一个教训。
联想总裁柳传志说：“从销售、生产到物流资金的控制，这是公司管理一个浅层次。更深的层次是班子怎么配合好，战略怎么制定得好，这个战略有战术步骤去执行它。还有怎么能带好队伍，让你员工有积极性，有很好的公司文化，这是更深层次的管理。只有公司，公司的主要负责人，对这个有深刻的认识，才能使得公司在这方面跟得上，这时候奠定好了以后这个公司才会发展大，做得更长久。”
事实上，在任何时候，管理和领导都缺一不可。“纯粹的管理”和“纯粹的领导”都不能很好地发挥作用。我们主张多一些领导，并不是排除一切管理，而是要强化领导的优势，多一些领导，少一些管理。
（1）关键时刻需要有力的领导
在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相伴似乎使公司运转良好；在公司发展时期或重大转折的关键时期，有力的领导伴随着某种适度的管理，可能更符合公司运作的要求。
（2）领导是真正的制胜之道
无论什么时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。特别是不断激化的竞争和逐渐成熟的商业环境使公司的生存与发展变得更加严峻，在此情况下，大老板仅仅做管理工作是远远不够的，公司更需要的是大老板的领导和决策能力。管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。
【管理密码】管理应具有层次
优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。作为大老板，管得过多、过细，往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响私营公司的效益。对于员工来说，大老板一会儿说东，一会儿说西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而大老板在领导与管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。
□用柔性管理去“化解。”
春秋时期，田单辅佐齐襄王治理国家。一次，两人经过淄水，看到一位老人光着脚趟水过河。上岸以后，老人经受不住严寒，昏倒在路边。田单急忙脱下皮衣，给老人穿上。
看到这种情形，齐襄王不满地对身边人说：“田单对老百姓施恩惠，不就是打算借此逐步夺取我的国家吗？应该时刻提防着他。”
旁边的大臣贯殊说：“大王不如顺势表扬田单，就说：‘寡人忧虑百姓饥饿无食，田单收容他们，并且供养他们；寡人忧虑百姓寒冷无衣，田单脱下皮衣，给他们穿；寡人忧心百姓劳苦，而田单也忧念百姓，合于寡人的心意。’我们嘉勉田单的善举，就是在表现大王对百姓的善行。”
于是，齐襄王接受了大臣的建议，立即赏赐田单，并且夸奖他的行为。周围的人看到这种情形，纷纷议论：“田单爱护老百姓，原来是大王教的啊！”
在这里，齐襄王接受大臣的建议，没有斥责田单抢自己的风头，反而通过巧妙的领导艺术提升了自己的形象，这是把坏事变成好事的化解之道。
以化解代替解决，除了领导人具备处置问题的能力和手段之外，要特别重视化解的后果，要尽量减少后遗症。按下葫芦又起瓢，不是最佳的结果。那么，有什么好方法呢？在这里，大老板不妨像齐襄王那样，从部下那里得到启发，多听取他们的意见和建议，不但让对方得到被尊重的感觉，更能找到解决问题的良方。
在管理中实现“化解”的目标，而不是上来就想办法“解决”，一个重要原因是中国人不好管理。所以，“化解”这种柔性管理术就很有必要了。
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
（1）用柔性管理打破组织边界，提升运作效率
未来的商业环境瞬息万变，战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，快速决策、快速执行。显然，只有柔性管理才能提供“人尽其才”的机制和环境，打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力。
（2）用“柔性管理”管理好知识型员工
在知识经济时代，主要财富来源于知识。知识，既包括专利、科学发明和特殊技术等形式存在的“显性知识”，也包括员工的创造性知识、思想。尤其是后者，存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。因此，领导者必须借助“柔性管理”，让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”。
（3）柔性管理必须与刚性管理相结合
柔性管理有自己的优势，但不是万能的。在实际工作中，两者是相互影响相互渗透的。完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，因此刚性管理是管理工作的前提和基础，也是柔性管理的立足点。刚柔并济，才是高效益管理的源泉。
【管理密码】提高“化解”的能力
把人和事结合起来，并且注重他人的心理感受，就是化解。从这个角度来看，大老板出众的魅力，在很大程度上得益于他“化解”的能力，把常人看来棘手的问题轻松解决掉，超越常人的想象。
□尊重对方意见，但要找后账
在企业管理过程中，一个独断专行，听不进不同意见的领导者，是非常可怕的。“独裁者”往往会非常自信地说自己独断是一种果断，因为自己比一般人能力更强，更有远见。
实际的情况是，大老板是企业的最高领导者，别人没有任何的办法，他们只能一切按照你说的去做。有时候领导者的个人决策是正确的，甚至是非常卓越的。但是作为一个大企业的领导者，你可千万别以此认为你的任何决定都是正确的，更不能认为你是惟一正确的。
为了引导员工自动自发地工作，提升企业运作效率，大老板首先要做到的就是不要独断专行，要学会尊重别人的意见。
一位大老板在谈到自己的管理心得时，这样说：“在监管和决策方面，事前充分沟通，事后反思总结成为了常态。对于难以避免的个别失误，要和管理层‘找后账’，反思这一次的问题出在哪里。相对放权，绝不意味着放手让他们‘试错’。”
仔细分析不难发现，这样做的好处有两点：
（1）员工得到尊重，更能卖力做事
尊重别人是一种美德，更何况“员工是企业的细胞”，管理者有时需要聆听员工抱怨，有时候需要甚至要扮演“出气桶”的角色。员工由于各方面的原因，在许多时候是想倾诉，想找一位自己信得过的听众。
在开会的时候，尤其是在讨论公司的某一项发展决策时，每当员工想表明自己的观点时，管理者都有想马上插话的冲动，这种诱惑真是强烈得难以克服。但是，即使你是公司最高的管理者，抑或是你的下属的发言有很大的漏洞。这时如果你插话了，你就会给你的下属以这样的印象：你觉得他的话不值一听，他的建议不值一提。这样会使你的下属感觉到一种不能得到信任的挫败感，进而影响他们在工作中的效率和效益。
相反，员工得到尊重，往往能获得主人翁的地位，在工作中积极实现自我价值，从而充分发挥了人力资源的应有价值。这种无需管理就能带来的益处，需要大老板谨记。
（2）尊重不等于盲从，“监管”很重要
尊重下属，又分有原则的尊重和得体的尊重。如果作为管理者的你能够容忍与你的看法相左的观点，别人就会觉得他们的观点值得一说也值得一听。只要向他们表明你的观点和他们的一样。越是能容纳别人的观点，就越能表明自己看重他们。所以，领导者需要的就是手下员工对自己的这种信任感，这样的企业往往是生机勃勃，前景无限的。
不过，在尊重下属的这一点上，也要有一定的“度”。如果自己的下属在某一件事情上明显地说错了或者是做错了，作为他们的领导者一定要向他们“讨个说法”，这样的做法又能够使他们意识到自己的不足和缺点，在以后的工作中才能更加认真和仔细。领导者对于管理工作中这样的“后账”是必须加以重视的。
【管理密码】建立平等对话的机制
领导者和员工之间要相互信赖，坦诚相见。同时要互尊互敬，取长补短。领导者应该从维护下属的自尊出发，谦虚谨慎、真心实意向下属学习、征求意见，这样既能赢得对方的好感，又加强了企业的凝聚力。但是这种尊重更要时刻把握好一个“度”。
